Faerber / Turck / Vollstädt Umgang mit schwierigen Mitarbeitern
3. Auflage 2016
ISBN: 978-3-648-08182-2
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Herausfordernde Mitarbeiter wirksam führen, Konflikte lösen, rechtliche Fehler vermeiden
E-Book, Deutsch, 200 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Praxisratgeber
ISBN: 978-3-648-08182-2
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Als Führungskraft verwenden Sie viel Energie darauf, das Leistungspotenzial Ihrer Mitarbeiter zu verbessern - denn als Leader werden Sie auch an den Leistungen Ihres Teams gemessen. Dabei stellt die Auseinandersetzung mit schwierigen Mitarbeitern und Low Performern die größte Herausforderung dar.
Die Autoren unterstützen Sie dabei, die Ursachen für Minderleistung zu erkennen und analysieren. Lernen Sie, die passenden Führungsinstrumente wirkungsvoll zu nutzen und arbeitsrechtliche Möglichkeiten - von der Versetzung bis zur Kündigung - juristisch korrekt einzusetzen.
Inhalte:
- Ursachen für schlechte Leistungen und schwieriges Verhalten
- Arbeitsrechtliche Möglichkeiten ausschöpfen
- Die 15 wichtigsten Führungsinstrumente
- 22 typische Fälle mit Lösungsmöglichkeiten - systematisch und praxiserprobt
- NEU: Herausfordernde Mitarbeiter, gesunde Führung - ein Widerspruch?
Arbeitshilfen online:
- Abmahnungsmuster
- Gesprächsleitfäden
- Ablaufpläne
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Was bietet Ihnen dieses Buch?
Schnelleinstieg ins Thema
- Die richtige Vorgehensweise
- In drei Schritten das Leistungspotenzial der Mitarbeiter verbessern
- Die präzise Diagnose - warum sie so wichtig ist und wie Sie dabei vorgehen
Typische Fälle aus der Praxis
Die wichtigsten Führungsinstrumente
So durchschauen Sie psychologische Spiele Ihrer Mitarbeiter
Arbeitsrechtliche Fehler vermeiden
Wenn die Kompetenzen des Mitarbeiters nicht ausreichen
- Diagnose: Die Kompetenzen des Mitarbeiters reichen nicht aus
- Fall 1: Frau Winkler wendet die Verkaufstechniken nicht an
- Vorgehen: So fördern Sie die Kompetenzentwicklung bei Ihren Mitarbeitern
- Führungs-Know-how: Kritisches Feedback klar und annehmbar formulieren
- Ihre Rechte: Gestaltungshoheit des Arbeitgebers über die Arbeitsabläufe
- Weitere Fälle und Lösungsvorschläge
Wenn das Potenzial des Mitarbeiters an seine Grenzen stößt
- Diagnose: Wie Sie mangelndes Potenzial Ihres Mitarbeiters erkennen
- Fall 4: Herr Klaus ist überfordert
- Vorgehen: So dosieren Sie die Herausforderung für Ihre Mitarbeiter richtig
- Führungs-Know-how: Ihr Einfluss auf das Potenzial des Mitarbeiters
- Ihre Rechte: Arbeitsrechtliche Folgen unzureichender Fertigkeiten
- Weitere Fälle und Lösungsvorschläge
Wenn das Verständnis für die Aufgabe fehlt
- Diagnose: Der Mitarbeiter weiß nicht genau, was Sie von ihm erwarten
- Fall 8: Herr Christiansen setzt falsche Prioritäten
- Vorgehen: So formulieren Sie Ziele und Erwartungen transparent
- Führungs-Know-how: Definieren Sie Ihre Anforderungen an die Position
- Ihre Rechte: Juristische Fehler bei der Vereinbarung von Zielen vermeiden
- Weitere Fälle und Lösungsvorschläge
Wenn die Motivation des Mitarbeiters nicht stimmt
- Diagnose: Wie Sie erkennen, dass Ihr Mitarbeiter nicht ausreichend motiviert ist
- Fall 11: Frau Dr. Sieben gibt ihre Routineaufgaben verspätet ab
- Vorgehen: So machen Sie unangenehme Aufgaben attraktiv
- Führungs-Know-how: Das Führungsinstrument Mitarbeitermotivation
- Ihre Rechte: Anreize im Arbeitsverhältnis
Wenn persönliche Gründe den Mitarbeiter hindern
- Diagnose: Wie Sie persönliche Probleme Ihres Mitarbeiters erkennen
- Fall 12: Herr Clemens macht immer mehr Fehler
- Vorgehen: So führen Sie einfühlsame Mitarbeitergespräche
- Führungs-Know-how: Wer weiß Rat, wenn es nicht mehr geht
- Ihre Rechte: Mitarbeitergespräch, Abmahnung und Kündigung
- Weitere Fälle und Lösungsvorschläge
Wenn der Mitarbeiter gegen den Chef rebelliert
- Diagnose: Wie Sie eine Rebellion Ihres Mitarbeiter erkennen
- Fall 15: Frau Krahwinkel macht Dienst nach Vorschrift
- Vorgehen: So begegnen Sie souverän der Enttäuschung des Mitarbeiters
