E-Book, Deutsch, 348 Seiten, eBook
Buttkus / Neugebauer / Kaland Controlling im Handel
2. Auflage 2016
ISBN: 978-3-658-13879-0
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Innovative Ansätze und Praxisbeispiele
E-Book, Deutsch, 348 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-658-13879-0
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Neuauflage dieses Werkes hat nicht nur umfangreiche Aktualisierungen erfahren. Vielmehr erlebt es durch zwei neue Beiträge eine wertvolle und interessante Erweiterung. Im zweiten Teil des Buches zum Thema Steuerungsmodelle wird durch einen neuen Beitrag der zunehmenden Bedeutung der Digitalisierung Rechnung getragen. Klassische Geschäftsmodelle sind im Wandel, mit ihnen verändern sich die Anforderungen an die Unternehmenssteuerung und stellen Unternehmer vor neue Herausforderungen. Der Beitrag zum 'Controlling von Multichannel Geschäftsmodellen' greift diese Herausforderungen auf und entwickelt Lösungskonzepte für das Controlling von Geschäftsmodellen, welche einer Multichannel Strategie folgen.
Michael Buttkus ist Principal bei Horváth & Partners und leitet das Business Segment Handel und Konsumgüter. Seine Beratungserfahrungen liegen in den Bereichen Controlling und Finance, Prozessmanagement und Organisation sowie der strategischen Unternehmenssteuerung.Altfrid Neugebauer ist Senior Partner bei Horváth & Partners und verantwortet übergreifend Beratungsprojekte der Segmente Industrie, Handel und Konsumgüter. Er berät Kunden insbesondere in Fragen der Unternehmenssteuerung und des Prozess- und Organisationsdesigns.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort zur 2. Auflage;6
3;Vorwort;7
4;Inhaltsverzeichnis;10
5;Autorenvorstellung;19
6;Teil I Einführung;23
7;1 Aktuelle Rahmenbedingungen für das Controlling in Handelsunternehmen;24
7.1;1.1Einleitung;24
7.1.1;1.1.1Gesellschaftlich getriebene Herausforderungen und Entwicklungen im Handel;25
7.1.2;1.1.2Marktseitig getriebene Herausforderungen und Entwicklungen im Handel;26
7.2;1.2Systematisierung und Besonderheiten im Leistungsprozess von Handelsunternehmen;27
7.3;1.3Herausforderungen und Ansatzpunkte für das Controlling in Handelsunternehmen;30
7.3.1;1.3.1Strategisches Controlling;31
7.3.2;1.3.2Ergebniscontrolling;31
7.3.3;1.3.3Filialcontrolling;32
7.3.4;1.3.4Prozesscontrolling;32
7.3.5;1.3.5Sortimentscontrolling;33
7.3.6;1.3.6Kundencontrolling;33
7.3.7;1.3.7Personalcontrolling;33
7.4;1.4Fazit;34
7.5;Literatur;35
8;2 Typische Schwachstellen im Handel;36
8.1;2.1Einführung;36
8.2;2.2Schwachstellen im Handelscontrolling;38
8.2.1;2.2.1Organisation des Controlling;38
8.2.2;2.2.2Rolle des Controlling;39
8.2.3;2.2.3Instrumente des Controlling;40
8.2.3.1;2.2.3.1 Berichtswesen;41
8.2.3.1.1;Empfängerorientierung und Standardisierung;41
8.2.3.1.2;Schwächen in der Definition von Kennzahlen;41
8.2.3.1.3;Steuerungsrelevanz;42
8.2.3.2;2.2.3.2 Planung und Forecasting;42
8.2.3.2.1;Zukunftsorientierung;42
8.2.3.2.2;Planungs- und Forecastingqualität;43
8.2.3.3;2.2.3.3 Tools;44
8.2.3.3.1;Datenmenge und -integration;44
8.2.3.4;2.2.3.4 Change Management;44
8.3;2.3Fazit und Ausblick;45
8.4;Literatur;46
9;Teil II Steuerungsmodelle;47
10;3 Steuerungsmodelle;48
10.1;3.1Einführung;49
