E-Book, Deutsch, 312 Seiten, E-Book
Forster / Ulrich Strategische Organisationsentwicklung
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-7910-6502-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Sustainability-Roadmap für langfristigen Unternehmenserfolg. Wie Sie ESG-Kriterien in die Unternehmenskultur integrieren und sich so Wettbewerbsvorteile sichern
E-Book, Deutsch, 312 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-6502-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
ESG ist nicht nur ein Trend, sondern eine strategische Notwendigkeit, denn Nachhaltigkeit ist für langfristige finanzielle Performance und Krisenbewältigung unverzichtbar. Das Buch liefert praxisnahe Anleitungen für die Umsetzung ESG-orientierter Geschäftsmodelle und zeigt, wie Unternehmen agil auf Marktveränderungen reagieren können. Erfolgreiche Beispiele wie Spotify und Apple verdeutlichen den Nutzen agiler Organisationsstrukturen. Ein Schwerpunkt liegt auf der Konzeption und praktischen Umsetzung von Strategie- und Organisationsentwicklung im Nachhaltigkeitskontext, inklusive internationaler Aspekte wie Standortfragen und kultureller Vielfalt. Das Buch liefert Antworten auf Fragen zu nachhaltiger Unternehmensführung in einem sich ständig verändernden Umfeld.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Corporate Social Responsibility (CSR), Nachhaltiges Wirtschaften
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Strategisches Management
Weitere Infos & Material
3.1 Strategie – Begriffe – Definitionen
Wenn Strategie als Verbindung zwischen der externen Umwelt und Unternehmen verstanden werden kann, haben sich die Anforderungen an die Strategie aufgrund der geschilderten Dynamik und Verunsicherung wesentlich erhöht. Strategie kann allerdings auch nur dann erfolgreich und wegweisend sein, wenn auch die internen Strukturen, Kultur und Werte, Ressourcen und Fähigkeiten von Unternehmen mit der externen Umwelt in Einklang gebracht werden können. Es geht dabei um wettbewerbsfähige Organisationen, die als Steuerungssysteme von Strategien fungieren sollten. Aus unserer Sicht kann es vor allem dann zum Scheitern von Unternehmen kommen, wenn es diesen nicht gelingt, zwischen externen und internen Faktoren Konsistenz herzustellen. Externes und internes Umfeld – die Unternehmensressourcen – müssen für eine konsistente Strategieformulierung als Voraussetzung umfassend analysiert werden. Nur genaue und umfassende Prognosen können Sicherheit für präventive, proaktive und vorausschauende Unternehmenspläne geben. Einfach ausgedrückt: Unternehmen müssen ihre Schlüsselaktivitäten nicht nur reaktiv an den Wandel anpassen, sondern proaktiv auf die Zukunft vorbereiten. Eine auf den Wettbewerb, den Markt oder die Branche, also auf das äußere Umfeld abgestimmte Strategie kann auch als Wettbewerbsstrategie bezeichnet werden. Bei turbulenten Märkten kann die eigene Fähigkeit, zielgerichtet auf den Wandel zu reagieren, zu einem Wettbewerbsvorteil werden. Zur Entwicklung dieser Fähigkeiten bedarf es allerdings Informationen über Veränderungen. Wenn erforderliche Umsetzungs- oder Reaktionsmöglichkeiten mit dazu notwendigen Ressourcen wie strategiekonforme und fähige Mitarbeitende, Informationen oder geeignete Technologien in der Organisation nicht verfügbar sind, können die gesetzten strategischen Unternehmensziele nicht erreicht werden.61 Als zentraler Baustein und als Basis einer nachhaltigen erfolgreichen Unternehmensführung ist eine auf die Ressourcen und Wettbewerbsbedingungen des jeweiligen Unternehmens abgestimmte Strategie zu betrachten. Dabei unterscheiden wir zwischen Strategie, die sich mit den Inhalten von Strategien beschäftigt, die Strategieformulierung oder Strategiedefinition, und der Strategieentwicklung, die von der Realisierung und Umsetzung von Strategien handelt. Bei der Strategieformulierung kommt es vor allem auf allgemeine Beschreibungen der Strategie an – wichtig sind dabei die Definition und Erläuterung von Wettbewerbsvorteilen. Auch Entscheidungen für einen Strategietyp oder eine strategische Stoßrichtung, der ein Unternehmen folgt, gehören hierzu. Bei der Strategieentwicklung, der konkreten Umsetzung, stehen Maßnahmenpläne, Aktivitäten, Meilensteine sowie Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung im Vordergrund. 3.1.1 Was versteht man unter Strategie?