- Führungs-Know-how: Die Instrumente Machtausübung und Sinnvermittlung
- Ihre Rechte: Nutzen Sie das arbeitgeberische Weisungsrecht
- Weitere Fälle und Lösungsvorschläge
Wenn eigene Einstellungen den Mitarbeiter behindern
- Diagnose: Wie Sie hinderliche Einstellungen und Sichtweisen erkennen
- Fall 18: Frau Neuberger hat keine Zeit für ihre eigenen Aufgaben
- Vorgehen: So erfassen und verändern Sie die Einstellungen Ihres Mitarbeiters
- Führungs-Know-how: Erkennen Sie die Macht des Bezugsrahmens
- Ihre Rechte: Grenzen der juristischen Bewältigung von Sachverhalten
- Weitere Fälle und Lösungsvorschläge
Wenn der Mitarbeiter kein Problembewusstsein hat
- Diagnose: Wie Sie erkennen, dass der Mitarbeiter das Problem nicht sieht
- Fall 21: Herr Koch hält sich für einen kompetenten Mitarbeiter
- Vorgehen: So vermitteln Sie klar und wertschätzend Ihre Perspektive
- Führungs-Know-how: Erkennen Sie die Stufen des Problembewusstseins
- Ihre Rechte: Mit juristischen Schritten Problembewusstsein erzeugen
- Weiterer Fall und Lösungsvorschläge
Herausfordernde Mitarbeiter, gesunde Führung - ein Widerspruch?
- 1. Selbstfürsorge: Belastungen sicher bewältigen
- 2. Der Teufelskreis: Wenn Mitarbeiter gegenhalten
- 3. Erste Hilfe: Wenn Mitarbeiter nicht mehr können
- 4. Das Fundament: Gesunde Führung als Ressource
Stichwortverzeichnis
Schnelleinstieg ins Thema
Die richtige Vorgehensweise
Führungskräfte verwenden viel Energie auf die Fragestellung, wie das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter verbessert werden kann. Die größte Herausforderung stellt insbesondere die Auseinandersetzung mit schwierigen Mitarbeitern oder auch Low Performern dar. Hier sind sowohl psychologisches Geschick wie auch individuelle Führungskompetenz im besonderen Maße gefragt. Je schlechter die Leistungen der Mitarbeiter sind, desto anspruchsvoller ist die Führungsarbeit. Steigendes Arbeitspensum und zunehmende Rationalisierungen in den Unternehmen haben dazu geführt, dass Schlecht- oder Minderleister heute viel stärker ins Gewicht fallen. Nach wie vor werden Führungskräfte an den erreichten Ergebnissen des gesamten Teams gemessen und auch hier sind die Vorgaben für Führungskräfte eher noch gestiegen. Dabei wird selten berücksichtigt, wie leistungsstark oder leistungsschwach einzelne Mitarbeiter sind. Zudem führen die wachsenden Anforderungen und schnellen Veränderungen im Unternehmen dazu, dass immer mehr Mitarbeiter in ihren Leistungen zurückfallen. In drei Schritten das Leistungspotenzial der Mitarbeiter verbessern
Wenn Sie das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter verbessern wollen, empfehlen wir Ihnen ein dreistufiges Vorgehen: 1. Schritt Analyse im Vorfeld 2. Schritt Erfassen der Sichtweise des Mitarbeiters 3. Schritt Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses bzw. einer Zielvorgabe mit verbindlicher Vereinbarung Methodisches Vorgehen Innerhalb jedes dieser drei Schritte gehen Sie wiederum in vier Teilschritten vor: Sie beschreiben das Problem. Sie erstellen eine Hypothese bzw. eine genaue Diagnose. Sie formulieren das Ziel. Sie definieren die Vorgehensweise. Problembeschreibung: Sie ist wichtig, um die geeigneten Maßnahmen abzuleiten. Wie bei einem Arzt müssen zunächst die Symptome für das auffällige Verhalten genauer beschrieben werden. Für den Vorgesetzten ist es wichtig, die Schwierigkeiten des Mitarbeiters zunächst für sich selbst differenzierter zu erfassen, um diese dann auch dem Mitarbeiter nachvollziehbar darstellen zu können. Erstellung einer Hypothese bzw. der Diagnose: Insbesondere wenn sich eine Führungskraft schon längere Zeit mit dem schwierigen Mitarbeiter befasst hat, besteht die Tendenz, von der Problembeschreibung ausgehend sehr schnell nach möglichen Maßnahmen und Tipps zu suchen. Um dieser Gefahr nicht so leicht zu erliegen, hilft wiederum der Vergleich mit dem Besuch bei einem Arzt. Wer nur die Symptome behandelt, findet keine nachhaltige Problemlösung. Häufig tauchen die Schwierigkeiten nach einer kurzen Phase der Besserung dann wieder in gleichem oder sogar stärkerem Umfang auf. Um dies zu vermeiden, ist eine gezielte