E-Book, Deutsch, 249 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Batsching Internationale Personalarbeit in der Praxis
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-648-11078-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Erfolgsfaktoren und Tools für mittelständische Unternehmen
E-Book, Deutsch, 249 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-11078-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Thomas Batsching ist CEO des Beratungsunternehmens hr works_personalwerk (Karlsruhe und München). Er verfügt über langjährige Personalmanagement-Erfahrung in Industrie und Dienstleistung in verschiedenen Funktionen im nationalen, regionalen und weltweiten operativen und strategischen Personalbereich. Thomas Batsching hat in Deutschland und in Asien (Singapur) gelebt und gearbeitet.
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Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Vorwort
Teil I: Internationales Personalmanagement - wie geht das?
Elemente des internationalen Personalmanagements
Personalstrategie - kein 'Buch mit sieben Siegeln'!
Führung und Zusammenarbeit - weltweit: Leitlinien erarbeiten und weltweit umsetzen
- "Hier macht jeder, was er will!"
- Was steht in Leitlinien zu Führung und Zusammenarbeit?
- Wie kann man solche Leitlinien erarbeiten?
Führungskräftevergütung im Ausland - ein effizientes Steuerungsinstrument
- Weshalb vor allem die Vergütung der Führungskrafte im Fokus stehen sollte
- Wichtige Unternehmensthemen weltweit durchsetzen!
Weltweites Performance Management, Mitarbeiterentwicklung und Training - eigentlich ganz einfach!
- Was ist Performance Management?
- Wie gutes Performance Management funktioniert
- Performance Management und Personalentwicklung
Stellenbesetzung und Personalauswahl im Ausland
- Lokaler Mitarbeiter oder Expatriate?
- Internationale Rekrutierung - auf weltweiten Markten die richtigen Mitarbeiter finden
- Das liebe Geld: Was verdient man denn so in.?
- Auslandsentsendung
Teil II: Internationales Personalmanagement - zusätzlich wichtig zu wissen!
Erfahrungen und Personalkonzepte einzelner Unternehmen - Lessons learned
'Soft Start' im Ausland - gute Startmöglichkeiten mit begrenzten Kosten
- Baden-Württemberg International (bw-i)
- German Centres
- Das Office-in-Office-Modell: Starthilfe für den Markteinstieg in China - Ihr exklusiver Mitarbeiter vor Ort
- Sharehouse
- Startup Factory
Brexit - Konsequenzen für Expatriates in Großbritannien?
- Allgemeine Informationen
- Folgen des Brexit fur entsandte Arbeitnehmer
- Und wie steht es mit den Geschaftsaussichten allgemein?
Compliance-Verstöße in China - Haftungsrisiken für deutschen CEO/CFO!
Gutes Neues Jahr! Ende Januar oder im Februar?
Mitarbeiterbindung in China - attract, develop, retain!
- Attract - die richtigen Mitarbeiter aufmerksam machen und auswählen
- Develop - Mitarbeiter entwickeln und fördern
- Retain - Mitarbeiter an das Unternehmen binden
- Mitarbeiterbindung. muss man alles umsetzen?
Literatur/Quellen
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
4 Führungskräftevergütung im Ausland - ein effizientes Steuerungsinstrument
4.1 Weshalb vor allem die Vergütung der Führungskräfte im Fokus stehen sollte
In manchen mittelständischen Unternehmen muss jede Entgeltveränderung bei einem Mitarbeiter im Ausland von der Geschäftsführung in Deutschland genehmigt werden. Das ist nicht sinnvoll, weil solche Entscheidungen von der Geschäftsführung der Auslandsgesellschaft oder vom Management im Ausland getroffen werden können. Da das Management einer Auslandsgesellschaft üblicherweise die Verantwortung für die Kosten der Gesellschaft hat, werden solche Entscheidungen auch sorgsam und marktgerecht getroffen.
