E-Book, Deutsch, 864 Seiten, E-Book
Becker Personalentwicklung
7. vollständig überarbeitete Auflage 2023
ISBN: 978-3-7910-5763-7
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis
E-Book, Deutsch, 864 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5763-7
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Univ.- Prof. Dr. Manfred Becker ist wissenschaftlicher Leiter der eo ipso Personal- und Organisationsberatung, Mainz. Bis 2011 war er Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalwirtschaft an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Veröffentlichungen zur Personalentwicklung.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Hinweis zum Urheberrecht;2
3;Titel;7
4;Impressum;8
5;Vorwort zur 7. Auflage;9
6;Inhaltsverzeichnis;11
7;Abbildungsverzeichnis;21
8;1 Einführung;33
8.1;1.1 Zielsetzung und Aufbau des Buches;33
8.2;1.2 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts;35
8.3;1.3 Begriff und Inhalte der Personalentwicklung;35
8.4;1.4 Qualifikation, Kompetenz und Performanz;37
8.5;1.5 Dynamik, Komplexität und Unsicherheit;40
8.5.1;1.5.1 Komplexität und Personalentwicklung;41
8.5.2;1.5.2 Dynamik und Personalentwicklung;42
8.5.3;1.5.3 Unsicherheit und Personalentwicklung;44
8.5.4;1.5.4 Der Beitrag der Personalentwicklung zur Bewältigung der Dynaxicurity;46
9;2 Wissenschaftliche Grundlagen der Personalentwicklung;49
9.1;2.1 Grundlegende und angewandte Forschung;49
9.2;2.2 Systematischer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung;52
9.2.1;2.2.1 Das Forschungsprogramm der Personalentwicklung;53
9.2.2;2.2.2 Theorie-Praxis-Verbund der Personalentwicklung;53
9.2.3;2.2.3 Leistungsgrenzen wissenschaftlicher Erkenntnissuche;54
9.3;2.3 Einordnung der Personalentwicklung in das Wissenschaftsgefüge;55
9.3.1;2.3.1 Spieltheoretische Ansätze;56
9.3.2;2.3.2 Interdisziplinärer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung;61
9.3.3;2.3.3 Erkenntnisbeiträge aus der Volkswirtschaftslehre;62
9.3.3.1;2.3.3.1 Physiokratie;62
9.3.3.2;2.3.3.2 Utilitarismus;64
9.3.3.3;2.3.3.3 Klassische Nationalökonomie;66
9.3.3.4;2.3.3.4 Neoklassische Nationalökonomie;69
9.3.3.5;2.3.3.5 Humankapitaltheorie;70
9.3.3.6;2.3.3.6 Rational-Choice-Ansätze;73
9.3.3.7;2.3.3.7 Verhaltensökonomische Ansätze;76
9.3.3.8;2.3.3.8 Personalentwicklung als Wissensallmende;79
9.3.4;2.3.4 Erkenntnisbeiträge aus der Betriebswirtschaftslehre;82
9.3.4.1;2.3.4.1 Aussagesystem der Betriebswirtschaftslehre;83
9.3.4.2;2.3.4.2 Produktionsorientierte Betriebswirtschaftslehre;85
9.3.4.3;2.3.4.3 Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre;86
9.3.4.4;2.3.4.4 Systemtheorie;89
9.3.4.5;2.3.4.5 Ressourcenbasierter Ansatz;93
9.3.4.6;2.3.4.6 Good Slack durch Resilienz;95
9.3.4.7;2.3.4.7 Anreiz-Beitrags-Theorie;95
9.3.4.8;2.3.4.8 Betriebswirtschaft als Managementlehre;96
9.3.4.9;2.3.4.9 Netzwerktheoretische Ansätze;98
9.3.5;2.3.5 Erkenntnisbeiträge aus der Personalwirtschaft;102
9.3.5.1;2.3.5.1 Historisch-pragmatische Perspektive;104
9.3.5.2;2.3.5.2 Deskriptive Perspektive;105
9.3.5.3;2.3.5.3 Personalökonomische Perspektive;106
9.3.6;2.3.6 Erkenntnisbeiträge aus der Organisationswissenschaft;107
