Borg Mitarbeiterbefragungen in der Praxis
1. Auflage 2015
ISBN: 978-3-8409-2557-3
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 163 Seiten
ISBN: 978-3-8409-2557-3
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Mitarbeiterbefragungen (MAB) sind ein mittlerweile bewährtes Führungsinstrument. Sie messen Meinungen und Einstellungen, liefern wichtige Benchmark-Werte und eignen sich gut dazu, Veränderungen in Organisationen zu koordinieren und zu beschleunigen. Dieses Buch, das auf jahrzehntelanger praktischer Erfahrung und vielfältiger Grundlagenforschungdes Autors basiert, zeigt dem Praktiker, was zu beachten ist, damit ein MAB-Projekt ressourcenschonend durchgeführt werden kann und seine Ziele erreicht.
Der Schwerpunkt des Bandes liegt dabei auf den Themen, die Projektleiter entscheidend beeinflussen können und sollen, wie das Gesamt-Design der MAB und ihre Vorlauf-, Begleit- und Folgeprozesse. Relativ ausführlich behandelt wird auch das Thema, was man in einer MAB fragen und was man nicht fragen sollte. Aufgaben, die in der Praxis von externen Dienstleistern und Instituten (Providern) durchgeführt werden (z.B. Datenerhebung), werden dagegen nur so detailliert beschrieben, dass dem Projektleiter eine intelligente Interaktion mit dem Provider ermöglicht wird. Zur Analyse von MAB-Daten wird hingegen auf eine Reihe von Methoden eingegangen, die eine tiefere Datenanalyse ermöglichen als die üblichen Routineauswertungen: Damit kann der Praktiker besser bewerten, was der Provider letztlich liefert. Schließlich werden zahlreiche typische Fehler im Kontext von MAP-Projekten aufgeführt, die leicht zu vermeiden sind, wenn man sie im Auge behält.
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1;Mitarbeiterbefragungen in der Praxis;1
1.1;Vorwort;7
1.2;Inhaltsverzeichnis;9
2;1 Mitarbeiterbefragungen heute;13
3;2 Merkmale von Mitarbeiterbefragungen;17
3.1;2.1 Sechs kurze Fallbeispiele aus der Praxis;17
3.2;2.2 Allgemeine Merkmale von Mitarbeiterbefragungen;18
4;3 Varianten von Mitarbeiterbefragungen;20
5;4 Nutzen und Kosten einer MAB;23
5.1;4.1 Nutzen;23
5.2;4.2 Kosten;25
5.3;4.3 Risiken;27
5.4;Typische Fehler;28
6;5 MAB-Projektteam;29
6.1;5.1 Aufgaben des Koordinationsteams;29
6.2;5.2 Architektur des Koordinationsteams;30
6.3;5.3 MAB-Koordinatoren in den Organisationseinheiten;32
6.4;5.4 Auswahl der Koordinatoren;33
6.5;5.5 Koordinatoren, Berater und Provider;35
6.6;5.6 Zeitverbrauch des Koordinators im MAB-Projekt;36
6.7;Typische Fehler;36
7;6 Positionierungen eines MAB-Projekts;37
7.1;6.1 Ziele und Rahmenbedingungen;37
7.2;6.2 Zeitplan der MAB;39
7.3;6.3 Regeln zum Schutz des einzelnen Mitarbeiters;39
7.4;6.4 Regeln zum Schutz der einzelnen Führungskraft;42
7.5;6.5 Regeln für Berichte: Wer sieht was?;43
7.6;6.6 Rollen besonderer Gruppen und Personen;45
7.7;6.7 Design der Folgeprozesse;48
7.8;Typische Fehler;50
8;7 Stichproben und Vollbefragungen;51
8.1;7.1 Statistische Gesichtspunkte;51
8.2;7.2 Kostenüberlegungen;52
8.3;7.3 Psychologische Gesichtspunkte;53
8.4;7.4 Nützlichkeit für Entscheidungen;54
8.5;7.5 Non-Response und Ausschöpfung;55
8.6;Typische Fehler;56
9;8 Informationskampagne;57
9.1;8.1 Koordination und Stil der Info-Kampagne;57
9.2;8.2 Abschnitte der Info-Kampagne;58
9.3;8.3 Info-Kampagne vor der Befragung;59
9.4;8.4 Info-Kampagne nach der Befragung;62
9.5;8.5 Typische Fragen und Antworten;63
9.6;Typische Fehler;67
10;9 Fragen, Items und Fragebogen;68