Aus unserer Sicht sollte das Stammhaus lediglich für zwei im Ausland tätige Mitarbeitergruppen Entscheidungen zur Vergütung treffen. Das sind:
-
die Geschäftsführung der Auslandsgesellschaft, die üblicherweise direkt an das Stammhaus in Deutschland berichtet, und
-
Führungskräfte, die an die Geschäftsführung der Auslandsgesellschaft berichten.
Und selbst für diese beiden Mitarbeitergruppen müssen nicht sämtliche den Themenbereich Vergütung betreffenden Entscheidungen vom deutschen Stammhaus getroffen werden. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick darüber, wer idealerweise was bzw. für wen entscheiden sollte. Da das Thema Vergütung eng mit dem Arbeitsvertrag verknüpft ist, wird er in der folgenden Übersicht mitberücksichtigt:
| Worüber wird entschieden? | Wer entscheidet für die |
|---|
| Geschäftsführung ... | Führungskräfte ... |
|---|
| ... der Auslandsgesellschaft |
|---|
| Arbeitsvertrag, allgemein | Stammhaus legt alle Details fest | Stammhaus legt nur Kernelemente fest (z. B. Probezeit, Kündigungsfrist, Wettbewerbsverbot) |
| Geschäftsführung der Auslandsgesellschaft legt alle weiteren Details fest |
| Entgelt |
| 1. Garantiertes Einkommen, Höhe | Stammhaus legt alle Details fest | Geschäftsführung der Auslandsgesellschaft |
| 2. Variable Einkommensanteile, Höhe (absolut oder in Prozent des Grundeinkommens) | Stammhaus legt alle Details fest | Stammhaus legt Maximalwert (absolut oder in Prozent) variabler Einkommensanteile fest |
| Geschäftsführung der Auslandsgesellschaft legt weitere Details fest |
| 3. Zusatzleistungen (z. B. Altersversorgung, Firmenwagen) | Stammhaus legt alle Details fest | Stammhaus legt Grundlinien einzelner Zusatzleistungen fest (z. B. Kernelemente einer betrieblichen Altersversorgung) |
| Geschäftsführung der Auslandsgesellschaft legt weitere Details fest |
Abb. 5: Wer legt bei Arbeitsverträgen im Ausland was fest?
4.2 Wichtige Unternehmensthemen weltweit durchsetzen!
Sie kennen das vielleicht? Das Management der Muttergesellschaft möchte wichtige, strategisch relevante Unternehmensthemen weltweit einheitlich umgesetzt sehen, seien es einheitliche Servicestandards oder der Verkauf der margenstarken Produkte. Aber irgendwie klappt das nicht! Was tun?
Klar, man kann das Management entlassen und neue Führungskräfte einstellen. Unabhängig von der Frage, ob dies rechtlich überhaupt möglich ist, ist das wahrscheinlich nicht sinnvoll!
Neben dem Aspekt der umfassenden Information und Kommunikation ist die Führungskräftevergütung ein weiteres gutes Instrument, um bestimmte Themen weltweit durchzusetzen. Die Bezahlung der Führungskräfte wird dann so ausgerichtet, dass alle Führungskräfte weltweit wirklich „an einem Strang ziehen“ oder dass in einem Land „die richtigen“ Anreize gesetzt werden.
Das kann in der Praxis so aussehen:
Es wird ein weltweites Führungskräfte-Vergütungskonzept eingeführt, das aus drei Bausteinen besteht:
-
Baustein 1: Garantierte Grundvergütung
-
Baustein 2: Variabler Anteil, abhängig vom Erreichen bestimmter Ziele
-
Baustein 3: Variabler Anteil, abhängig vom Unternehmensergebnis
Der Baustein 1 bedarf keiner weiteren Erläuterung.
