DeMarco / Lister Wien wartet auf Dich!

Produktive Projekte und Teams
1. überarbeitete und erweiterte Auflage 2014
ISBN: 978-3-446-43984-9
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 274 Seiten

Wien wartet auf Dich!// - "Peopleware" in deutscher Übersetzung- Der Klassiker in der dritten Auflage mit sechs neuen Kapiteln- Viele Tipps, wie Produkte mehr Qualität erhalten und formale Vorgehensweisen aufgelockert werden- Hilfreiche Empfehlungen, wie man Teams pflegt, die gesund und produktiv sein sollenNur wenige Computerbücher haben eine so tiefgreifende Wirkung auf das Software-Management wie „Peopleware“: Denn in diesem langjährigen Bestseller wird ganz klar dargestellt, dass die wesentlichen Probleme in der Software-Entwicklung nicht technischer, sondern menschlicher Natur sind – und das sind nur selten triviale Probleme! Aber wenn Sie sie lösen, maximieren Sie die Erfolgschancen Ihrer ProjekteFür diese dritte Auflage haben die Autoren sechs neue Kapitel geschrieben und andere überarbeitet, um sie auf den Stand der heutigen Herausforderungen zu bringen. So behandelt das Buch zum Beispiel Management-Pathologien, die bislang nicht als Pathologien wahrgenommen wurden. Auch eine neue Kultur für Meetings wird angesprochen oder hybride Teams, die aus Mitarbeitern zusammengestellt werden, die aus altersmäßig scheinbar nicht kompatiblen Generationen stammen. Und die Autoren diskutieren Hilfsmittel, die sich in Projekten eher wie Anker statt wie Propeller anfühlen. Jeder, der Software-Teams oder Software-Organisationen managen muss, wird in diesem Buch unschätzbare Hinweise für die tägliche Arbeit finden.

Autoren/Hrsg.

DeMarco, Tom

Lister, Tim

Weitere Mitwirkende

Hruschka, Peter

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Projektmanagement
• Mathematik | Informatik EDV | Informatik Programmierung | Softwareentwicklung Software Engineering