9.3.6.1;2.3.6.1 Diversity Management;109
9.3.6.2;2.3.6.2 Kulturvergleichende Organisations- und Managementforschung;115
9.3.6.3;2.3.6.3 Neue Institutionenökonomik;115
9.3.6.4;2.3.6.4 Konstruktivismus;121
9.3.7;2.3.7 Erkenntnisbeiträge aus der Berufs- und Wirtschaftspädagogik;123
9.3.7.1;2.3.7.1 Klassische Berufsbildungstheorien;124
9.3.7.2;2.3.7.2 Ansätze der Didaktik;126
9.3.8;2.3.8 Erkenntnisbeiträge aus der Psychologie;131
9.3.8.1;2.3.8.1 Entwicklungs- und Persönlichkeitspsychologie;132
9.3.8.2;2.3.8.2 Motivationspsychologie;133
9.3.8.3;2.3.8.3 Lernpsychologie;141
9.3.8.4;2.3.8.4 Kommunikationspsychologie;150
9.4;2.4 Zusammenfassung;153
10;3 Normative Grundlagen systematischer Personalentwicklung;155
10.1;3.1 Unternehmenskultur und Personalentwicklung;155
10.1.1;3.1.1 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur;155
10.1.2;3.1.2 Demokratie als grundlegender politischer Handlungsrahmen;158
10.1.3;3.1.3 Adhokratie als situative Form der Anpassung;158
10.1.4;3.1.4 Orientierung durch Framing und Reframing;160
10.1.5;3.1.5 Demokratische Befähigung für wechselnde Anforderungen;162
10.1.6;3.1.6 Personalentwicklung für die demokratische Gestaltung;163
10.1.7;3.1.7 Personalentwicklung in entgrenzten Organisationen;163
10.1.8;3.1.8 Erklärungsansätze der Unternehmenskultur;164
10.2;3.2 Erfassung relevanter Kulturfundamente;165
10.2.1;3.2.1 Kulturdiagnose als Informationsgrundlage der Personalentwicklung;166
10.2.2;3.2.2 Methoden der Kulturanalyse;168
10.2.2.1;3.2.2.1 Kulturvergleichende Organisationanalysen;169
10.2.2.2;3.2.2.2 Organisationsanalyse mit Competing Values Framework (CVF);171
10.2.3;3.2.3 Kulturanalyse im Reifegradkonzept;172
10.2.3.1;3.2.3.1 Reifegradkonzept der Unternehmensführung;173
10.2.3.2;3.2.3.2 Operationalisierung der Reifegrade der Unternehmensführung;174
10.2.3.3;3.2.3.3 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Unternehmensführung;176
10.2.3.4;3.2.3.4 Reifegradkonzept der Personalentwicklung;177
10.2.3.5;3.2.3.5 Operationalisierung der drei Generationen der Personalentwicklung;178
10.2.3.6;3.2.3.6 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Personalentwicklung;180
10.3;3.3 Unternehmenskulturgestaltung durch Personalentwicklung;180
10.4;3.4 Kultur der Vielfalt durch Diversity Management;183
10.4.1;3.4.1 Managing Diversity und Diversity Management;183
10.4.2;3.4.2 Der Umgang mit Vielfalt;184
10.5;3.5 Framing und Personalentwicklung;186
10.6;3.6 Personalentwicklung und Corporate Governance;188
10.6.1;3.6.1 Personalentwicklung und Corporate Social Responsibility;189
10.6.2;3.6.2 Environment Social Governance und Personalentwicklung;190
10.6.3;3.6.3 Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre auf Corporate (Social) Responsibility;192
10.6.4;3.6.4 Nachhaltige strategische Planung;193
10.6.5;3.6.5 Strategische Ziele;194
10.7;3.7 Personalentwicklungskonzept als normativer Handlungsrahmen;194
10.8;3.8 Arbeitsrechtliche Grundlagen der Personalentwicklung;199
10.8.1;3.8.1 Überblick über die Regelungsebenen des Arbeitsrechts;199
10.8.2;3.8.2 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats;201
10.8.3;3.8.3 Arbeitsrecht und Bildung;204
10.8.4;3.8.4 Arbeitsrecht und Förderung;208
