E-Book, Deutsch, 132 Seiten, E-Book
Eggers Die sinnvolle Organisation
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-7910-5850-4
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Fünf strategische Ankerpunkte für ein gutes Management
E-Book, Deutsch, 132 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5850-4
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Dr. Gerald Eggers hat schon immer akademisches Interesse mit praktischer Arbeit verknüpft und dabei die Überzeugung gewonnen, dass Wertschöpfung auf Arbeit und einer lebendigen Kultur basiert. Nach Lehramtsstudium (Sport und Geschichte) und Promotion gründete er mit Gerhard Eggers im Jahr 2000 die Unternehmensberatung 'Movedo - Dr. Eggers & Partner, Gesellschaft zur Vitalisierung betrieblicher Kulturen' in Hamburg. Die aktive Gestaltung von Arbeit und menschlichen Begegnungen sind zentrales Motiv seiner Lebensführung. Klarheit im Denken und Humor sind ihm dabei unverzichtbar.
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2 Unterwegs mit Odysseus
Wer sich auf die strategische Entwicklung eines Unternehmens einlässt, begibt sich auf eine Reise ins Ungewisse. Überraschende Begegnungen und ungeahnte Hindernisse gehören nun zum Alltag, wo vorher Routinen und feste Rituale herrschten. Ob dieser Unwägbarkeiten auf dem Weg des Wandels möchte ich diese kurze Anleitung für Unternehmenslustige mit einer ausdrücklichen Reisewarnung beginnen. Es sind schon klare Zielvorstellungen und gute Kenntnisse der Koordinaten notwendig, um eine Unternehmensorganisation gegen den Strom der Gewohnheitsmuster erfolgreich zu entwickeln.
Das oben eingeführte Modell der fünf strategischen Ankerpunkte bietet diese Koordinaten. Es hilft, jene richtungslose »Kreuzfahrt« zu vermeiden, als die manches gut gemeinte »Change-Management« der Gegenwart daherkommt, die antike »Odyssee« als Blaupause nachahmend. Auch wenn Odysseus ein klares Ziel hatte und den Weg kannte, so wurde seine Heimreise von Troja nach Ithaka zu einer Reise auf bizarren Ab- und Umwegen. Die mystischen Kräfte, die anstelle klarer Wegmarken den Kurs von Odysseus und seinem Gefolge bestimmten, erforderten taktisches Geschick, schwere Opfergänge und bekanntlich sehr, sehr viel Zeit.
Heute lauern keine Zyklopen, Sirenen oder Lotophagen mehr auf den Wegen, auf die sich ein veränderungswilliges Management begibt. Es sind heute weniger mystische Gestalten, die Entwicklungen in Unternehmen gefährden, sondern eher die Versuchungen medial hochgerüsteter Konferenzräume. Hier gilt das Primat der Sichtbarkeit – und gesehen wird oft nur, was die elektronische Datenverarbeitung hergibt: Zahlen, Daten, Fakten. Besondere Gefahren gehen in dieser Klimazone – um im Bild der Schifffahrt zu bleiben – von einem magischen Irrlicht und einem ideologischen Koordinatenfehler aus. In der Praxis der Unternehmensentwicklung können sie zu jener energieraubenden Kreuzfahrt führen, die den Erlebnissen von Odysseus zur Ehre gereicht.
2.1 Irrlichter
Irrlichter leuchten, weil sie Verwirrung stiften sollen. Und Irrlichter funktionieren, weil Menschen sich gerne anhand dessen orientieren, was sie mit ihren fünf Sinnen auf den ersten Blick erkennen können und mit ihrem Erkennen für eindeutig halten. So wundert es kaum, dass auch in Unternehmen erleuchtete Präsentationen eine enorme Anziehungskraft auf das Management ausüben. Fast mühelos lässt sich mittels einschlägiger Programme die komplexe Welt der Arbeit auf anschauliche Art und Weise durch Zahlen, Schlagworte und Halbsätze reduzieren und präsentieren. Was einst als Orientierungshilfen in Stein gemeißelt war, findet sich nun auf USB-Sticks flüchtig gespeichert: erleuchtete Worte und Zahlen, die nun blitzlichtartig anzeigen, wohin die Reise gehen muss.
Im Kontext ihrer digitalen Visualisierungen wird die »Performance« von Unternehmen und dem inthronisierten Management zu jeder Zeit transparent – und damit (an-)greifbar. Je nach Stimmungen und Strömungen lassen sich die erhobenen Kennziffern in ihrer Qualität bewerten. Einen naheliegenden Bezugsrahmen für die Bewertungen der gesammelten Zahlen, Daten und Fakten bieten die vorhandenen Strukturen und Prozesse. So hat etwa ein bestimmter Organisationsbereich eine bestimmte prozentuale Umsatzsteigerung erreicht, während jene Prozessoptimierung einen ausweisbaren Beitrag zur Kostensenkung geleistet hat.
Ihre Rolle als Ordnungsmuster für die qualitative Einschätzung und Entwicklung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gewinnen Strukturen und Prozesse allein dort, wo auch sie zur sichtbaren Welt gehören. Schließlich beschreiben sie für alle Beteiligten nachvollziehbar die gegenwärtige Unternehmensorganisation in einem definierten Aufbau und in routinierten Abläufen, die sich ebenso wie Kennziffern und unternehmensinterne Schlüsselworte als Organigramme und Ablaufdiagramme an die Wände der Konferenzräume werfen lassen. Bleibt ein Management an diesen digitalen Leuchtfeuern haften, dann übernehmen Strukturen und Prozesse die Funktion des eingangs erwähnten Irrlichts. Die Unternehmensentwicklung erschöpft sich in kontinuierlicher Umstrukturierung und Prozessoptimierung.
