E-Book, Deutsch, 240 Seiten
Albert Sorry, ihr nervt mich jetzt alle!
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-96267-473-1
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Mit Nervensägen im Job umgehen, ohne selbst den Verstand zu verlieren
E-Book, Deutsch, 240 Seiten
ISBN: 978-3-96267-473-1
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Unter Nervensägen
Die Abteilungsleiterin ist seit ihrem Achtsamkeitstraining nicht etwa empathischer, sondern passiv-aggressiv. Ein Kollege verkündet, er kämpfe trotz Konzernkarriere »gegen das System«. Ein anderer übt sich im »Quiet Quitting«, lässt also entspannt andere mehr arbeiten. Wieso sind heute nur alle so anstrengend? Die halbe Belegschaft pflegt ihre Macken, erwartet für sich aber unbedingte Toleranz. Kein Wunder, wenn die eigenen Nerven blank liegen!
Doch Attila Albert zeigt humorvoll und lebensnah, wie Sie mit nervigen Chefs, Kollegen und Geschäftspartnern unterschiedlichster Art – ewigen Opfern, streitsüchtigen Rechthabern, abgehobenen Weltverbesserern – umgehen können. Nutzen Sie deren Spleens zum eigenen Vorteil, damit Sie trotzdem Ihre Arbeit schaffen und selbst bei Verstand bleiben! Mit einem gezielten Aktionsplan und vielen Tipps aus seiner Coachingpraxis liefert er eine Anleitung für mehr Gelassenheit, selbst wenn alle anderen durchdrehen.
Autoren/Hrsg.
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NERVENSÄGENTYP 5: ÜBERMOTIVIERTE PROBLEMLÖSER - SO EFFEKTIV, DASS SIE VIELES NICHT MEHR MITKRIEGEN
Das eigene Leben als unendliche To-do-Liste: Diese Nervensäge nervt mit ihren Aktionsplänen, Prioritäten und Methoden. Zwar schafft sie damit wirklich mehr als andere, verpasst aber Spontanität, Spaß und Genuss. Es mag Zeiten gegeben haben, in denen sich Männer im schwierigen mittleren Lebensalter ein Porsche-Cabrio oder eine Harley Davidson für die Durchquerung des amerikanischen Westens gekauft haben. Das wäre heute zu materialistisch und genussfreudig. Am Ende isst der Betreffende noch ein Steak, trinkt Whiskey und raucht eine Zigarette. Lieber zwängt er sich daher nun in eine Hightech-Laufhose (»hochauflösende Textur, ultra-präzises Body Zoning, patentiertes 3-D-Klimasystem«) und trainiert für einen Marathon. Er schaut dabei mit den glühenden Augen des Asketen auf seine Apple Watch, ob Puls und Sauerstoffsättigung des Blutes im »optimalen Bereich« sind. Wenn ja, überzieht ein Lächeln sein hageres Gesicht und er rückt seine Kopfhörer zurecht, die die »Running Playlist« von Spotify wiedergeben. Leider sind solche Läufe einsam, wenn man nicht als ehrgeiziger Vorgesetzter wenigstens einige Kollegen zu gemeinsamen Runden motivieren kann. Nur die wenigsten haben eine Partnerin, die ebenfalls bei Wind und Wetter über verlassene Landstraßen rennen will, anstatt in der kuschlig warmen Wohnung bei einem Glas Rotwein eine Netflix-Serie zu schauen. Aber gerade daraus zieht unser Leistungsträger seine Befriedigung: »Wann immer du etwas ernsthaft verändern willst, musst du als Erstes deine Standards erhöhen«, hat schon Tony Robbins gesagt. »Der Weg zum Erfolg führt über massives, entschlossenes Handeln.« Also das nächste Mal vielleicht gleich einen Double-Ultra-Triathlon? Stresst mit seinem Drang, ständig etwas zu bewegen