10.8.5;3.8.5 Arbeitsrecht und Organisationsentwicklung;211
10.8.6;3.8.6 Datenschutz und Personalentwicklung;215
10.8.7;3.8.7 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und Personalentwicklung;220
10.8.8;3.8.8 Anforderungen aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG);227
10.8.9;3.8.9 Aufgaben aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG);227
10.9;3.9 Personalentwicklung und Macht;230
10.10;3.10 Zusammenfassung;232
11;4 Bildung: Personalentwicklung im engen Sinne;233
11.1;4.1 Begriff und Aufgabe;233
11.2;4.2 Berufsausbildung;235
11.2.1;4.2.1 Begriff, Ziele und Aufgaben;235
11.2.2;4.2.2 Das System der Berufsausbildung in Deutschland;237
11.2.3;4.2.3 Das duale System der Berufsausbildung in Deutschland;238
11.2.3.1;4.2.3.1 Entstehungsgeschichte;238
11.2.3.2;4.2.3.2 Lernorte und Lernortkooperation;241
11.2.3.3;4.2.3.3 Zuständigkeiten für die Berufsausbildung;242
11.2.3.4;4.2.3.4 Rechtsgrundlagen der Berufsausbildung;244
11.2.3.5;4.2.3.5 Berufsausbildungsverhältnis;245
11.2.3.6;4.2.3.6 Ausbildungspersonal;246
11.2.3.7;4.2.3.7 Strukturmodelle;248
11.2.3.8;4.2.3.8 Kosten und Nutzen der Berufsausbildung;249
11.2.3.9;4.2.3.9 Modernisierungsbestrebungen;250
11.2.3.9.1;4.2.3.9.1 Reform der Ordnungsmittel;250
11.2.3.9.2;4.2.3.9.2 Veränderte Prüfungsverfahren: Open-Book-Prüfungen;251
11.2.4;4.2.4 Verknüpfung von Berufsausbildung und Studium;252
11.3;4.3 Reform der dualen Berufsausbildung;253
11.3.1;4.3.1 Modularisierung der Berufsausbildung;254
11.3.2;4.3.2 Zusammenfassung;257
11.4;4.4 Weiterbildung;258
11.4.1;4.4.1 Begriffe und Aufgaben;258
11.4.2;4.4.2 Anforderungen an die Weiterbildung;260
11.4.3;4.4.3 Theoretische Erkenntnisse;261
11.4.3.1;4.4.3.1 Das transaktionale Stressmodell von Lazarus;262
11.4.3.2;4.4.3.2 Das Rubikon-Modell;264
11.4.3.3;4.4.3.3 Weiterbildung als Investition in Humanvermögen;266
11.4.4;4.4.4 Handlungsorientierte Weiterbildung;269
11.4.5;4.4.5 Materiale, formale und kategoriale Bildungstheorie;271
11.4.5.1;4.4.5.1 Handlungsorientierung als ganzheitlicher Ansatz;271
11.4.5.2;4.4.5.2 Arbeitsintegrierte Weiterbildung;274
11.4.5.3;4.4.5.3 Die Wissensspirale;275
11.4.5.4;4.4.5.4 Informelles Lernen;276
11.4.5.5;4.4.5.5 Prozessorientierte Weiterbildung;277
11.4.5.6;4.4.5.6 Weiterbildungsziele;282
11.4.6;4.4.6 Weiterbildungsbarrieren;285
11.4.7;4.4.7 Segmentierung betrieblicher Weiterbildung;287
11.4.8;4.4.8 Qualitätssicherung der Weiterbildung;290
11.4.8.1;4.4.8.1 DIN-ISO-Zertifizierung;292
11.4.8.2;4.4.8.2 Publicly Available Specification (PAS);293
11.4.8.3;4.4.8.3 Das VRIN-Konzept;294
11.4.8.4;4.4.8.4 Sicherung der Qualität von Weiterbildung;296
11.4.9;4.4.9 Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung;302
11.4.9.1;4.4.9.1 Megatrend Digitalisierung;302
11.4.9.2;4.4.9.2 Plattformökonomie und Gamification in der Weiterbildung;304
11.4.9.3;4.4.9.3 Gewinner und Verlierer der digitalen Transformation;307
11.4.9.4;4.4.9.4 Personale Weiterbildung in der Arbeitswelt 4.0;309
11.4.9.5;4.4.9.5 Entwicklungstendenzen der Weiterbildung;311
11.5;4.5 Führungsbildung;317
11.5.1;4.5.1 Wachsende Bedeutung der Führung;317
11.5.2;4.5.2 Begriffsklärung;317
