E-Book, Deutsch, 176 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Calaminus / Graf-Detert / Detert Unternehmenskultur in Aktion
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-648-18432-5
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Mit Partizipation und klaren Grundsätzen zu einer wertschöpfenden Arbeitskultur
E-Book, Deutsch, 176 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-18432-5
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Unternehmenskultur ist der unsichtbare Treiber für wirtschaftlichen Erfolg – oder Misserfolg. Sie beeinflusst das Verhalten und die Entscheidungen von Mitarbeitenden weit stärker, als es vielen Führungskräften bewusst ist. Barbara Graf-Detert, Jessica Calaminus und Ralph Detert bieten eine praxiserprobte Handlungsanleitung zur wirkungsvollen Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur – stets mit dem Ziel, die Wertschöpfung zu steigern. Mit kurzen theoretischen Hintergrundinformationen und einem klaren Fokus auf die praktische Umsetzung im unternehmerischen Alltag enthält es konkrete Empfehlungen, die Sie in die Lage versetzen, die Transformation Ihrer Unternehmenskultur ohne externe Unterstützung erfolgreich selbst in die Hand zu nehmen.
Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte und HR-Profis, die erkannt haben, dass eine wertschöpfende Unternehmenskultur in Zeiten steigender Komplexität entscheidend für den Unternehmenserfolg ist. Mit Moderationsplänen, Präsentationen und Checklisten.
Inhalte:
• Kulturanalyse: die Basis für zielgerichtete Veränderungen
• Subkulturen und Silodenken: Ursache von Konflikten entschlüsseln
• Partizipative und transparente Werteentwicklung
• Ableitung konkreter Maßnahmen zur Steigerung der Wertschöpfung
• Praktische Ansätze für Unternehmen mit bestehenden Werten
• Vorurteile und Missverständnisse zu Werten und Kulturentwicklung aufdecken
Ein unverzichtbarer Leitfaden für alle, die Unternehmenskultur als strategischen Erfolgsfaktor begreifen und aktiv gestalten wollen.
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1.2 Verkettete Gespräche – ein Schlüsselwerkzeug zur Analyse der Unternehmenskultur
1.2.1 Was sind verkettete Gespräche?
Traditionelle Methoden wie Fragebögen erreichen oft nur die Oberfläche der Unternehmenskultur, die sogenannte Vorderbühne. Um jedoch die tiefer liegenden, steuernden Muster der »Hinterbühne« zu erfassen, haben sich verkettete Gespräche als besonders wirksames Werkzeug erwiesen. Diese Methode verbindet mehrere, aufeinander aufbauende Einzelgespräche mit Mitarbeitenden, die darauf abzielen, die wahren kulturellen Muster eines Unternehmens zu erfassen und zu analysieren. Die Methode der verketteten Gespräche ermöglicht es, verborgene kulturelle Muster zu identifizieren, echte Verhaltensursachen – nicht nur Symptome – zu erkennen und ein umfassendes Bild der Ist-Kultur zu gewinnen, das für effektive Veränderungsstrategien notwendig ist. Abb. 4: Verkettete Gespräche ermöglichen den Blick auf die Hinterbühne der Kultur Das Ziel verketteter Gespräche ist es nicht, die individuellen Persönlichkeiten der Mitarbeitenden zu analysieren, sondern das soziale System des Unternehmens zu verstehen. Es geht darum, durch gezielte Hypothesen tiefere Einsichten zu gewinnen, und nicht darum, oberflächliche Herausforderungen zu diskutieren. Kern der verketteten Gespräche: die Hypothesenbildung Die Hypothesenbildung ist der Dreh- und Angelpunkt der verketteten Gespräche. Eine Hypothese ist eine vorläufige Annahme, die auf Beobachtungen