Daniel / Lammert / Weigang Bewerberauswahl mit Einstellungstests - inkl. Arbeitshilfen online

Aufgaben und Rollenspiele zur Personalauswahl
3. Auflage 2014
ISBN: 978-3-648-04886-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 258 Seiten, E-Book, Format (B × H): 190 mm x 308 mm

Reihe: Haufe Fachbuch

Präsentationen, Rollenspiele oder Sprachtests - die Autoren bieten Ihnen aktuell überarbeitete und direkt anwendbare Einstellungstests für die Bewerberauswahl. So erfahren Sie in nur wenigen Minuten, was Ihre Bewerber wirklich können und über welche sozialen Kompetenzen sie verfügen. Inhalte: - Geringer Zeitaufwand: Einstellungstests zwischen 5 - 20 Minuten. - Die richtige Fragetechnik. - Bewertungsfehler erkennen und vermeiden. - Neu in der 3. Auflage: Einstellungstests zu interkultureller Kompetenz, Stress-Resilienz und Veränderungsmanagement. - Neu in der 3. Auflage: arbeitsrechtliche Themen im Vorstellungsgespräch.Abeitshilfen online: - Aufgabenstellungen und Rollenanweisungen. - Beobachtungsbögen. - Checklisten. - Bewertungsformulare.

Ewald Daniel ist selbständiger Berater, Kommunikations- und Verkaufstrainer für Führungskräfte.

Autoren/Hrsg.

Daniel, Ewald

Lammert, Kathrein

Weigang, Silke

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

Wie arbeiten Sie mit diesem Buch und Arbeitshilfen Online?

- Kurzübersicht zu allen Tests

- Alle Kompetenzen im Überblick

- Welche Kernkompetenzen Sie mit welchem Test prüfen

- Welche Tests Sie für bestimmte Positionen einsetzen können

Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests

- Wann führen Sie den Test durch?

- Sollten Sie Ihrem Bewerber Feedback geben?

So nutzen Sie professionelle Fragetechniken

- Modell: Das Verhaltensdreieck

- Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents)

- Fragetechnik 2: Der Fragetrichter

- Fragetechnik 3: Zirkuläre und projektive Fragen

- Fragetechnik 4: Kettenfragen

- Fragetechnik 5: Skalierung

Wie kann ich Einstellungstests in Assessment Centern anwenden?

- Grundsätzliches zum Verfahren

- Anwendungsbeispiel

- Praxisbeispiel

Einstellungstests von A bis Z

- Ambiguitätstoleranz/Komplexitätstoleranz (Präsentation/Gespräch)

- Anleitfähigkeit am Beispiel Vertrieb (Rollenspiel)

- Arbeitsprobe zum Einreichen vor dem Bewerbungsgespräch

- Argumentation im Verkaufsgespräch (Rollenspiel)

- Argumentationsfähigkeit (Rollenspiel)

- Beschwerdemanagement (Rollenspiel)

- Englische Präsentation I (Sprachtest)

- Englische Präsentation II (Test, Präsentation)

- Führung international (Präsentation/Gespräch, ggf. Hausaufgabe)

- Gesprächsprotokoll (Hausaufgabe)

- Ideenentwicklung und Innovationsfähigkeit (Präsentation)

- Interkulturelle Kompetenz (Präsentation/Gespräch, ggf. Hausaufgabe)

- Komplizierte Sachverhalte einfach darstellen (Übung)

- Konfliktfähigkeit I (Rollenspiel)

- Konfliktfähigkeit II (Rollenspiel, Kurzpräsentation)

- Konzentration und Merkfähigkeit (Übung)

- Kreative Ideen entwickeln (Präsentation)

- Kreativität und Innovationsfähigkeit (praktische Übung)

- Kunden aktiv ansprechen (Rollenspiel)

- Kundeneinwände behandeln (Rollenspiel)

- Mitarbeiter anleiten und Aufgaben delegieren (Rollenspiel)

- Mitarbeiter motivieren und Ziele definieren (Rollenspiel)

- Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch I (Rollenspiel)

- Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch II (Rollenspiel)

- Mitarbeitergespräch über die Zielerreichung (Rollenspiel)

- Motivationsrede (Präsentation)

- Multikulturelle Kunden erreichen (Präsentation)

- Nutzenargumentation und Überzeugungskraft (Übung)