11.5.3;4.5.3 Eigenschaften, Verhaltensweisen und Befähigung von Führungskräften;320
11.5.4;4.5.4 Ziele der Führungsbildung;321
11.5.4.1;4.5.4.1 Betriebliche und individuelle Ziele;321
11.5.4.2;4.5.4.2 Anforderungen an Führungskräfte;322
11.5.5;4.5.5 Die Führungsbefähigungsgleichung;323
11.5.6;4.5.6 Führungstheoretische Ansätze;325
11.5.6.1;4.5.6.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze;327
11.5.6.2;4.5.6.2 Verhaltenstheoretische Ansätze;328
11.5.6.2.1;4.5.6.2.1 Das Kontinuum »autoritär-kooperativ«;328
11.5.6.2.2;4.5.6.2.2 Das Kontinuum »Initiating Structure – Consideration«;329
11.5.6.2.3;4.5.6.2.3 Das Kontinuum »Employee-centered Leadership« versus »Production-centered Leadership«;330
11.5.6.2.4;4.5.6.2.4 Kontinuumstheorie nach Tannenbaum und Schmidt;331
11.5.6.2.5;4.5.6.2.5 Das Managerial Grid von Blake und Mouton;332
11.5.6.2.6;4.5.6.2.6 Das 3-D-Konzept von Reddin;335
11.5.6.3;4.5.6.3 Situative Ansätze;337
11.5.6.3.1;4.5.6.3.1 Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard;337
11.5.6.3.2;4.5.6.3.2 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler;339
11.5.6.4;4.5.6.4 Kognitive Führungsansätze;341
11.5.6.5;4.5.6.5 Neuere führungstheoretische Ansätze;343
11.5.6.5.1;4.5.6.5.1 Leader-Member Exchange;343
11.5.6.5.2;4.5.6.5.2 Transaktionale und transformationale Führung;345
11.5.6.5.3;4.5.6.5.3 Substitute der Führung;349
11.5.7;4.5.7 Führung aus der Distanz;350
11.5.8;4.5.8 Management von Expertenmacht;356
11.5.9;4.5.9 Bedeutung der Führungsbildung;357
11.5.10;4.5.10 Wandel des Führungshandelns;358
11.5.11;4.5.11 Zusammenfassung Führung und Führungsbildung;360
11.6;4.6 Methoden der Bildung;361
11.6.1;4.6.1 Definition von Bildungsmethoden;362
11.6.2;4.6.2 Klassifikation der Methoden der Bildung;362
11.6.3;4.6.3 Wahl der Methoden in der Bildung;363
11.6.4;4.6.4 Handlungsorientierte Methoden der Weiterbildung;365
11.6.5;4.6.5 Ausgewählte Methoden der Führungsbildung;375
11.7;4.7 Zusammenfassung;377
12;5 Förderung: Personalentwicklung im erweiterten Sinne;379
12.1;5.1 Sinnsuche in der postmodernen Arbeitswelt;379
12.2;5.2 Begriff und Aufgabe der Förderung;381
12.3;5.3 Ziele und Funktionen der Förderung;382
12.4;5.4 Instrumente zur Förderung;384
12.4.1;5.4.1 Stellenbeschreibungen;384
12.4.2;5.4.2 Stellenbündel statt Stellenbeschreibungen;387
12.4.2.1;5.4.2.1 Generische und spezifische Kompetenzmodelle;388
12.4.2.2;5.4.2.2 Bauprinzip der Stellenbündel;390
12.4.2.3;5.4.2.3 Erarbeitung von Stellenbündeln;392
12.4.2.3.1;5.4.2.3.1 Tätigkeitsanalyse;395
12.4.2.3.2;5.4.2.3.2 Anforderungsanalyse;395
12.4.2.4;5.4.2.4 Informationsquellen zur Erarbeitung von Stellenbündeln;397
12.4.2.5;5.4.2.5 Anlassbezogene Konkretisierung der Stellenbündel;402
12.4.2.6;5.4.2.6 Stellenbündel als Führungsinstrument;404
12.4.2.7;5.4.2.7 Entgeltbestimmung mit Stellenbündeln;405
12.4.2.8;5.4.2.8 Verwendung von Stellenbündeln;407
12.4.2.9;5.4.2.9 Bewertung von Stellenbündeln;409
12.4.2.10;5.4.2.10 Weiterentwicklung von Stellenbündeln;410
12.4.2.11;5.4.2.11 Personalentwicklungsarbeitshilfen zu Stellenbündel;411
12.4.3;5.4.3 Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern;417