und Erfahrungen basiert. Sie dient dazu, die Komplexität der beobachteten sozialen Interaktionen zu vereinfachen. Vorgehensweise Erstellung einer Ausgangshypothese: Basierend auf initialen Beobachtungen (z.?B. zum Verhalten, zu Statussymbolen etc.) der Gesprächsführenden wird eine provokante Hypothese formuliert, die im ersten Gespräch getestet wird. Anpassung der Hypothesen: In jedem Gespräch werden die Hypothesen je nach den erhaltenen Antworten nachgeschärft, verworfen oder bestätigt. Kontinuierlicher Prozess: Die Hypothesen entwickeln sich mit jedem Gespräch weiter, bis die wesentlichen Kulturmuster klar erkennbar sind. Kein Gesprächspartner kann die Hinterbühne gänzlich beleuchten. Mit jedem Gespräch wird ein Stück sichtbar gemacht, wie bei einem Scheinwerfer, der einen Teil der Hinterbühne ausleuchtet. Ziel der verketteten Gespräche ist es, am Ende eine gut ausgeleuchtete Hinterbühne zu haben. Und damit die unsichtbare Macht kultureller Muster, die das Verhalten der Mitarbeitenden im Unternehmen steuern, sichtbar zu machen. Im Folgenden schauen wir uns die Rahmenbedingungen für verkettete Gespräche sowie ein konkretes Vorgehen im Detail an. Gesprächsdauer und -setting Ein typisches Gespräch dauert zwischen 60 und 90 Minuten und kann sowohl persönlich als auch virtuell in dezentralen oder größeren Unternehmen effektiv durchgeführt werden. Auswahl der Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen Die Anzahl an Mitarbeitenden, die für die verketteten Gespräche notwendig sind, ist überschaubar. 10 bis maximal 20 Mitarbeitende reichen aus, abhängig von Kontext und Unternehmensgröße. Wir planen gern mit 10 bis 15, wobei sich im Laufe der Gespräche oft noch ein paar weitere Mitarbeitende finden, mit denen zusätzlich gesprochen werden sollte. Wenn zum Beispiel der Name »Frank« immer wieder fällt, ergibt es Sinn, auch noch mit Frank zu sprechen. Um in diesem Prozess möglichst viele verschieden Perspektiven zu integrieren, liegt in der Auswahl der Personen ein wichtiger Schlüssel für den Erfolg. Folgende Kriterien sollten zur Auswahl der Gesprächspartner Orientierung geben Diversität: Die Auswahl sollte divers sein und verschiedene Bereiche, Hierarchieebenen, Geschlechter, Dauern der Betriebszugehörigkeit und Persönlichkeitstypen umfassen. Freiwilligkeit: Die Teilnahme sollte auf freiwilliger Basis erfolgen, um ehrliche und offene Antworten zu fördern. Umgang mit den Gesprächspartnern und Gesprächspartnerinnen Es ist wichtig, die Gesprächsführung zu behalten und sicherzustellen, dass das Gespräch auf die Ebene der Kulturbeobachtung fokussiert bleibt. Die Herausforderung besteht darin, offene Diskussionen zu ermöglichen, ohne dass das Gespräch in Beschwerden oder irrelevante Details abdriftet. Framing und Unterstützung durch das Management Die Unterstützung durch die Geschäftsführung (Sponsor) und die klare Kommunikation der Zielsetzung der Kulturanalyse an alle Mitarbeitenden sind entscheidend für den Erfolg des Prozesses. Darüber hinaus hilft es, wenn Sie die Gesprächsbeteiligten ermutigen, sich offen und ehrlich einzubringen. Die Teilnehmenden sollten vorab den Ablauf der Gespräche, den hypothesenbasierten Ansatz und den zeitlichen Rahmen kennen. Das hilft, eventuell vorhandenes Misstrauen gegenüber den Gesprächsführenden und dem Prozess zu zerstreuen. Die Gesprächspartner sollen im Gespräch von Hypothesen nicht erschreckt werden. Sie sollen wissen, was auf sie zukommt, damit sie sich dem weiteren Gespräch nicht verschließen. Rolle der Gesprächsführenden Die