10.2;3.2Rahmenbedingungen und Motivation für die Neugestaltung der Konzernsteuerung;49
10.3;3.3Integrierte Konzernsteuerung bei Landgard;50
10.3.1;3.3.1Komponenten der integrierten Konzernsteuerung;50
10.3.2;3.3.2Steuerungssichten und -größen;52
10.3.2.1;3.3.2.1 Führungsanspruch des Konzerns und Vorbemerkungen;52
10.3.2.2;3.3.2.2 Externe Steuerungssichten;54
10.3.2.3;3.3.2.3 Interne Steuerungssichten;55
10.3.3;3.3.3Steuerungsstrukturen und Werteinflüsse;56
10.3.3.1;3.3.3.1 Aufgaben und Herausforderungen;56
10.3.3.2;3.3.3.2 Exkurs: Transfer-Pricing-System;56
10.3.4;3.3.4Steuerungsprozesse und Datenbasis;59
10.4;3.4Kritische Würdigung und Ausblicke;60
11;4 Wachstumsorientierte Filialsteuerung im Handel;61
11.1;4.1Ausgangslage und Problemstellung;61
11.2;4.2Defizite bestehender Steuerungs- und Anreizsysteme;62
11.2.1;4.2.1Zielvereinbarungsprozesse sind ressourcenaufwendig und ineffektiv;62
11.2.2;4.2.2Plan-Ist-Zielerreichungssysteme sind wachstumshemmend;63
11.3;4.3Fallstudie;63
11.3.1;4.3.1Definition von Wachstumsstrategie und Wachstumszielen;64
11.3.1.1;4.3.1.1 Definition der Wachstumsstrategie;64
11.3.1.2;4.3.1.2 Definition der Wachstumstreiber und -ziele;64
11.3.2;4.3.2Leistungsmessung innerhalb der Vergleichsgruppe;66
11.3.2.1;4.3.2.1 Definition von Vergleichsgruppen;66
11.3.2.2;4.3.2.2 Leistungsmessung;67
11.3.2.3;4.3.2.3 Vergütung;70
11.4;4.4Reporting;70
11.5;4.5Fazit;72
11.6;Literatur;73
12;5 Steuerung von Verkauf und Distribution am POS;74
12.1;5.1Aufgabenfelder der Distribution;74
12.2;5.2Aufgabe des Verkaufsmitarbeiters im Handel;76
12.3;5.3Vertriebs- und Distributionscontrolling im Handel zum Status quo;78
12.3.1;5.3.1Die Schwächen der Warengruppen- und Mitarbeitersteuerung;78
12.3.2;5.3.2Potenziale im Vertriebscontrolling des Handels;79
12.4;5.4Abstrahiertes Beispiel zur Implementierung eines Steuerungssystems;84
12.5;5.5Neue technische Möglichkeiten zu Steuerung im Handel;87
12.6;5.6Fazit;89
12.7;Literatur;90
13;6 Lösungsansätze für ein Multi-Channel-Controlling;91
13.1;6.1Einführung;91
13.2;6.2Grundlagen des Multi-Channel-Retail;92
13.2.1;6.2.1Zielsetzungen einer Multi-Channel-Strategie;92
13.2.2;6.2.2Funktionen und Spezifika der Kanäle;93
13.2.3;6.2.3Ausgestaltung der Multi-Channel-Strategie;95
13.3;6.3Lösungsaspekte für ein Multi-Channel-Controlling;96
13.3.1;6.3.1Zielsetzungen des Multi-Channel-Controlling;96
13.3.2;6.3.2Priorisierung der Kundenbetrachtung im Steuerungskonzept;97
13.3.3;6.3.3Ausarbeitung einer Kunden-Segmentierung;97
13.3.3.1;6.3.3.1 Kundengruppen: Kohorten;97
13.3.3.2;6.3.3.2 Kundengruppen: Kauf-Frequenz;98
13.3.4;6.3.4Priorisierung der Channel-Betrachtung im Steuerungskonzept;99
13.3.5;6.3.5Kanalübergreifende Harmonisierung;101
13.3.6;6.3.6Steuerung kanalübergreifender Ursache-Wirkungs-Beziehungen;102
13.3.7;6.3.7Weiterentwicklung des Controlling-Anspruchs;105
13.4;6.4Fazit;105
13.5;Literatur;106
14;7 Corporate Social Responsibility in Handelsunternehmen;107
14.1;7.1Verständnis des Begriffs Corporate Social Responsibility (CSR);107
14.1.1;7.1.1CSR aus Sicht des Konsumenten;109
14.1.2;7.1.2CSR im Handel zum Status quo;111
14.2;7.2Die Umsetzung von CSR im Handel;113
14.2.1;7.2.1Entwicklung der CSR-Strategy Map;113
14.2.2;7.2.2Erstellung der Maßnahmenkataloge;114