Gelegentlich treffen wir auf Menschen, die so gut organisiert sind, wie wir es alle gerne wären, und die so logisch und konsequent handeln, wie wir es eigentlich auch gern tun würden. Ihre To-do-Listen sind abgearbeitet, ihre Projektordner aufgeräumt, ihre Kalender gepflegt. Sie halten ihre Abgabefristen ein oder verschieben sie gut begründet. Auch ihre Gesundheits- und Fitnessziele erreichen sie, indem sie ihren Ernährungs- und Trainingsplänen tatsächlich folgen. Gleichzeitig erscheint ihr Leben aber auch oft recht eng, kontrolliert und freudlos. Das ist Nervensägentyp 5: der übermotivierte Problemlöser. Er ist effektiv, erreicht damit vieles, verpasst aber auch so manches. Andere nervt er mit seiner selbstgewissen Überzeugung, dass es für alles eine Methode, Technik oder »Tools« (Werkzeuge) geben müsse. Dabei entgeht ihm, dass sich die meisten ein anderes Leben wünschen - mit mehr Spontanität, Spaß und Genuss. Kurzprofil Problemlöser (Typ 5): Motivator, der sich und andere fordert Er ist außergewöhnlich gut organisiert, selbstbeherrscht und nimmt nur wenig persönlich. Stattdessen konzentriert er sich darauf, unter den gegebenen Umständen (zum Beispiel aktuelles Team, Budget) das Beste herauszuholen. Um das zu erreichen, studiert er Fachbücher und -medien, liest Management-Blogs, nutzt Webseiten und Apps für mehr Effizienz. Damit ist er besonders zielorientiert, pragmatisch und besseren Ideen gegenüber offen. Mit seinem hohen Anspruch motiviert er sich und andere, neigt aber auch dazu, zu viel zu erwarten und zu fordern. Das macht ihn anfällig für Enttäuschungen und eigene Erschöpfung. Seine rationale Intelligenz ist hoch, seine emotionale Intelligenz (Empathie) ausbaufähig. Positiv gesehen: inspirierender Motivator Negativ gesehen: übergriffiger Mikromanager Nerv-Faktor: seine extrem fokussierte, damit auch enge Sicht und der subtile Druck auf andere, die sein Vorbild an ihre Unzulänglichkeiten erinnert Beste Gegenstrategie: Lernen Sie von ihm, was für Sie sinnvoll und verkraftbar ist, aber setzen Sie auch Grenzen. Das macht ihn stolz, hält ihn aber auf Abstand. Typisch für ihn ist der ewige Aktionismus und seine Entschlossenheit, alles »lösungsorientiert« und pragmatisch anzugehen. Selbst nimmt er sich da nicht aus, sondern fordert im Gegenteil zuerst von sich mehr als von Kollegen oder Mitarbeitern. Allerdings will er sich selbsterklärend schon als Vorbild verstanden sehen, dem nachzueifern ist. So ganz freiwillig ist das also nicht. Dabei gibt es auch Menschen, die gar nicht immer alles sofort »strukturiert«, »priorisiert« und »gelöst« haben wollen, sondern vor allem über etwas sprechen, nachdenken und es auf sich wirken lassen. Dieser emotionale und soziale Bedarf überfordert allerdings die Vorstellungskraft des Problemlösers ebenso wie die Tatsache, dass andere eventuell nicht so leistungsstark oder -willig wie er sind. Er kann es sich nur mit fehlender Motivation, Willensschwäche oder Unlust erklären. Hier zeigen sich ein Mangel an Empathie und überzogene Erwartungen an sich und andere, was ihm manchmal erst auffällt, wenn er selbst in der Burn-out-Therapie ist. Ein Anspruch, der andere überfordert
Hier fällt mir meine Klientin Janina ein, die es schon aufregte, wenn sie ihren Abteilungsleiter nur im Konferenzraum sitzen und sie erwartungsvoll anstrahlen sah. Selbstverständlich war er immer vor ihr da und wirkte so frisch, als hätte er vor ihrem Termin noch Zeit gefunden, eine Runde um das Betriebsgelände zu joggen, zu duschen und ihr Gespräch vorzubereiten. Sie hatte es, wenn er ihr Treffen mal wieder für 8 Uhr angesetzt hatte, vielleicht gerade so geschafft, ins Büro zu huschen und sich noch einen Kaffee zu holen. Er hatte schon seinen Laptop aufgeklappt, einen Stift in der Hand und einen Notizblock vor sich. »Geht’s gut?«, fragte er sie, lächelte sie an und rief dabei schon seine Präsentation auf. »Fangen wir an! Trug sie ihre Punkte vor, schien er jeweils nur darauf zu warten, bis sie ihren Satz beendet hatte. Dann - es passierte jedes Mal – skizzierte er auf seinem Block eine Matrix, die ihre Probleme »strukturierte«. Oder drei Kreise, die sich überschnitten, und - nach Beschriftung aller Flächen - einen »Aha-Moment« enthüllten. »Das rückt die Sache doch gleich in eine ganz andere Perspektive, oder?