12.4.3.1;5.4.3.1 Veränderte Beschaffungswege;417
12.4.3.2;5.4.3.2 Systematische Personalauswahl;418
12.4.3.2.1;5.4.3.2.1 Auswahlschritte und Akteure;420
12.4.3.2.2;5.4.3.2.2 Beschaffungswege und Auswahlverfahren;425
12.4.3.2.3;5.4.3.2.3 Eignungsdiagnostische Verfahren;430
12.4.3.2.4;5.4.3.2.4 Bewerbungsunterlagen;430
12.4.3.2.5;5.4.3.2.5 Strukturierte Auswahlgespräche;440
12.4.3.2.6;5.4.3.2.6 Biografischer Fragebogen;444
12.4.3.2.7;5.4.3.2.7 Eigenschaftsorientierte Auswahlverfahren;444
12.4.3.2.8;5.4.3.2.8 Simulationsorientierte Verfahren;446
12.4.3.2.9;5.4.3.2.9 Assessment-Center-Verfahren;447
12.4.3.2.10;5.4.3.2.10 Onlinegestützte Auswahlverfahren;459
12.4.3.3;5.4.3.3 Beobachtungs- und Beurteilungsfehler in Auswahlverfahren;461
12.4.3.4;5.4.3.4 Stereotype, Vorurteile und Realitätsmythen;462
12.4.3.5;5.4.3.5 Rationalitätsmythen;462
12.4.3.6;5.4.3.6 Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden;466
12.4.3.7;5.4.3.7 Diskriminierungsverbot in Bewerbungs- und Auswahlverfahren;471
12.4.3.8;5.4.3.8 PE-Arbeitshilfen »Auswahlverfahren«;472
12.4.4;5.4.4 Einführung neuer Mitarbeiter;477
12.4.4.1;5.4.4.1 Notwendigkeit und Aufgabe;477
12.4.4.2;5.4.4.2 Extremstrategien und Schonstrategien;479
12.4.4.3;5.4.4.3 Sozial-integrierende Strategien;480
12.4.4.4;5.4.4.4 Funktional-qualifizierende Säule;482
12.4.5;5.4.5 Zielvereinbarungen als Förderinstrument;483
12.4.5.1;5.4.5.1 Begriff und Aufgaben;483
12.4.5.2;5.4.5.2 Zielvereinbarungsprozess;486
12.4.5.3;5.4.5.3 Fehlerquellen und Qualitätsanforderungen an Zielvereinbarungen;490
12.4.5.4;5.4.5.4 Zielsetzungstheorie als wissenschaftliche Grundlage;491
12.4.5.5;5.4.5.5 Zielvereinbarungen und strukturierte Mitarbeitergespräche;492
12.4.5.6;5.4.5.6 Kritische Würdigung der Zielvereinbarung;492
12.4.5.7;5.4.5.7 Arbeitshilfen »Zielvereinbarungen«;494
12.4.6;5.4.6 Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen;495
12.4.6.1;5.4.6.1 Begriff und Aufgabe;495
12.4.6.2;5.4.6.2 Verfahren der Leistungsbeurteilung;498
12.4.6.3;5.4.6.3 Qualität von Leistungsbeurteilungen;502
12.4.6.4;5.4.6.4 Arbeitshilfen »Leistungsbeurteilungen«;504
12.4.7;5.4.7 Strukturiertes Mitarbeitergespräch;510
12.4.7.1;5.4.7.1 Begriff und Aufgabe;510
12.4.7.2;5.4.7.2 Phasen des SMG;512
12.4.7.3;5.4.7.3 Vergleich SMG und Leistungsbeurteilung;517
12.4.7.4;5.4.7.4 Vom SMG zum Dialog Leistung und Zusammenarbeit (DLZ);519
12.4.7.5;5.4.7.5 Arbeitshilfe »Strukturiertes Mitarbeitergespräch (SMG)«;519
12.4.8;5.4.8 Karriere- und Nachfolgeplanung;522
12.4.8.1;5.4.8.1 Begriffe und Aufgaben;522
12.4.8.2;5.4.8.2 Karrieretypen;525
12.4.8.3;5.4.8.3 Formalisierung und Institutionalisierung von Fachkarrieren;528
12.4.8.4;5.4.8.4 Der Aufbau von Fachkarrieren;531
12.4.8.5;5.4.8.5 Wert und Wertschätzung von Karrieren;532
12.4.8.6;5.4.8.6 Wissenschaftstheoretische Zugänge zum Phänomen Karriere;533
12.4.8.6.1;5.4.8.6.1 Kognitionstheoretischer Zugang;533
12.4.8.6.2;5.4.8.6.2 Transaktionskostentheoretischer Zugang;535
12.4.8.6.3;5.4.8.6.3 Spieltheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere;536
12.4.8.6.4;5.4.8.6.4 Karriere als Pfandlösung und als Beförderungsturniere;537
12.4.8.6.5;5.4.8.6.5 Karriere- und Nachfolgeplanung;538