Gesprächsführenden, meist die Prozessverantwortlichen, müssen gut geschult sein in Beobachtung und Kommunikation. Sie sollten die Fähigkeit haben, einen geschützten und vertraulichen Rahmen für die Gespräche zu schaffen. Unterstützend ist darüber hinaus ein systemtheoretisches Grundverständnis der Gesprächsführenden, um sinnvolle Hypothesen ableiten zu können. Größere Organisationen beschäftigen interne Coaches, die diese Fähigkeiten mitbringen, ebenso wie viele Organisationsentwickler im Personalbereich. Hier können sich Prozessverantwortliche ggf. Unterstützung für die Gesprächsführung holen. Falls intern keine geeigneten Gesprächsführer verfügbar sind, kann externe Unterstützung hinzugezogen werden, um eine objektive und unvoreingenommene Durchführung zu gewährleisten. 1.2.2 So führen Sie verkettete Gespräche
Die Voraussetzung für sinnvolle Hypothesen sind also Beobachtungen des Verhaltens und der Kommunikation innerhalb des Unternehmens. In der Situation der verketteten Gespräche beobachtet der Gesprächsführer also Gesprächspartner (Mitarbeitende) bei deren Beobachtung des Unternehmens (des sozialen Systems). Diese Beobachtung der Beobachtung wird auch als Beobachtung zweiter Ordnung bezeichnet. In der Praxis benötigen Sie zum Einstieg also eine Hypothese für das erste Gespräch, die im weiteren Verlauf des Gesprächs und der Folgegespräche geschärft oder verworfen wird, während sich neue Hypothesen im Verlauf der Gespräche ergeben. Bei der ersten Hypothese ist es hilfreich, möglichst knackig einzusteigen, indem Sie beispielsweise ein offensichtlich relevantes, weitgehend tabuisiertes Problem und dessen Auswirkung klar und direkt formulieren. Es geht am Anfang weniger darum, mit der Hypothese möglichst richtigzuliegen, sondern vielmehr darum, eine Reaktion beim Gegenüber auszulösen: »Nein, so ist das nicht! Es liegt viel mehr an …«. Man geht dahin, wo die Schmerzpunkte und damit auch die Emotionen liegen. Beobachtung Einstiegshypothese • Der Geschäftsführerparkplatz ist direkt neben dem Eingang. Die Geschäftsführung hat ihre Büros im obersten Stockwerk. Die Büros sind für Mitarbeitende nicht sichtbar oder zugänglich. Hier werden Entscheidungen hierarchisch getroffen. Als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin ist man in Entscheidungen nicht eingebunden, sondern führt lediglich Anweisungen des direkten Vorgesetzten aus. • In der Belegschaft bilden sich Grüppchen. Es gibt immer wiederkehrende Konfliktthemen. Probleme werden in Verbindung mit Personen benannt. Hier wird mehr übereinander als miteinander gesprochen. • Die Führungskräfte grüßen am Morgen nicht, sondern stürzen direkt in ihr Büro. In Mitarbeitergesprächen zählen nur Leistungen und Ergebnisse. Mitarbeitende werden nicht gebührend in die Rente verabschiedet/Jubilare werden nicht »gefeiert«. Den Führungskräften hier fehlt es an Empathie und Menschenorientierung. 1.2.3 Konsolidierung der Erkenntnisse
Die aus den verketteten Gesprächen gewonnenen Erkenntnisse bieten eine wertvolle Grundlage zur Beschreibung der vorherrschenden Kulturmuster. Diese Beschreibung ist entscheidend, da die vorherrschenden Kulturmuster innerhalb des Unternehmens dadurch sichtbar und damit besprechbar gemacht werden. In einem ausführlichen Bericht zur Kulturanalyse (siehe Kapitel 1.5) werden die Erkenntnisse zusammengefasst. Dadurch können alle Beteiligten im Unternehmen verstehen, wie die existierenden Kulturmuster das tägliche Handeln, die Entscheidungsfindung und die Zusammenarbeit im Unternehmen beeinflussen....