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt
;8
2;Vorwort
zur Originalausgabe;16
3;Vorwort zur deutschen Ausgabe;18
4;Die Autoren;20
5;Teil I:
Menschen führen;22
5.1;1 Irgendwo scheitert heute ein Projekt;24
5.1.1;Der springende Punkt;25
5.1.2;Die Hightechillusion;26
5.2;2 Hamburger herstellen, Hamburger verkaufen;28
5.2.1;Fehlerquoten;29
5.2.2;Eine Holzhammerdefinition für „Management“;30
5.2.3;Ein Lager für neue Mitarbeiter;30
5.2.4;Ein Projekt, das stabil läuft, ist tot;32
5.2.5;Wir haben keine Zeit, um über die Arbeit nachzudenken – nur genug, um sie zu machen;33
5.3;3 Wien wartet auf Dich;34
5.3.1;Management nach der spanischen Theorie;35
5.3.2;Ein Bericht von der Heimatfront;35
5.3.3;Überstunden gibt es nicht;36
5.3.4;Arbeitssucht;37
5.3.5;Produktivität: die Schlacht gewinnen,
aber den Krieg verlieren;38
5.3.6;Reprise;39
5.4;4 Qualität ja – wenn die Zeit reicht;40
5.4.1;Die Flucht vor Güte;41
5.4.2;Qualität ist gratis, aber .....;43
5.4.3;Vetorecht;44
5.5;5 Noch einmal: Parkinsons Gesetz;46
5.5.1;Das Parkinsonsche Gesetz und die Newtonschen Gesetze;46
5.5.2;Sie kennen unseren Oskar nicht!;47
5.5.3;Einige Daten der Universität New South Wales;48
5.5.4;Variation über das Thema von Parkinson;51
5.6;6 Laetrile;52
5.6.1;Nehmen Sie ab, während Sie schlafen!;52
5.6.2;Die sieben Sirenen;53
5.6.3;Das ist Management;55
6;Teil II:
Die Büroumgebung;56
6.1;7 Die Möbelpolizei;58
6.1.1;Die Polizeimentalität;59
6.1.2;Die einheitliche Plastiketage;60
6.2;8 „Zwischen 9 und 5 kann man hier nicht arbeiten“;62
6.2.1;Eine Strategie der Gleichgültigkeit;63
6.2.2;Kriegsspiele für Programmierer:
Beobachtungen über Produktivitäts­faktoren;64
6.2.3;Individuelle Unterschiede;65
6.2.4;Faktoren ohne Einfluss auf die Produktivität;67
6.2.5;Das sollte Ihr Chef vielleicht nicht lesen;68
6.2.6;Die Effekte des Arbeitsplatzes;69
6.2.7;Was haben wir nachgewiesen?;70
6.3;9 Kostenreduzierung durch Raumeinsparung;72
6.3.1;Eine Landplage;73
6.3.2;Wir unterbrechen die Hetzkampagne,
um Ihnen einige Fakten zu präsentieren;74
6.3.3;Die Qualität des Arbeitsplatzes und die Qualität von Produkten;76
6.3.4;Eine nobelpreiswürdige Entdeckung;77
6.3.5;Auswandern und verstecken;78
6.4;Intermezzo;80
6.4.1;Produktivitätsmessungen und
unbekannte Flugobjekte;80
6.4.2;Gilbs Gesetz;81
6.4.3;Sie können sich Unwissenheit gar nicht leisten;82
6.4.4;Messen mit geschlossenen Augen;83
6.5;10 Geistige und körperliche Anwesenheit;84
6.5.1;In Fahrt;85
6.5.2;Nie in Fahrt;85
6.5.3;Erfassung von Produktivstunden;86
6.5.4;Der U-Faktor;87
6.5.5;Ein Garten voller Fähnchen;88
6.5.6;Denken bei der Arbeit;89
6.6;11 Das Telefon;90
6.6.1;Es geht auch anders;90
6.6.2;Horrorgeschichten;92
6.6.3;Eine modifizierte Ethik des Telefonierens;93
6.6.4;Nichtkompatibles Multitasking;94
6.7;12 Gebt uns die Türen zurück;96
6.7.1;Es kann der Frömmste nicht in Frieden leben .....;96
6.7.2;Repräsentative Büroausstattung;97
6.7.3;Raum für Kreativität;98
6.7.4;Eine vitale Umgebung;100
6.7.5;Die persönliche Note;100
6.8;13 Muster für erfolgreiche Raumgestaltung;102
6.8.1;Alexanders Konzept der organischen Ordnung;103
6.8.2;Grundmuster;105
6.8.3;Muster Nr. 1: Maßgeschneiderte Arbeitsplätze aus dem Baukasten;107
6.8.4;Muster Nr. 2: Fenster;108
6.8.5;Muster Nr. 3: Innenraum und Außenraum;110
6.8.6;Muster Nr. 4: Kommunikationsflächen;110
6.8.7;Das Muster aller Muster;111
6.8.8;Zurück zur Realität;112
7;Teil III:
Die richtigen Personen;114
7.1;14 Der Hornblower-Faktor;116
7.1.1;Der geborene und der angelernte Manager;116
7.1.2;Der 08/15-Mitarbeiter;117
7.1.3;Einheitskleidung;118
7.1.4;Codewort: Professionell;119
7.1.5;Firmenentropie;120
7.2;15 Sprechen wir über Führungsstil;122
7.2.1;Führung als Arbeitsextraktionsmechanismus;122
7.2.2;Führung als Dienstleistung;123
7.2.3;Führung und Innovation;124
7.2.4;Führung: darüber reden und es machen;125
7.3;16 Einstellungsgespräch mit einem Jongleur;126
7.3.1;Das Portfolio;127
7.3.2;Eignungstests;128
7.3.3;Anhörungen;129
7.4;17 Auf gute Zusammenarbeit;132
7.4.1;Zuerst zu den Vorteilen;132
7.4.2;Der Zauber des Essens;133
7.4.3;Ja, aber .....;134
7.5;18 Die letzte Generation;136
7.5.1;Technologie – und das Gegenteil;136
7.5.2;Ständige teilweise Aufmerksamkeit;137
7.5.3;Erklären Sie die Spielregeln;137
7.5.4;Die Killer-App von gestern;138
7.6;19 Ich fühle mich hier wohl;140
7.6.1;Die offensichtlichen Kosten der Fluktuation;140
7.6.2;Die verborgenen Kosten der Fluktuation;141
7.6.3;Warum Mitarbeiter kündigen;143
7.6.4;Ein besonderer Fall: die Verlagerung einer Firma;143
7.6.5;Das Gefühl der Stabilität;145
7.7;20 Das menschliche Kapital;148