12.4.8.7;5.4.8.7 Potenzialanalysen;540
12.4.8.8;5.4.8.8 Karriereentscheidung nach Bedarf und Entwicklungswünschen;545
12.4.8.9;5.4.8.9 Aktuelle Trends der Karriereplanung;546
12.4.8.9.1;5.4.8.9.1 Lebensphasen- und lebensstilorientierte Karriereplanung;546
12.4.8.9.2;5.4.8.9.2 Geschlechterorientierte Personalentwicklung;554
12.4.8.9.3;5.4.8.9.3 Grenzenlose Karrieren;560
12.4.8.9.4;5.4.8.9.4 Eliteförderung als Auftrag der Personalentwicklung;564
12.4.8.9.5;5.4.8.9.5 PE-Praxis: Karriere- und Nachfolgeplanung;566
12.4.9;5.4.9 Nudging – Förderung als zielorientiertes Schubsen;571
12.4.9.1;5.4.9.1 Begriff und Auftrag;571
12.4.9.2;5.4.9.2 Nudging als Instrument der Personalentwicklung;573
12.4.10;5.4.10 Coaching als Förderinstrument;574
12.4.10.1;5.4.10.1 Begriff und Aufgabe;574
12.4.10.2;5.4.10.2 Coaching-Formen;576
12.4.10.3;5.4.10.3 Der Coaching-Prozess;576
12.4.10.4;5.4.10.4 Coaching-Techniken;577
12.4.10.5;5.4.10.5 Persönlichkeit und Professionalität des Coachs;579
12.4.11;5.4.11 Mentoring;581
12.4.11.1;5.4.11.1 Begriff und Aufgabe;581
12.4.11.2;5.4.11.2 Mentoring-Formen;583
12.4.11.3;5.4.11.3 Der Mentoring-Prozess;584
12.4.11.4;5.4.11.4 Messung des Mentoring-Erfolges;587
12.4.12;5.4.12 Systematische Entwicklungsberatung (SEB);587
12.4.12.1;5.4.12.1 Begriff und Aufgaben;587
12.4.12.2;5.4.12.2 Inhalt der SEB;588
12.4.12.3;5.4.12.3 Methoden der SEB;588
12.4.12.4;5.4.12.4 Würdigung der SEB;590
12.4.13;5.4.13 Peer Group Supervision;591
12.4.13.1;5.4.13.1 Begriff und Aufgabe;591
12.4.13.2;5.4.13.2 Formen der Peer Supervision;593
12.4.13.3;5.4.13.3 Prozess der Peer Supervision;594
12.4.14;5.4.14 Auslandseinsatz;596
12.4.14.1;5.4.14.1 Begriff und Aufgaben;596
12.4.14.2;5.4.14.2 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung;598
12.4.14.3;5.4.14.3 Kontrolle des Entsendungserfolges;604
12.4.15;5.4.15 Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung;605
12.4.15.1;5.4.15.1 Arbeitsstrukturierung;605
12.4.15.2;5.4.15.2 Stellvertretung;605
12.4.16;5.4.16 Diversity Management: Vielfalt fördern;606
12.4.16.1;5.4.16.1 Managing Diversity;607
12.4.16.2;5.4.16.2 Diversity Management;609
12.4.16.3;5.4.16.3 Zwei Seiten einer Medaille: Managing Diversity und Diversity Management;611
12.4.16.4;5.4.16.4 DIM-Handlungsfelder im Überblick;611
12.4.16.5;5.4.16.5 Diversity-Praxis: Diversity Awareness Training;615
12.4.17;5.4.17 New Placement als Element der Förderung;616
12.4.17.1;5.4.17.1 Trennungsgespräch;617
12.4.17.2;5.4.17.2 Fragebogen zum Outplacement;619
12.4.17.3;5.4.17.3 Comeback-Management;620
12.4.18;5.4.18 Betriebliches Gesundheitswesen als Auftrag der Personalentwicklung;621
12.4.18.1;5.4.18.1 Resilienzförderung als Auftrag der Personalentwicklung;621
12.4.18.2;5.4.18.2 Aufbau von Resilienz;623
12.4.19;5.4.19 Systematisches Gesundheitsmanagement;625
12.5;5.5 Zusammenfassung;626
13;6 Organisationsentwicklung;629
13.1;6.1 Begriffsklärung;629
13.1.1;6.1.1 Organisation und Organisationsentwicklung;629
13.1.2;6.1.2 Begriffsabgrenzungen;634
13.1.3;6.1.3 Dezentralisierung und Dynamisierung als Entwicklungstrends;638
13.1.4;6.1.4 Organisationsentwicklung in der Arbeitswelt 4.0;640