14.2.3;7.2.3Kennzahlen zur Steuerung von CSR-Maßnahmen;116
14.3;7.3CSR in Handelsunternehmen – ein Ausblick;118
14.4;Literatur;119
15;Teil III Planung & Forecasting;121
16;8 Strategische Finanzplanung für den Handel;122
16.1;8.1Finanzielle Aspekte des Strategieentwicklungsprozesses;122
16.2;8.2Modellanforderungen;126
16.2.1;8.2.1Expliziter Marktbezug;126
16.2.2;8.2.2Abbildung der Geschäftsstruktur;129
16.2.3;8.2.3Verknüpfung mit der Jahresplanung;130
16.2.4;8.2.4Beherrschung von Komplexität und Datenvolumen;130
16.2.5;8.2.5Hohe Flexibilität;131
16.3;8.3Umsetzung;132
16.3.1;8.3.1BI-Lösung und Datenmodell;132
16.3.2;8.3.2Aufbau eines Reference Case;133
16.3.3;8.3.3Simulation strategischer Maßnahmen;134
16.3.4;8.3.4Organisatorische Verankerung;136
16.4;8.4Erfolgsrisiken und Fazit;137
16.5;Literatur;138
17;9 Planung im Handel – schlank, robust, flexibel;139
17.1;9.1Einleitung;139
17.2;9.2Grundlagen der Planung im Handel;140
17.2.1;9.2.1„Retail is detail“;141
17.2.2;9.2.2„Handel ist einfach – Handel braucht eine einfache Planung“;141
17.2.3;9.2.3„Handel ist Wandel“;142
17.3;9.3Integration der Planungsinstrumente und Planungsverfahren;144
17.3.1;9.3.1Planungsverfahren;144
17.3.2;9.3.2Verzahnung der Planungsinstrumente;146
17.4;9.4Planungsinhalte;147
17.4.1;9.4.1Inhalte je Instrument;147
17.4.2;9.4.2Differenzierungsmodell zur Akzeptanzsteigerung;147
17.4.3;9.4.3Kostenarten und Kostenstellen;149
17.5;9.5Integration der Teilplanungen;150
17.5.1;9.5.1Funktionale Teilpläne;150
17.5.2;9.5.2Integration von Ergebnis- und Cashplanung;151
17.6;9.6Fazit;153
17.7;Literatur;154
18;10 Kürzer planen, besser steuern;156
18.1;10.1Planung und Steuerung im Einzelhandel;157
18.2;10.2Ansatzpunkte für die Optimierung von Planung und Steuerung;158
18.3;10.3Der Forecast als proaktives Steuerungsinstrument;159
18.4;10.4Konsequente Maßnahmenerfassung und -verfolgung;161
18.5;10.5Dynamische Personaleinsatzplanung;161
18.6;10.6Aufwandreduktion in der Budgetierung;162
18.7;10.7Rollout und Verankerung;163
18.8;10.8Erfahrungen und Erfolgsfaktoren;165
18.9;Literatur;165
19;11 Planung 2.0 in der REWE Group – Effizienzpotenziale identifizieren, Planungsprozesse optimieren;166
19.1;11.1Ausgangslage und Zielsetzung;167
19.2;11.2Frontloading – Durch Target Setting und Eckwerteplanung zu einem zielgerichteten und effizienten Planungsprozess;173
19.3;11.3Hochrechnung, Budget und Mittelfristplanung, die Kernelemente der operativen Planung;178
19.4;11.4Forecast und Management Forecast als unterjährige Steuerungsinstrumente und Planungsbasis für das Folgejahr;182
19.5;11.5Planungsanlässe und Teilplanungen verschmelzen zu einem ganzheitlichen und integrierten Planungsprozess;186
19.6;11.6Fazit & Ausblick;187
19.7;Literatur;188
20;12 Vom Urknall zur Prognose;189
20.1;12.1Predictive Analytics im Spektrum der BI-Technologien;190
20.2;12.2Alltag in der Disposition;192
20.3;12.3Ursprung und Anwendungsgebiete neuer Prognosetechnologien;193
20.4;12.4Nutzen selbstlernender Prognoseverfahren;195
20.5;12.5Aufbau selbstlernender Prognoseverfahren;196
20.6;12.6Einsatz von Predictive Analytics als Auto-Dispositionsinstrument;199
20.7;12.7Einsatzgebiete von Predictive Analytics im Handel;201
20.8;12.8Predictive Analytics – ein Wettbewerbsvorteil;203