10.1;9.1 Abschnitte eines MAB-Fragebogens;68
10.2;9.2 Grundbegriffe der Item-Konstruktion;68
10.3;9.3 Funktionen inhaltlicher MAB-Items;75
10.4;9.4 Generische und strategische Items;77
10.5;9.5 Allgemeine Themen inhaltlicher Items;78
10.6;9.6 Spezielle Themen inhaltlicher Items;85
10.7;9.7 Heikle und unzulässige Fragen;87
10.8;9.8 Formulierung und Formatierung von MAB-Items;88
10.9;Typische Fehler;89
11;10 Datenerhebung;90
11.1;10.1 Elemente der Datenerhebung;90
11.2;10.2 Formen der Datenerhebung;90
11.3;10.3 Beteiligungskontrolle;92
11.4;10.4 Erhöhung der Beteiligung;92
11.5;10.5 Typische Teilnahmequoten;93
11.6;Typische Fehler;94
12;11 Analyse von MAB-Daten;95
12.1;11.1 Ergebnisberichte;95
12.2;11.2 Auswertung einzelner Items;95
12.3;11.3 Item-Blöcke und ihre Darstellung im Ergebnisbericht;98
12.4;11.4 Berichtsformen;100
12.5;11.5 Items und Indices;101
12.6;11.6 Auswertung offener Fragen;103
12.7;11.7 Benchmarking;104
12.8;11.8 Historische Vergleiche und Zeitreihen;106
12.9;11.9 Varianz der Ergebnisse;107
12.10;11.10 Heat Maps;108
12.11;11.11 Faktoren, die den Items zugrunde liegen;109
12.12;11.12 Treiber-Analysen und Kausal-Analysen;111
12.13;11.13 Multidimensionale Skalierung und Bubble Plots;113
12.14;11.14 Linkage-Analysen;114
12.15;11.15 Interpretation, Story-Konstruktion und Empfehlungen;116
12.16;Typische Fehler;121
13;12 Folgeprozesse;123
13.1;12.1 Ergebnispräsentationen;123
13.2;12.2 MAB-Berichte lesen und verwenden;125
13.3;12.3 MAB-Workshops;127
13.4;12.4 Folgemaßnahmen (Aktionen);133
13.5;Typische Fehler;136
14;13 Interessante Fälle aus der Praxis;138
14.1;13.1 Datenerhebung im Wahllokal;138
14.2;13.2 Datenerhebung am Arbeitsplatz;138
14.3;13.3 Datenerhebung als Event;139
14.4;13.4 Datenanalyse: Delta vs. Delta;141
14.5;13.5 Handlungsempfehlungen aus der MDS ableiten;142
14.6;13.6 Items in falscher Nachbarschaft;143
14.7;13.7 Theorie als Interpretationsschema;145
14.8;13.8 Schichten der Ergebnisse nach Führungsebenen;146
14.9;13.9 MAB-Ergebnisse und Scorecards;148
14.10;13.10 Bottom-up-Folgeprozesse;150
14.11;13.11 Aktionsworkshops für mittlere Manager;151
14.12;13.12 Mehr Akzeptanz durch Prognosen;153
15;Literatur;157
16;Stichwortverzeichnis;161
1 Mitarbeiterbefragungen heute (S. 11-12)
Eine MAB soll zeigen, was die Mitarbeiter einer Organisation – meist: eines Unternehmens – über wichtige arbeitsbezogene Themen denken, wo sie der Schuh drückt, welche Einstellungen und Werte sie haben, was sie für die Zukunft erwarten (und ob dies dem entspricht, was das Unternehmen erwartet oder plant), wie sie sich darauf bereits heute einstellen und wo sie Handlungsbedarf und Verbesserungspotenziale sehen. Die Befragungsdaten sollen zudem Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen Teilen der Organisation (z. B. Männern und Frauen, verschiedenen Niederlassungen, Führungskräften und Nicht-Führungskräften) deutlich machen. Sie sollen Vergleichswerte liefern, mit denen sich das Unternehmen benchmarken kann in Bezug auf wichtige Messwerte zu den Mitarbeitern: Wie hoch ist das Engagement unserer Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Unternehmen? Gehören wir zu den „besten“ Arbeitgebern? (Normwerte hierzu liefert z. B. jedes Jahr das Gallup-Institut mit seinem „Engagement-Index“ aus Repräsentativbefragungen in verschiedenen Ländern. Ähnlich werden vom „Great Place to Work“-Institut die aus Sicht der Mitarbeiter besten Arbeitgeber ermittelt.)