Diagnose der möglichen Ursachen des Verhaltens des Mitarbeiters umso wichtiger. Ohne zuvor mit dem Mitarbeiter gesprochen zu haben, kann die Führungskraft hierzu im Vorfeld nur erste Hypothesen bilden. Wie Sie dann die Ursachen näher beleuchten, beschreiben wir ab Seite 15 noch genauer. Festlegung des Ziels: Nachdem Sie das Problem genauer beschrieben und die Ursachen analysiert haben, formulieren Sie den gewünschten Zielzustand. Formulieren Sie keine „Nicht-Ziele” Bei der Formulierung des gewünschten Zielzustandes sollten Sie darauf achten, keine so genannten „Nicht-Ziele” zu definieren. Ein solches Nicht-Ziel wäre z. B.: „Der Mitarbeiter soll sich nicht mehr so aufbrausend gegenüber Kunden verhalten”. Stattdessen sollten Sie den gewünschten Zielzustand positiv beschreiben: Also sollte die Frage beantwortet werden, welches Verhalten der Mitarbeiter zukünftig zeigen soll, und nicht, welches Verhalten er nicht mehr zeigen soll. Je klarer das Ziel beschrieben und mit dem Mitarbeiter besprochen wird, umso besser dient es als gemeinsame Handlungsanleitung für alle Beteiligten. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich auch ein Blick auf die so genannten SMART-Kriterien. Diese werden im Kapitel 3.3 näher beschrieben. Festlegung der Vorgehensweise: Jetzt ist es an der Zeit, die nächsten Schritte zu definieren, um den gewünschten Zielzustand zu erreichen. Hierbei sollte die Führungskraft zunächst eigene Ideen entwickeln. Zugleich ist es aber wichtig, im Gespräch mit dem Mitarbeiter darauf zu achten, dass dieser eigene Vorschläge und Ideen einbringen kann. Wenn der Mitarbeiter mit dem gemeinsamen Ziel wirklich einverstanden ist und auch den festen Willen hat, es zu erreichen, hat er häufig klare Vorstellungen darüber, welche Unterstützung er benötigt. Wenn die Führungskraft im Gespräch zu schnell mit eigenen Vorschlägen aufwartet, besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter in eine passive Rolle verfällt. Dadurch fühlt er sich weniger selbst verpflichtet, seinen Beitrag zum Erreichen des Zieles zu leisten. 1. Schritt: Ihre Analyse im Vorfeld Bevor Sie als Führungskraft oder Personaler aktiv werden und die ersten Schritte einleiten, müssen Sie zunächst ein genaues Verständnis des Problems und seiner möglichen Ursachen haben. Machen Sie sich ein differenziertes Bild von den Schwierigkeiten des Mitarbeiters. In der nachfolgenden Checkliste finden Sie die zentralen Leitfragen, die Sie bei Ihrer Analyse im Vorfeld unterstützen. Checkliste: 1. Schritt – Ihre Analyse im Vorfeld Nr. Leitfragen Ihre Notizen Problem 1 Was genau macht der Mitarbeiter bzw. was macht er nicht, obwohl es zu seinen Aufgaben gehört? 2 Welche konkreten Beispiele/Belege gibt es für das Problem? 3 Wie kann ich das Verhalten des Mitarbeiters jemandem beschreiben, der ihn nicht kennt? 4 Inwiefern verhält sich der Mitarbeiter anderes als früher? 5 Wie schätzen andere das Verhalten bzw. die Leistungen des Mitarbeiters ein? Hypothese / Diagnose 6 Warum verhält sich der Mitarbeiter in dieser Form? 7 Welche Hypothesen habe ich über die Gründe des Verhaltens? 8 Welche Indikatoren weisen auf eine bestimmte Ursache hin? 9 Seit wann bestehen die Schwierigkeiten? 10 Gibt es ein bestimmtes Ereignis oder eine äußere Veränderung, die das Verhalten ausgelöst haben könnte? 11 Was habe ich als Vorgesetzter bzw. das Unternehmen dazu beigetragen? Ziel 12 Welche Leistungen bzw. welches Verhalten erwarte ich zukünftig von meinem Mitarbeiter? 13 Bis wann soll die Veränderung eingetreten sein? 14 Sind mögliche arbeitsrechtliche Schritte realistisch und ausreichend vorbereitet? 15 Bin ich selbst bereit bei Bedarf „härter durchzugreifen”? 16 Will ich das Ziel auch bei möglichen Widerständen konsequent verfolgen? Vorgehen 17 Welche Schritte sind notwendig, um das Ziel zu erreichen? 18 Welche Unterstützung kann ich dem Mitarbeiter anbieten? 19 Welche Unterstützung will ich dem Mitarbeiter anbieten? 20 Welchen Beitrag bin ich bereit selbst zu leisten? 21 Bin ich bereit bei Bedarf auch mein eigenes Verhalten zu verändern? 22 Kann ich über die notwendigen Ressourcen...