7.7.1;Wie ist das bei Personen?;149
7.7.2;Wen kümmert das?;150
7.7.3;Eine Bewertung der Investitionen in menschliches Kapital;150
7.7.4;Wie lange braucht man, um erfahrene Mitarbeiter zu ersetzen?;152
7.7.5;Schlechtes Vorbild: Wall Street;153
8;Teil IV:
Produktive Teams formen;154
8.1;21 Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile;156
8.1.1;Das eingeschworene Team;156
8.1.2;Management durch hysterischen Optimismus;157
8.1.3;Die Kanonen von Navarone;159
8.1.4;Anzeichen für ein eingeschworenes Team;160
8.1.5;Teams und Cliquen;161
8.2;22 Das Schwarze Team;162
8.2.1;Der Stoff, aus dem man Legenden macht;162
8.2.2;Was kann euch bedauernswerte Würmer jetzt noch retten?;163
8.2.3;Fußnote;164
8.3;23 Teammord;166
8.3.1;Defensives Management;167
8.3.2;Bürokratie;169
8.3.3;Physikalische Trennung;170
8.3.4;Aufsplitterung der Zeit der Mitarbeiter;170
8.3.5;Qualitätsreduktion der Produkte;171
8.3.6;Scheintermine;172
8.3.7;Cliquenkontrolle;172
8.3.8;Noch einmal die traurige Nachricht;173
8.4;24 Noch ein Wort zum Thema „Teammord“;174
8.4.1;Diese verdammten Plakate und Medaillen;174
8.4.2;Überstunden: ein unerwarteter Seiteneffekt;176
8.5;25 Wettbewerb;178
8.5.1;Eine Analogie;178
8.5.2;Spielt das eine Rolle? Wie wichtig ist Betreuung?;179
8.5.3;Nochmals zurück zum Teammord;180
8.5.4;Vermischte Metaphern;181
8.6;26 Spaghetti zum Abendessen;184
8.6.1;Das Team beginnt sich zu formen;184
8.6.2;Was ist hier passiert?;185
8.7;27 Kontrolle ist gut,
Vertrauen ist besser;188
8.7.1;Die Gesundmeldung;189
8.7.2;Hinaus aus dem Büro;190
8.7.3;Es gibt Regeln und wir missachten sie;192
8.7.4;Hühner mit Lippen;192
8.7.5;Wer gibt hier den Ton an?;193
8.8;28 Zutaten zur Teambildung;196
8.8.1;Qualität als Kult;197
8.8.2;Ich habe ihr doch bei der Hochzeit gesagt, dass ich sie liebe;198
8.8.3;Das Eliteteam;199
8.8.4;Never Change A Winning Team;201
8.8.5;Das Team als Netzwerk;201
8.8.6;Die Qual der Wahl;201
8.8.7;Fassen wir noch einmal zusammen;202
9;Teil V:
Ein fruchtbarer Boden;204
9.1;29
Ein selbstheilendes System;206
9.1.1;Deterministische und nichtdeterministische Systeme;206
9.1.2;Die verborgene Bedeutung des Worts „Methodik“;207
9.1.3;Der Irrsinn von METHODIKEN;209
9.1.4;Dienst nach Vorschrift;210
9.1.5;Das Kind und das Badewasser;211
9.1.6;Noch einmal zurück zur Hightechillusion;212
9.2;30 Mit dem Risiko spielen;214
9.2.1;Nicht weglaufen vor Risiken;214
9.2.2;Das Risiko, das wir fast nie managen;215
9.2.3;Warum wir das Risiko des Scheiterns oft nicht managen;216
9.3;31 Meetings, Monologe und Zwiegespräche;218
9.3.1;Neuro-Sklerose;218
9.3.2;Die „technologisch verstärkten“ Meetings;219
9.3.3;Meetings im Stehen;220
9.3.4;Grundsätzliche Meeting-Hygiene;220
9.3.5;Zeremonien;221
9.3.6;Zu viele Leute;221
9.3.7;Open Space Networking;222
9.3.8;Rezepte zur Heilung von Meeting-versessenen Organisationen;223
9.4;32 Die schwerste Managementsünde .....;224
9.4.1;Zum Beispiel;224
9.4.2;Statusmeetings betreffen den Status;225
9.4.3;Zu früher Aufbau der Mannschaft;225
9.4.4;Schon wieder Aufsplitterung;227
9.4.5;Schützen Sie Ihre Investitionen;228
9.5;33 Der Fluch der E-Mails;230
9.5.1;In der guten, alten Zeit;230
9.5.2;Organisationsmüll;231
9.5.3;Was bedeutet FYI eigentlich?;232
9.5.4;Ist das eine offene Organisation oder eine Kommune?;232
9.5.5;Schaffen Sie passive Zustimmung ab;233
9.5.6;Schaffen Sie eine müllbefreite, selbst­koordinierende Organisation;233
9.6;34 Den Wandel ermöglichen;236
9.6.1;Und nun einige Worte eines anderen berühmten Beraters .....;237
9.6.2;Das ist eine gute Idee, Chef.
Ich fange gleich damit an.;238
9.6.3;Ein besseres Modell für Änderungen;240
9.6.4;Sicherheit über alles;242
9.7;35 Lernende Organisationen;244
9.7.1;Erfahrung und Lernen;244
9.7.2;Ein Beispiel für eine Neuorganisation;246
9.7.3;Die Kernfrage zu organisatorischem Lernen;246
9.7.4;Das Managementteam;247
9.7.5;Die Gefahr in den weißen Zwischenräumen;248
9.8;36 Gemeinschaften schaffen;250
9.8.1;Ein Ausflug in die Firmenpolitik;251
9.8.2;Warum spielt das eine Rolle?;252
9.8.3;Den Zauber herbeiführen;253
10;Teil VI:
Die Arbeit hier soll Spaß machen;254
10.1;37 Chaos und Ordnung;256
10.1.1;Fortschritt ist unser vordringlichstes Problem;256
10.1.2;Pilotprojekte;257
10.1.3;Wettkämpfe;259
10.1.4;Brainstorming;261
10.1.5;Ausbildung, Reisen, Konferenzen und Feiern;262
10.2;38 Freie Elekronen;264
10.2.1;Das Phänomen Heimindustrie;264
10.2.2;Fellows, Gurus und Unternehmer in der Firma;265
10.2.3;Ohne elterliche Aufsicht;267
10.3;39 Holgar Dansk;268
10.3.1;Warum gerade ich?;268
10.3.2;Der schlafende Riese;269
10.3.3;Wie man den Riesen weckt;270
11;Index;272