MAB’en gehören zu den Standard-Instrumenten der Organisationsentwicklung und Unternehmensführung. Im deutschsprachigen Raum geben gut 80 % der umsatzstärksten Unternehmen an, mindestens schon einmal eine MAB durchgeführt zu haben (Hossiep & Frieg, 2013). In Nordamerika sind MAB’en noch populärer (Wiley, 2010). Hier sind sie zudem Routine-Maßnahmen, während sie in Deutschland immer noch besondere Projekte sind, die einigen Aufwand erfordern. Eine MAB ist ein großes und komplexes Projekt, das als Gesamtpaket konzipiert werden sollte, um sein Kosten-Nutzen-Verhältnis zu optimieren. Hierfür muss man die richtige Balance fi nden zwischen einem unterentwickelten Design, das später an allen Ecken und Enden nachgebessert werden muss, und einem bis in das kleinste Detail durchgeplantem Monster-Projekt, das die ganze Organisation mit Bürokratie überfrachtet. In Deutschland lässt sich jedenfalls beobachten, dass sich die Kritik häuft, eine MAB sei ein aufwendiges Projekt, das viele Ressourcen bindet und wenig Handfestes bringt. Das ist vor allem dann der Fall, wenn in der allerersten MAB zu viel oder sogar Widersprüchliches versucht wird (siehe dazu ein Beispiel aus der Praxis, S. 56).
Es ist besser, anfangs eine relativ einfache MAB durchzuführen, bei der alle Beteiligten und Betroffenen lernen, mit einer MAB umzugehen. Diese MAB kann dann in späteren Befragungen zu einem vollen Programm hochgefahren und mit anderen Verfahren (z. B. 360-Grad-Feedback, Trainingsprogrammen) verknüpft werden.
verstehen sind wie Prüfkörper unter dem Mikroskop. Untersucht man genau genug und erreicht ein gutes Verstehen, dann kann mehr Kontrolle und eine Minderung von Risiken (z. B. Kündigungen und geringe Leistungsbereitschaft) möglich werden. Was wäre aber, wenn man bereit ist, dieses Bild einmal umzukehren, und jedem Mitarbeiter ein Fernglas gibt und sie fragt, was sie sehen? Welche Erkenntnisse können sie beitragen, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöhen? Und könnte sich dieser Befragungsansatz möglicherweise sogar positiv auswirken auf ihre Loyalität zum Unternehmen?“
Traditionelle MAB’en konzentrieren sich vor allem auf die Messung der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Genauer gesagt: Die Zufriedenheit wird gemessen, aber man hofft doch insgeheim, dass sich „gute“ Werte ergeben. Etwas moderner von der Akzentuierung her sind MAB’en, deren Fokus nicht auf Zufriedenheit, sondern auf dem Engagement der Mitarbeiter liegt. Auch hier hofft aber man wieder auf „gute“ Werte. Diese Grundhaltung ist ganz falsch. Die Ausgangsfrage sollte eher lauten: Die MAB soll herausfi nden, wo und was verbessert und verändert werden sollte. Der Fokus liegt damit eher auf Problemhinweisen, auf Un- Zufriedenheit und ihren Ursachen. Wenn alle mit allem zufrieden sind, ist das schön zu wissen, bringt aber keine weiteren Anregungen für Aktionen, die die Lage und die Aussichten des Unternehmens verbessern.
Bei der Auswertung der Ergebnisse einer MAB hat die Online-Methodik in den letzten Jahren riesige Fortschritte gebracht. Heute können in kürzester Zeit Tausende Berichte erstellt und den Führungskräften bzw. Organisationseinheiten gezielt zugänglich gemacht werden. Inhaltlich unterscheiden sich diese Berichte allerdings kaum von denen der Vor-Online-Zeit. Berichtet wird vor allem, wie stark die Befragten den einzelnen Fragen des Fragebogens zugestimmt haben, meist im Vergleich zu den Ergebnissen übergeordneter Organisationseinheiten und, falls vorhanden, im Vergleich zu den Werten der letzten MAB. Die Deutung dieser Statistiken wird dem Leser überlassen, oft ohne weitere Leseanweisungen oder Trainings. Erfahrungsgemäß haben viele Führungskräfte damit Schwierigkeiten, insbesondere wenn sie die MAB besonders ernst nehmen, weil sie dann leicht in den vielen Zahlen untergehen. Sie neigen zudem zu überzogenen Gut- Schlecht-Bewertungen (statt zu fragen: Welche Potenziale zeigen sich hier für relevante Entscheidungen?), vergleichen die Ergebnisse beliebiger Fragen über verschiedenste Inhalte untereinander (auf der Suche nach den „besten“ und den „schlechtesten“ Werten) und unterstellen, dass „mehr“ (z. B. Zufriedenheit, Commitment, Engagement) immer besser ist als „weniger“.
Um der Organisation dabei zu helfen, klar zu identifi zieren, was getan werden könnte und sollte, werden oft noch „Treiber-Analysen“ gerechnet. Die gängige Vorgehensweise dabei ist, Themen wie Arbeitszufriedenheit oder Engagement (oder als „Schwächen“ ermittelte Variablen) als Ziel-Variablen zu nehmen und dann zu ermitteln, welche Fragen am höchsten mit diesen Variablen korrelieren.