13.1.4.1;6.1.4.1 Der Auftrag der Organisationsentwicklung in der AW 4.0;640
13.1.4.2;6.1.4.2 Gestaltung der Organisationsentwicklung in der AW 4.0;641
13.1.4.2.1;6.1.4.2.1 Humane, soziale und technische Systemgestaltung;642
13.1.4.2.2;6.1.4.2.2 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Communities of Practice (CoP);643
13.1.4.2.3;6.1.4.2.3 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Erlebnis- und Erwerbsgemeinschaften;644
13.1.4.2.4;6.1.4.2.4 Arbeitsintegriertes Lernen (AIL) in der AW 4.0;645
13.2;6.2 Lerntheoretischer Hintergrund der Organisationsentwicklung;647
13.2.1;6.2.1 Organisationales Lernen;647
13.2.2;6.2.2 Ziele der Organisationsentwicklung;652
13.3;6.3 Entstehungshintergrund der Organisationsentwicklung;653
13.3.1;6.3.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung;653
13.3.2;6.3.2 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung in Deutschland;658
13.3.3;6.3.3 Bezugsebenen der Organisationsentwicklung;658
13.4;6.4 Strukturen, Prozesse, Personen und Beziehungen als Bezugsebenen der Organisationsentwicklung;662
13.4.1;6.4.1 Strukturen;662
13.4.2;6.4.2 Prozesse;663
13.4.3;6.4.3 Personen;664
13.4.4;6.4.4 Beziehungen;664
13.5;6.5 Methoden der Organisationsentwicklung;664
13.5.1;6.5.1 Methoden allgemein;664
13.5.1.1;6.5.1.1 Methoden auf Individualebene;665
13.5.1.2;6.5.1.2 Methoden auf der Beziehungsebene;667
13.5.1.3;6.5.1.3 Methoden auf der Strukturebene;669
13.5.1.4;6.5.1.4 Methoden auf der Prozessebene;669
13.5.1.5;6.5.1.5 Integrative Ansätze der Organisationsentwicklung;670
13.5.2;6.5.2 Ausgewählte Methoden und Techniken der Organisationsentwicklung;672
13.5.2.1;6.5.2.1 Projektgruppen;672
13.5.2.2;6.5.2.2 Lernstatt und Qualitätszirkel;674
13.5.2.3;6.5.2.3 KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess);675
13.5.2.4;6.5.2.4 Teamkonzepte;676
13.5.2.5;6.5.2.5 Konfrontationstreffen;678
13.5.2.6;6.5.2.6 Methoden zur systematischen Generierung von Ideen;679
13.5.3;6.5.3 Sicherung von Commitment;689
13.5.4;6.5.4 Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses;692
13.5.5;6.5.5 Die Rolle des OE-Beraters im OE-Prozess;693
13.5.6;6.5.6 Widerstände gegen OE-Projekte und Veränderungen;696
13.6;6.6 Organisationsentwicklung als Change Management;699
13.6.1;6.6.1 Change Management als radikale Transformation des Unternehmens;699
13.6.2;6.6.2 Durchführung von Change-Management-Projekten;703
13.6.3;6.6.3 Zusammenfassung und Ausblick;708
13.7;6.7 Organisationsentwicklung als Beratungsleistung;709
13.7.1;6.7.1 Begriffliche Abgrenzung;710
13.7.2;6.7.2 Systemische versus systematische OE-Beratung;713
13.7.3;6.7.3 Zugrunde liegendes Menschenbild;715
13.7.4;6.7.4 Der Beratungsprozess;716
13.7.5;6.7.5 Beraterbefähigung;718
13.8;6.8 Zusammenfassung Organisationsentwicklung;719
14;7 Methodische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus;723
14.1;7.1 Bedarfsanalyse;724
14.2;7.2 Ziele setzen;727
14.3;7.3 Kreatives Gestalten;730
14.4;7.4 Durchführung;731
14.5;7.5 Erfolgskontrolle;733
14.6;7.6 Transfersicherung;734
14.7;7.7 Zusammenfassung;738
15;8 Personalentwicklungsmarketing;739
15.1;8.1 Begriff und inhaltliche Einordnung des PE-Marketing;739
15.1.1;8.1.1 Exzellenz durch Personalentwicklung;739