- Organisationsgeschick (Übung)

- Probearbeitstag: Ein Konzept erarbeiten

- Probearbeitstag: Informationen aufbereiten und präsentieren

- Probearbeitstag: Medienkompetenz

- Probearbeitstag: Tätigkeit im Produktionsbereich

- Projektmanagement - Entscheidung (Präsentation, Rollenspiel)

- Projektmanagement - Risikofaktoren (Präsentation, schriftliche Analyse)

- Projektmanagement - international, interkulturell (Übung)

- Rechenübung: Prozentrechnung anwenden

- Selbst- und Zeitmanagement (Übung)

- Selbsteinschätzung und Selbstreflexion (Interview)

- Stärken-Schwächen-Analyse (Interview, Präsentation)

- Stress-Resilienz (Selbstreflexion)

- Stressinterview I (Provokative Intervention)

- Stressinterview II (Rollenspiel)

- Technisches Verständnis im Büroalltag (Übung)

- Telefonkompetenz I (Rollenspiel)

- Telefonkompetenz II (Rollenspiel)

- Telefonkompetenz III (Rollenspiel)

- Veränderungsmanagement (Präsentation/Rollenspiel)

- Verhandlungskompetenz (Präsentation, Rollenspiel)

- Zielsetzungs- und Planungskompetenz (Hausaufgabe, Präsentation)

- Exkurs: Werte

Wie vermeiden Sie Bewertungsfehler?

- Der erste Eindruck

- Häufige Bewertungsfehler

- Tipps zur Vermeidung von Wahrnehmungs- und Bewertungsfehlern

Arbeitsrechtliche Themen im Vorstellungsgespräch

- AGG - Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

- Zulässige und unzulässige Fragen

- Auskünfte einholen über den Bewerber

- Leistungstests

- Kosten für das Bewerbungsgespräch

Die Autoren

Stichwortverzeichnis

Leseproben

3   So nutzen Sie professionelle Fragetechniken

Auf den folgenden Seiten lernen Sie das Modell des Verhaltensdreiecks und erprobte Fragetechniken kennen, die Sie in vielen Tests zusätzlich anwenden können. In den einzelnen Kapiteln finden Sie Hinweise, wenn sich eine oder mehrere dieser Fragetechniken für den jeweiligen Test besonders eignen.

3.1   Modell: Das Verhaltensdreieck

Bewerberaussagen geben immer wieder nur diffus Aufschluss über bestimmte Aspekte einer relevanten Erfahrung. Um realistisch beurteilen zu können, ob die Aussage des Bewerbers umfassend und in sich stimmig ist, ist das Modell des Verhaltensdreiecks hilfreich.

Abb. 1: Modell Verhaltensdreieck

Die drei Faktoren des Verhaltensdreiecks

1. Problem bzw. Ausgangslage oder Situation

2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage

3. Ergebnis bzw. Erfolg des Verhaltens

Beispiel:

Zu meiner Tätigkeit gehörte es, Kundenbeschwerden am Telefon entgegenzunehmen. Einmal hatte ich einen besonders hartnäckigen Fall. Ich hielt den Hörer kurz weit von mir, bis der Tonfall etwas leiser wurde, dann hörte ich mir die Beschwerde an, äußerte Verständnis und fragte ruhig nach. Schließlich sicherte ich für den Folgetag eine Ersatzlieferung zu und gab die Reklamation auch an die Logistikeinheit zur Info weiter, wo der Fehler entstanden war. Am Tag der Ersatzlieferung rief ich den für uns sehr wichtigen Kunden an und erfuhr, dass alles zu seiner Zufriedenheit geregelt war.

1. Problem/Ausgangslage/Situation:

   Kundenbeschwerden entgegennehmen.

2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage:

   auf den Kunden eingehen, die Bearbeitung zusichern, in die Wege leiten und verfolgen.

3. Ergebnis/Erfolg des Verhaltens:

   das Anliegen des Kunden zu seiner Zufriedenheit erledigt.

Unvollständig wäre das Verhaltensdreieck, wenn mindestens eine dieser Informationsebenen in der Aussage des Bewerbers fehlen würde, z. B.:

• Der Bewerber erzählt nur von der Annahme der Kundenbeschwerden (sein konkretes Verhalten und das Ergebnis bleiben unerwähnt).