In der Konzentration auf das Sichtbare entsteht in der Tat eine zugängliche Organisation, die sich über ein paar Klicks leicht kontrollieren und visuell gestalten lässt. Mit Federstrich und Tastatur lässt sich dieses transparente Gebilde jederzeit im Handumdrehen ändern: hier ein neues Kästchen, dort eine neue Linie – und noch schnell ein neuer Name. In der Unmittelbarkeit ihrer sichtbaren Erscheinungsform zeigt sich die Unternehmensorganisation überaus geschmeidig und gefügig. Als zweidimensionales Gebilde bleibt sie allerdings völlig unlebendig.
Wie wichtig Lebendigkeit für die erfolgreiche Gestaltung von Unternehmen ist, zeigt die »Performance« von Odysseus. Zweifelsfrei verlangte die Odyssee von allen Beteiligten ein weit überdurchschnittliches Engagement, das sich nicht durch wohlsortierte Strukturen und Prozesse erklären lässt. Dass Odysseus mit seinem Team schließlich doch zum Ziel gelangte, lässt sich allein durch die Sinnhaftigkeit verstehen, mit welcher sie ihr Tun verbinden konnten.
Nur die Attraktivität des Ziels, das (von außen unsichtbar) in den Köpfen der Reisenden verankert war, ließ die Odyssee trotz aller Widrigkeiten gelingen. Am Ende seiner Reise lockte Odysseus und seine Gefährten die Heimat, ein Ort des Bei-sich-Seins, der eine unerschöpfliche Quelle für den Sinn seiner Handlungen bot. Dieser Ort des Beisich-Seins bietet sich als Metapher für all diejenigen an, die sich auf die Spur der erfolgreichen Gestaltung von Unternehmen begeben.
Vor dem epochalen Hintergrund der Odyssee erscheint es verwunderlich, dass es Sinnstiftung und Bei-sich-Sein nicht ins »Wording« des neuzeitlichen Managements geschafft haben. Vielmehr gilt der profane Grundsatz, dass Gestaltungsabsichten in der Regel dort ansetzen, wo Veränderungen sofort sichtbar werden. Die Sinnhaftigkeit von Arbeit und die Hintergründe menschlicher Leistungsbereitschaft passen ganz augenscheinlich nicht in eine digital repräsentierbare Welt.
Ich kann mir dieses erstaunliche Primat der Sichtbarkeit nur im Zusammenhang von Wahrnehmungspräferenzen erklären, die das Sichtbare dem Denkbaren vorziehen. Gilt es jedoch, die wirklichen Entwicklungspotenziale für ein Unternehmen zu identifizieren, gehören die Prozesse und Strukturen nach meiner Meinung eher zu den überschätzten Organisationsvariablen. Oft bieten sie lediglich die Möglichkeit zum Polieren der Oberfläche, die Entwicklungen nur vorspiegelt. Sie lassen das strategische Management wie den Betrunkenen erscheinen, der des Nachts im Lichtkegel einer Straßenlaterne seinen Autoschlüssel sucht, obwohl er weiß, dass er ihn auf dem stockdunklen Parkplatz hinter dem Haus verloren hat.
Dem betrunkenen Autofahrer ist das Suchen wichtiger als das Finden, weshalb er sich im Bereich des Sichtbaren aufhält. Aber er wird immerhin in seiner prekären Situation aktiv. Er bückt sich und kriecht schließlich ohne Rücksicht auf Verluste im Laternenlicht über den Bürgersteig. Ein ähnlich aktionistisches Handlungskonzept kann man auch dort beobachten, wo der Sinn einer Umstrukturierung des Unternehmens manchmal nur im Prozess der Umstrukturierung zu liegen scheint. Oder wie Kurt Tucholsky es schon vor gut hundert Jahren so treffend auf den Punkt gebracht hat: »Der Chef organisiert von Zeit zu Zeit den Betrieb völlig um. Das schadet aber nichts, weil ja alles beim Alten bleibt.«
2.2 Magnetismus
Was sich allerdings ändern muss, damit eben nicht alles beim Alten bleibt, wird damit zu einer spannenden Frage, auf die vielleicht schon Homer als Autor der Odyssee eine Antwort gefunden hat. Meine Antwort auf diese Frage führt ebenfalls in die eher unsichtbaren Bereiche der Organisation oder auch – um den Trunkenbold ein zweites Mal zu bemühen – auf die Suche nach dem Schlüssel auf dem dunklen Parkplatz. Analog zum Magnetismus, der die Navigation per Kompassnadel auch in der Dunkelheit möglich macht, gilt es, sich in jene Bereiche der Organisation vorzutasten, die sich nicht ganz so einfach ausleuchten lassen. Diese Bereiche stellen ein veränderungswilliges Management vor die eigentlichen Herausforderungen in der Unternehmensentwicklung und sind nicht mit Stift und Papier vom Schreibtisch aus zu erledigen. Lohnend sind sie allemal.
Ich möchte anhand von drei Beispielen diese opaken Bereiche der Organisation entlang der eingeführten strategischen Ankerpunkte (Abb. 1) kurz anreißen, bevor ich mich in den nächsten Kapiteln dieser Anleitung intensiver mit ihnen beschäftige. So sind etwa wichtige Trends im...