15.1.2;8.1.2 Exzellenz der Personalentwicklung;740
15.1.3;8.1.3 PE-Marketing: Begriff und Auftrag;741
15.2;8.2 Ziele und Inhalte des PE-Marketing;743
15.2.1;8.2.1 Ziele des PE-Marketing;743
15.2.2;8.2.2 Inhalte des PE-Marketing;744
15.3;8.3 PE-Marketing im Generationenschema;745
15.4;8.4 Externes und internes PE-Marketing;746
15.5;8.5 PE-Markenmanagement;746
15.6;8.6 Marketinginstrumente der Personalentwicklung;748
15.6.1;8.6.1 Influencer-Marketing für die Personalentwicklung;748
15.6.2;8.6.2 Multi-sensuelles PE-Marketing;749
15.6.3;8.6.3 Vom PE-Werbebrief zum Mikrotargeting;750
15.7;8.7 Zusammenfassung;752
16;9 Organisation der Personalentwicklung;753
16.1;9.1 Nomen est omen – Zur Bezeichnung der Personalentwicklungsfunktion;755
16.2;9.2 Mission Statement und Vision Statement der Personalentwicklung;756
16.3;9.3 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung;758
16.4;9.4 Zentrale versus dezentrale Organisation der Personalentwicklung;759
16.5;9.5 Fremdbezug der Personalentwicklung (Outsourcing);763
16.6;9.6 Ablauforganisation der Personalentwicklung;764
16.7;9.7 Sekundärorganisation der Personalentwicklung;765
16.8;9.8 Personalentwicklung als Netzwerkmanagement;767
16.8.1;9.8.1 Vernetzte Personalentwicklung;768
16.8.2;9.8.2 Vernetzende Personalentwicklung;768
16.8.3;9.8.3 Personalentwicklung als Backbone Organization;770
16.8.4;9.8.4 Management von Nähe und Distanz;774
16.9;9.9 Personalentwicklung als Wissensmanagement;775
16.9.1;9.9.1 Daten, Information und Wissen;775
16.9.2;9.9.2 Inhalt und Prozess des Wissensmanagements;778
16.9.3;9.9.3 Instrumente der Dokumentation;779
16.9.4;9.9.4 Neue Methoden des Wissensmanagements;780
16.9.5;9.9.5 Rahmenbedingungen des Wissensmanagement;782
16.10;9.10 Zusammenfassung;784
17;10 Rolle und Selbstverständnis professioneller Personalentwicklung;785
17.1;10.1 Zum Begriff der Rolle;785
17.2;10.2 Rolle und Selbstverständnis der Personalentwickler;785
17.2.1;10.2.1 Rollenvielfalt der Personalentwickler;786
17.2.2;10.2.2 Rollendynamik der Personalentwicklung;789
17.3;10.3 Rollenkonflikte;789
17.3.1;10.3.1 Das Spannungsfeld von Nähe und Distanz;790
17.3.2;10.3.2 Die Rolle der Personalentwickler als Management-Informant;791
17.3.3;10.3.3 Beurteilung als Aufgabe des Personalentwicklers;792
17.3.4;10.3.4 Rollenstabilität durch den Aufbau einer PE-Marke;792
17.4;10.4 Professionalisierung der Personalentwickler;794
17.4.1;10.4.1 Begriffsabgrenzung;794
17.4.2;10.4.2 Das Verhältnis von Berufsprofession und Personenprofession;798
17.4.3;10.4.3 Der Prozess der Herausbildung einer Profession;799
17.4.4;10.4.4 Professionalisierung durch Qualifizierung;800
17.4.5;10.4.5 Professionalisierung der Personalentwickler im betrieblichen Funktionsgefüge;801
17.4.5.1;10.4.5.1 Spezialisierung;801
17.4.5.2;10.4.5.2 Autonomie;801
17.4.5.3;10.4.5.3 Autorität;802
18;11 Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung;803
18.1;11.1 Gesellschaftlicher Wandel und Personalentwicklung;804
18.2;11.2 Trends und Megatrends der Personalentwicklung;808
18.3;11.3 PE-Forschung und PE-Professionalisierung;811
19;Literaturverzeichnis;813
20;Stichwortverzeichnis;847
21;Zum Autor;863