• Der Bewerber erzählt von der Kundenbeschwerde und dem Ergebnis (sein konkretes Verhalten bleibt unerwähnt).

• Der Bewerber erzählt, wie er als Mitarbeiter gehandelt und den Kunde zufriedengestellt hat (das Problem bleibt unerwähnt).

Das Verhaltensdreieck ist ein Modell, das die Führungskraft bzw. der Personaler im Bewerbungsgespräch stillschweigend einsetzen kann, um auf unvollständige Informationen in den Äußerungen des Bewerbers aufmerksam zu werden und geeignete, möglichst offene Anschlussfragen zu stellen (siehe Methode Fragetrichter, Kapitel 3.3).

Tipp

Als Interviewer sollten Sie darauf achten, dass sich die Information des Bewerbers auf die Vergangenheit bezieht. Die Aussage des Bewerbers „Ich würde meine Mitarbeiter regelmäßig loben” ist eine hypothetische Behauptung. Als Interviewer wollen Sie aber wissen: „Wie hat der Bewerber tatsächlich seine Mitarbeiter motiviert?”

Versuchen Sie es einmal selbst! Hier sind zwei Äußerungen eines Bewerbers. Handelt es sich um ein vollständiges Verhaltensdreieck? Was fehlt? Wie könnte eine sinnvolle Anschlussfrage lauten?

1. Bewerber: „Ich stellte schnell fest, dass unsere Meetings meist sehr vage blieben und schlug vor, sie regelmäßig mit einem gemeinsamen Aktionsplan zu beenden.”

2. Bewerber: „Meine neue Marketingstrategie schlug beim Vorgesetzten ein wie eine Bombe!”

Mögliche Lösungen:

zu a) Ergebnis fehlt.

Mögliche Anschlussfragen: „Wie war die Reaktion auf Ihren Vorschlag und was wurde vereinbart? Wie liefen die folgenden Meetings?”

zu b) Problem fehlt. Verhalten und Ergebnis (positiv? negativ?) sind recht unklar.

Mögliche Anschlussfragen: „In welcher Situation/Wofür haben Sie diese Strategie erstellt? Wie kamen Sie auf diese Strategie? Wie entschied der Vorgesetzte? Wie lief das Marketing drei Monate später? Welchen Beitrag dazu lieferte Ihre neue Strategie?”

3.2   Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents)

Bei der Methode Critical Incidents (deutsch: „schwierige Situationen”) geht es darum zu erkennen, wie ein Bewerber mit schwierigen oder außergewöhnlichen Situationen umgeht. Welche Herausforderung hat er mit Erfolg bewältigt und bei welcher hatte er keinen Erfolg? Erkennt er auch, warum der Erfolg ausblieb und was daraus für ihn zu lernen war?

Diese Fragemethode zielt darauf, die Äußerungen des Bewerbers zu hinterfragen und ihren Hintergrund zu beleuchten:

• Sie fragen nach den Erfolgen des Bewerbers und warum er darauf stolz ist. An den Antworten erkennen Sie seine Potenziale und Talente.

• Misserfolge sind notwendig, um zu wachsen – sieht der Bewerber das auch oder gibt es für ihn keinen Misserfolg?

• Kann er reflektieren?

• Kann er zugeben, dass auch mal etwas schief gegangen ist?

Vorgehen: Frage nach dem größten Erfolg

Sie bitten den Bewerber seinen größten Erfolg zu schildern und fragen z. B.,

• warum dies sein größter Erfolg war,

• was ihn darauf so stolz macht,

• was genau sein Betrag zum Erfolg war und

• welche Arbeitsschritte zum Erfolg geführt haben.

Bei der Bewertung achten Sie vor allem auf folgende Punkte: Hat er überhaupt einen Erfolg gehabt oder traut er sich nicht, diesen zu beschreiben? Sieht er Erfolge? Erfolge sind Zielerreichung? Hatte er ein Ziel?

• Worauf ist der Bewerber stolz?

• Was hat er dafür getan?

• Hängt er sich als Trittbrettfahrer an die Leistungen der anderen oder ist es eine eigene Leistung?

• Wie zielgerichtet ist er vorgegangen?

• Welche Stärken kommen bei seiner Beschreibung der Handlung und des Vorgehens zum Vorschein?