20.9;Literatur;204
21;13 Praxisbericht: Umsetzung einer treiberbasierten Vertriebs- und Finanzhochrechnung;205
21.1;13.1Ausgangslage und Zielsetzung;205
21.2;13.2Struktur und Methoden der Hochrechnung;206
21.2.1;13.2.1Festlegung der Planungsobjekte und -inhalte;206
21.2.2;13.2.2Teilplanungen und Zusammenführung;209
21.2.3;13.2.3Planung von Zeiträumen;210
21.2.4;13.2.4Berechnung von abhängigen Größen;210
21.2.5;13.2.5Der Planungsprozess;211
21.2.6;13.2.6Plausibilisieren und Berichten;212
21.2.7;13.2.7SimulationenSzenarienrechnungen;212
21.3;13.3Implementierung der Hochrechnung;213
21.3.1;13.3.1IT-Infrastruktur;213
21.3.2;13.3.2Datenmodellierung;214
21.3.3;13.3.3Stammdatenaufbau und Pflege;216
21.3.4;13.3.4Schnittstellen;217
21.3.5;13.3.5Erstellung der Hochrechnung;217
21.3.6;13.3.6Workflowsteuerung;222
21.3.7;13.3.7Reporting und Visualisierungen;223
21.3.8;13.3.8Administration und Weiterentwicklung;225
22;Teil IV Reporting;226
23;14 Kennzahlen zur Steuerung im Handel;227
23.1;14.1Grundlagen von Kennzahlen;227
23.1.1;14.1.1Kennzahlen und Kennzahlensysteme;227
23.1.2;14.1.2Kriterien für die Entwicklung von Kennzahlen;230
23.1.3;14.1.3Kennzahlen im Handel allgemein;231
23.2;14.2Operative Steuerung mit Kennzahlen bei der METRO GROUP;233
23.2.1;14.2.1Organisation und Konzernstruktur der METRO GROUP;233
23.2.2;14.2.2Kennzahlen zur operativen Steuerung;234
23.2.2.1;14.2.2.1 Finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen;234
23.2.2.2;14.2.2.2 Gewährleistung der Vergleichbarkeit;236
23.3;14.3Fazit;239
23.4;Literatur;240
24;15 Reporting im Handel;241
24.1;15.1Einleitung;241
24.2;15.2Aktuelle Veränderungen im Handel;242
24.3;15.3Das Reporting mit seinen technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen;243
24.3.1;15.3.1Inhaltliche Abgrenzung;243
24.3.2;15.3.2Technische Voraussetzungen;244
24.3.3;15.3.3Ablauforganisation im Reporting;244
24.4;15.4Besonderheiten des Reporting im Handel;246
24.5;15.5Optimierung des Reportings durch die Verwendung eines Notationskonzeptes;249
24.6;15.6Fazit;255
24.7;Literatur;256
25;16 Reporting bei Fressnapf;257
25.1;16.1Einführung zu Fressnapf;257
25.1.1;16.1.1Der Heimtiermarkt (Deutschland);257
25.1.2;16.1.2Das Unternehmen Fressnapf;258
25.2;16.2Anforderungen an ein effektives Controlling bei Fressnapf;258
25.2.1;16.2.1Komplexe Strukturen und schnelle Expansion erfordern Flexibilität;258
25.2.2;16.2.2Ein Steuerungskonzept als Grundlage zur Entscheidungsfindung;259
25.2.3;16.2.3Fressnapf Controlling im Wandel;259
25.3;16.3BI-Projekt „SMART“ bei Fressnapf;260
25.3.1;16.3.1Ausgangslage vor Projektstart;260
25.3.2;16.3.2Projektvorgehen und Architektur;260
25.3.2.1;16.3.2.1 Zielsetzung und Herausforderungen;260
25.3.2.2;16.3.2.2 Fachliche Anforderungsaufnahme;261
25.3.2.3;16.3.2.3 Konzeption Berichtswesen;261
25.3.2.4;16.3.2.4 Fachliche Datenmodellierung;262
25.3.2.5;16.3.2.5 Gesamtarchitektur;262
25.3.3;16.3.3Exkurs: Warum ist OLAP so gut geeignet als „Analyse- Motor“?;263
25.3.4;16.3.4Auswahlprozess Berichtsgenerator;265
25.3.4.1;16.3.4.1 Ausgangslage;265
25.3.4.2;16.3.4.2 Datenquellen;266
25.3.4.3;16.3.4.3 Infrastruktur;266
25.3.4.4;16.3.4.4 Zeitlicher Ablaufplan PoC;266
25.3.4.5;16.3.4.5 Anwenderszenarien;267