Über Autor(innen)

Hruschka, Peter
Dr. Peter Hruschka ist einer der Prinzipale der Atlantic Systems Guild (www.systemsguild.com). Peter widmet sein Arbeitsleben dem Technologietransfer, insbesondere für große Hardware-/Software-Systeme. Er ist Mitbegründer von arc42 und req42 – der Heimat für pragmatische Softwarearchitektur und agiles Requirements-Engineering. Peter hat mehr als zehn Bücher und zahlreiche Artikel über Software- und System-Engineering veröffentlicht und unterrichtet und berät weltweit. Peter lebt in Aachen.

DeMarco, Tom
Tom DeMarco ist Autor oder Co-Autor von sechzehn Büchern, darunter „Wien wartet auf Dich“ (Peopleware), „Spielräume“ (Slack), mehrere Bücher über Softwareentwicklung und -management, fünf Romane und eine Sammlung von Kurzgeschichten.

Lister, Tim
Tim Lister ist Prinzipal der Atlantic Systems Guild mit Sitz in New York City. Er ist ein selbsternannter Kämpfer für besseres Risikomanagement in unserer Branche. Er ist davon überzeugt, dass die früheste Phase eines Projekts die gesamte Zukunft dieses Projekts vorhersagt: Machen Sie es richtig und Sie können einen durchschlagenden Erfolg haben. Vermasseln Sie den Anfang, so vermasseln Sie auch den ganzen Rest.

Tom DeMarco ist Autor oder Co-Autor von sechzehn Büchern, darunter „Wien wartet auf Dich“ (Peopleware), „Spielräume“ (Slack), mehrere Bücher über Softwareentwicklung und -management, fünf Romane und eine Sammlung von Kurzgeschichten.Tim Lister ist Prinzipal der Atlantic Systems Guild mit Sitz in New York City. Er ist ein selbsternannter Kämpfer für besseres Risikomanagement in unserer Branche. Er ist davon überzeugt, dass die früheste Phase eines Projekts die gesamte Zukunft dieses Projekts vorhersagt: Machen Sie es richtig und Sie können einen durchschlagenden Erfolg haben. Vermasseln Sie den Anfang, so vermasseln Sie auch den ganzen Rest.Dr. Peter Hruschka ist einer der Prinzipale der Atlantic Systems Guild (www.systemsguild.com). Peter widmet sein Arbeitsleben dem Technologietransfer, insbesondere für große Hardware-/Software-Systeme. Er ist Mitbegründer von arc42 und req42 – der Heimat für pragmatische Softwarearchitektur und agiles Requirements-Engineering. Peter hat mehr als zehn Bücher und zahlreiche Artikel über Software- und System-Engineering veröffentlicht und unterrichtet und berät weltweit. Peter lebt in Aachen.