Vorgehen: Frage nach dem größten Misserfolg

Sie bitten den Bewerber nun, seinen größten Misserfolg zu schildern und betonen, dass Misserfolge zum Leben gehören. Es ist nicht schlimm, ein Ziel nicht erreicht zu haben, wenn der Mensch daraus etwas lernt. Zur Konkretisierung können Sie fragen:

• Warum war dies der größte Misserfolg?

• Was genau ist nicht so gut gelaufen?

• Was war sein Beitrag zu dem Misserfolg?

• Hatte der Misserfolg finanzielle oder berufliche Konsequenzen?

Bei der Bewertung achten Sie vor allem auf folgende Punkte:

• Was für einen Misserfolg hat der Bewerber beschrieben?

• Kommt das Beispiel aus dem Berufs- oder Privatleben?

• Traut sich der Bewerber, auch berufliche Misserfolge einzugestehen?

• Ist es wirklich ein Misserfolg gewesen oder schildert man Ihnen nur einen Ausrutscher?

• Darf es im Leben des Kandidaten keine Fehlgriffe geben?

Beachten Sie:

Nicht hinter jeder nicht richtig beantworteten Frage steckt gleich ein Geheimnis oder etwas, was der Bewerber Ihnen verbergen möchte. Die Frage nach dem Misserfolg zeigt vor allem eines: nämlich die Offenheit des Bewerbers, seine Reflektiertheit und Lernbereitschaft.

3.3   Fragetechnik 2: Der Fragetrichter

Der Fragetrichter ist eine Technik, die auch bei dem Aufbau von Fragebogen eingesetzt wird. Sie dient der schrittweisen Hinführung auf ein sensibles oder heikles Thema. Sie möchten eine Aussage des Bewerbers genauer hinterfragen, mehr über Kompetenzen und Motive erfahren oder haben eine spezielle Frage, mit der Sie nicht sofort beginnen wollen. Sie formulieren dabei zunächst sehr allgemeine Fragen zu dem jeweiligen Thema, die dann schrittweise spezieller werden. Diese Fragetechnik verfolgt vor allem folgende Ziele:

• Untermauerung von Antworten des Bewerbers,

• genaue Klärung des Themas,

• besseres Verständnis für Zusammenhänge,

• Hinterfragen bestimmter Kompetenzen,

• Konkretisierung des Handelns/Verhaltens,

• Vervollständigen des Bildes vom Bewerber.

So gehen Sie vor

Grundsätzlich geht es um drei bis vier Schritte, die ein Gerüst für die Fragen bilden. Aus den Antworten können Sie relevante Kompetenzen heraushören und sie mit weiteren Fragen vertiefen. Zum Ende der Erklärung haben Sie die Möglichkeit, dem Bewerber noch eine Abschlussfrage in Richtung „Lessons learned” zu stellen. Sie möchten erfahren, ob der Bewerber heute auch noch so vorgehen oder eine Änderung im Verhalten und damit Zielerreichung anstreben würde.

1. Schritt: Aufgabe:

   Was war Ihre Hauptaufgabe im Bereich X (Innenvertrieb)?

2. Schritt: Arbeitsvoraussetzungen:

   Was hatten Sie dort für Voraussetzungen, um die Aufgabe zu bewältigen? Welche Rahmenbedingungen lagen vor?

3. Schritt: Ergebnis/Erfolg

   Welchen Erfolg hatten Sie? Wie ist der Erfolg messbar? Welches Ziel haben Sie erreicht?

4. Schritt: Konkretisierung der Aufgabe/des Erfolges/des Anteils am Erfolg

   Was genau haben Sie gemacht? Was...

Über Autor(innen)

Lammert, Kathrein
Kathrein Lammert verfügt über langjährige Management- und Führungserfahrung. Sie ist Trainerin bei der Haufe Akademie.

Daniel, Ewald
Ewald Daniel ist selbständiger Berater, Kommunikations- und Verkaufstrainer für Führungskräfte.

Weigang, Silke
Silke Weigang ist Coach und Beraterin u.a. im internationalen Projektmanagement.

Ewald Daniel

Ewald Daniel ist selbständiger Berater, Kommunikations- und Verkaufstrainer für Führungskräfte.

Kathrein Lammert

Kathrein Lammert verfügt über langjährige Management- und Führungserfahrung. Sie ist Trainerin bei der Haufe Akademie.

Silke Weigang

Silke Weigang ist Coach und Beraterin u.a. im internationalen Projektmanagement.