« Lange hatte sie überlegt, was sie daran genau nervte. Eigentlich war sie schließlich auch dafür, überlegt und geordnet zu arbeiten. Doch hätte sie zuvor gern erst ihre Gefühle, Unsicherheiten und Zweifel besprochen, ohne dass es immer sofort eine praktische Lösung geben musste. »Er gibt mir das Gefühl, als wäre ich eine völlige Chaotin.« Mit jedem Tipp wuchsen ihre Selbstzweifel. Sie spürte einen unausgesprochenen Druck, methodischer und besser organisiert zu arbeiten. »Bei meinen früheren Arbeitsstellen hat es immer gereicht. Jetzt merke ich gewisse Grenzen, auch wenn mich das selbst ärgert und ich das nicht gern zugebe.« Sie hatte sich vieles selbst angeeignet, erst spät berufsbegleitend einen FH-Abschluss nachgeholt. »Aber gegenüber denen, die schon mit Anfang 20 auf der Uni waren, bin ich immer im Nachteil.« Zwar wusste sie, dass sie respektiert und geschätzt wurde, auch von ihrem Vorgesetzten. »Es ist mir jedoch peinlich, dass ich vieles nicht genau weiß und mir von einem inzwischen jüngeren Chef sagen lassen muss«, meinte sie. Zwar erklärte er alles geduldig, bei Bedarf auch mehrmals, schickte ihr Dokumentationen und To-do-Listen. »Aber manchmal kommen auch schon Sprüche wie: ›Wenn du nicht klarkommst, dann strukturiere ich dich eben‹.« Das klang für sie schon fast nach einer Drohung. Sie fühlte sich eingeschüchtert und war sich nicht sicher, ob sie für die aktuelle Stelle nicht wirklich unterqualifiziert war: »Entweder mache ich noch einmal eine Weiterbildung, oder ich schaue, dass ich in eine Abteilung wechsle, in der ich allein klarkomme. Ich will nicht ständig den Druck oder das Gefühl haben, dass mich jemand an die Hand nehmen muss.« Die Weltsicht der Theoretiker bringt auch nicht viel
Wenn ein Dozent, Berater oder Stratege eine angebliche Zeitenwende – »immer schneller«, »unsicherer« – begründen will, behauptet er, dass wir schließlich jetzt in einer »VUKA«-Welt leben. Die Abkürzung steht für: Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität. Sie kam vor 30 Jahren in den USA auf, wird aber bis heute als Neuheit gehandelt. Fällt der Begriff in einem Vortrag oder Seminar, schaudert das Publikum genussvoll und tauscht untereinander stolze Blicke aus: »In solch gefährlichen, nie dagewesenen Zeiten leben wir also!« Dann geht es mit Bus, Bahn oder Auto entspannt wieder nach Hause. Tatsächlich waren alle früheren Jahrhunderte trotz Kriegen, Hungerkatastrophen und der Pest ein Spaziergang gegenüber dem, was man zwischen Großraumbüro, ferngeheizter Wohnung voller Haushalts- und Elektronikgeräte und dem nächsten Urlaub durchmachen muss. Mein Großvater lebte beispielsweise in der stabilen, sicheren und vorhersehbaren Zeit zwischen 1915 und 1970. Zwar verlor er schon als Kleinkind seinen Vater im Ersten Weltkrieg, wuchs in Weltwirtschaftskrise, Inflation und NS-Diktatur auf, die direkt in den Zweiten Weltkrieg führte, und fand sich danach im Machtbereich der Kommunisten wieder, ganz zu schweigen davon, dass er nebenbei noch arbeiten musste, in seinem Fall als Kraftfahrer. Aber ich bin sicher, dass er heute denken würde: »Zum Glück mussten wir nicht die VUKA-Welt mitmachen!« Will sagen: Ein Großteil der Thesen, Modelle und Methoden, von denen man hört und liest, ist lebensfremder Unfug oder etwas, das bestenfalls Theoretiker begeistert. Man denke beispielsweise an die »Teamrollen« nach Meredith Balbin von 19815: Es gibt genau neun Rollen –...