Der Baustein 2 ist ein variabler Vergütungsanteil, der von der Zielerreichung abhängig ist. Dies ist die beste Möglichkeit, weltweit Aktivitäten und Aufgabenschwerpunkte des lokalen Managements zu steuern. Wie das funktioniert? Eigentlich ganz einfach:
Zwischen der Führungskraft und dessen Vorgesetzten werden individuelle Arbeitsziele vereinbart, die der Mitarbeiter, üblicherweise im Lauf eines Jahres, erreichen soll. Wohlgemerkt: Die Ziele werden nicht einseitig festgelegt, sondern einvernehmlich vereinbart! Da beide Seiten zustimmen müssen, bedeutet das auch, dass Vorgesetzter und Mitarbeiter offen über die anstehenden Ziele und Arbeitsschwerpunkte diskutieren, dabei aufeinander zugehen und schließlich die Ziele gemeinsam festlegen.
Eine Zielvereinbarung sollte schriftlich niedergelegt und sowohl vom Vorgesetzten als auch vom Mitarbeiter unterzeichnet werden. So kann man bei Unklarheiten auf ein gemeinsames Dokument zurückgreifen.
Die Zielvereinbarung sollte nicht mehr als sieben Ziele umfassen. Bei einer höheren Zahl von Zielen besteht die Gefahr, dass die Ziele nicht ausreichend gewichtet sind und sich die Mitarbeiter - eben wegen der vielen Ziele - „verzetteln“. Dann wird keines der Ziele wirklich erreicht.
Erfolg versprechend ist, die jeweiligen Ziele mithilfe von vier Kriterien zu beschreiben. Diese sind:
1. Konkrete Beschreibung des Ziels (was?)
Zum Beispiel: Steigerung des Umsatzes der Produktlinie A auf EUR XXX bei gleichbleibenden Vertriebskosten oder Erarbeitung einer Vertriebsstrategie für das Produkt YYY, die von der Geschäftsführung genehmigt wird.
2. Gewichtung der einzelnen Ziele in Prozent (wie wichtig?)
Durch die Gewichtung in Prozent wird deutlich gemacht, wie wichtig die einzelnen Ziele jeweils sind. Auf dieser Grundlage können Prioritäten bei der Bearbeitung der Ziele gesetzt werden. Wichtig: Die Summe aller Prozentwerte muss 100 ergeben.
3. Jeweilige Ziele zu erreichen bis ... (bis wann?)
Hier wird am besten ein konkretes Datum oder ein klar festgelegter Zeitraum, bis das Ziel erreicht werden soll, benannt. Manche Ziele sind zum Jahresende zu erreichen, es wird aber auch immer wieder Ziele geben, die noch im laufenden Jahr zu erreichen sind.
4. Zielerreichung zu messen an ... (woran?)
Ein Beispiel: Ein Manager misst den Vertriebserfolg am Umsatz, für einen seiner Mitarbeiter wäre aber der Deckungsbeitrag die richtige Messgröße! Um Missverständnisse und - vermeidbare - Diskussionen auszuschließen, ist es hilfreich, vorab schon festzulegen, nach welchen Kriterien gemessen wird, ob ein Ziel erreicht oder nicht erreicht wurde.
Ein Beispiel für einen Vertriebsleiter:
| Ziele | Gewichtung des Ziels (in %) | Zielerreichung bis ... (Datum) | Zielerreichung zu messen an ... |
|---|
| 1. | Steigerung des Umsatzes der Produktlinie (PL) A auf EUR XXX bei gleichbleibenden Vertriebskosten. | 40 % | 31.12.20XX | Bei Erreichen des Zielumsatzes ...
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| 2. | Platzierung der Produktlinie B bei mind. drei Kunden der XYZ-Branche mit einem Gesamtumsatz von EUR YYY. | 25 % | 30.09.20XX | Platzierung der Produktlinie bei ...
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| 3. | Ersetzen der (alten) Produkte der Produktlinie C durch die (neuen) Produkte der überarbeiteten Produktlinie C2. | 35 % | 31.12.20XX | Neukunden kaufen Produktlinie C2 ...
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