25.3.4.5.1;Szenario 1 „PDF“ – Empfänger;267
25.3.4.5.2;Szenario 2: Analysten;267
25.3.4.5.3;Szenario 3: Power User;267
25.3.4.5.4;Szenario 4: Blackberry Empfänger;268
25.3.4.6;16.3.4.6 Auswahlentscheidung;268
25.4;16.4Status quo, Ergebnisse und Erfolgsfaktoren;268
25.4.1;16.4.1Status quo;268
25.4.2;16.4.2Wesentliche Erfolgsfaktoren;269
25.5;16.5Zukünftige Handlungsfelder;270
25.5.1;16.5.1Integrierte Unternehmensplanung;270
25.5.2;16.5.2Operative Ertragssteuerung;271
25.6;16.6Fazit;272
25.7;Literatur;272
26;17 Der Group Reporting Prozess;274
26.1;17.1Relevanz und Herausforderung eines effizient ausgestalteten Group Reporting Prozesses;274
26.2;17.2Vom Einzel- zum Konzernabschluss – der Group Reporting Prozess im Überblick;275
26.3;17.3Typische Defizite des Group Reporting Prozesses in der Praxis;278
26.4;17.4Ansatzpunkte zur Optimierung des Group Reporting Prozesses;279
26.5;17.5Trends und Entwicklungen im Group Reporting;281
26.6;17.6Zusammenfassung;284
26.7;Literatur;285
27;Teil V Category Management;286
28;18 Partnerschaftliches Category Management;287
28.1;18.1Definition CM;287
28.1.1;18.1.1Status quo des CM;287
28.1.2;18.1.2CM – Modebegriff oder nachhaltiges Konzept;288
28.2;18.2Der CM Circle;290
28.2.1;18.2.1Ausgangsphase: Bildung von strategischen Allianzen;291
28.2.2;18.2.2Phase 1: Definition von strategischen Warengruppen (SWG);295
28.2.3;18.2.3Phase 2: Analyse der strategischen Warengruppe;296
28.2.4;18.2.4Phase 3: Kundenanalyse;297
28.2.5;18.2.5Phase 4: Strategische Ausrichtung;300
28.2.6;18.2.6Phase 5: Operationalisierung und Maßnahmenkatalog;302
28.2.7;18.2.7Phase 6: Steuerung und Kontrolle;303
28.3;18.3Integration des CM-Ansatzes in die Supply Chain;306
28.3.1;18.3.1Efficient Consumer Response;306
28.3.2;18.3.2Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR);307
28.4;18.4Fazit;309
28.5;Literatur;310
29;19 Category Management Praxisbeispiel Knorr: Optimierung der Kategorie „Savoury“;312
29.1;19.1Einführung;312
29.2;19.2Die Projektpartner;313
29.3;19.3Problemstellung;313
29.4;19.4Konzept;316
29.4.1;19.4.1Modifikation der Sekundärverpackung;317
29.4.2;19.4.2Einsatz eines Warenvorschubsystems;319
29.5;19.5Markttest und Shopper Research Analyse;322
29.5.1;19.5.1Aufbau der Untersuchung;323
29.5.2;19.5.2Einbau der modifizierten Trays und der Warenvorschübe;324
29.5.3;19.5.3Durchführung der Shopper Research Studie;325
29.6;19.6Ergebnis;325
29.6.1;19.6.1Shopper Interviews;325
29.6.2;19.6.2Shopper Beobachtung;326
29.6.3;19.6.3Analyse der Kassendaten;327
29.7;19.7Rollout;328
29.7.1;19.7.1Umstellung der Verpackungsproduktion;328
29.7.2;19.7.2Akquise von Fokushändlern;328
29.7.3;19.7.3Installation vor Ort;329
29.8;19.8Fazit – Ausblick;331
29.9;Literatur;331
30;Teil VI Change Management;332
31;20 Überwindung von Widerständen bei Veränderungen von Controllinginstrumenten;333
31.1;20.1Innovationen von Controlling- und Steuerungsinstrumenten als Treiber von Veränderungen;334
31.2;20.2Beteiligte im Veränderungsprozess;339
31.3;20.3Widerstände gegen Veränderungen;341
31.4;20.4Strategien zur Vermeidung und Überwindung von Widerständen;343
31.5;20.5Fazit;347
31.6;Literatur;347
Einführung.- Steuerungsmodelle.- Planung & Forecasting.- Reporting.- Category Management.- Change Management.