Das Wort »Strategie« hat heute häufig eine umgangssprachliche Verwendung, allerdings mit einem realen Hintergrund. In einer modernen rationalen und effizienten Denk- und Lebensweise sind wir es gewohnt, uns konkret definierte Ziele zu setzen und Methoden sowie Maßnahmen festzulegen, die uns dorthin führen sollen. Wesentliche Bestandteile von Strategien sind Ziele und Pläne, die auf die Zukunft eines Unternehmens und seine Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet sind. Nachhaltigkeit als Unternehmensziel kann in diesem Zusammenhang bedeuten, dass Unternehmen dauerhaft stabil und profitabel auch in volatilen Märkten zu platzieren sind. ESG-Kriterien wie eine starke Markt- und Mitarbeiterorientierung, die sich zu verantwortungsvollem Handeln gegenüber Mitarbeitenden und Kunden bekennen, können als Instrumente in Strategien und den jeweiligen operativen Unternehmenszielen und Maßnahmen zur Umsetzung messbar und erfolgswirksam verankert werden. Dies werden wir an anderer Stelle ausführen. Eine Strategie legt auch nach heutigem Verständnis fest, wie ein Unternehmen langfristige Unternehmensziele durch Pläne und vereinbarte Maßnahmen erreichen kann. Die Umsetzbarkeit der Pläne hängt allerdings davon ab, inwieweit die Unternehmensumwelt analysiert, antizipiert und richtig prognostiziert werden kann. In der Vergangenheit bis in die 1980er Jahre war die Einhaltung strategischer Pläne von entscheidender Bedeutung. In der aktuellen Praxis stellen wir immer öfter fest, dass realisierte Ziele nicht unmittelbar auf strategischer Planung, sondern auf konkreten, spontanen und ungeplanten Entscheidungen beruhen. Umgekehrt werden immer öfter Pläne nicht realisiert. Strategische Entscheidungen sind dann vor allem durch eine immer stärker erforderliche agile Reaktionsgeschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an aktuelle Ereignisse und Herausforderungen begründet. Wird beispielsweise Energie innerhalb kürzester Zeit exorbitant teuer – in einem Praxisfall hat sich diese innerhalb eines Jahres nahezu verdoppelt – muss unmittelbar gehandelt, auch improvisiert werden. Auch Markteintritte in neue Märkte können sich auf Unternehmensentscheidungen auswirken, beispielsweise wenn ein neuer Kunde ungeplant neue Marktpotenziale eröffnet und dadurch unvorhergesehene neue Marktperspektiven ermöglicht. Anstelle von Plänen treten in den geschilderten Beispielen Taktiken und schnelle Entscheidungen. In diesem Zusammenhang spricht man auch von emergenten Strategien, die ungeplant, reaktiv auf externe und interne Faktoren folgen und nicht immer unmittelbar nachvollziehbar sind.62 3.1.2 Wie bleibt ein Unternehmen auf Kurs?
Wenn man die aktuelle Dynamik des Wirtschaftsgeschehens mit einem immer häufiger instabilen und unplanbaren Wettbewerbsumfeld berücksichtigt, dann können oft Handlungsprinzipien, die ein Unternehmen auf Kurs halten und Mitarbeitenden Orientierung geben, wesentlich entscheidender als Pläne sein. Jack Welch gab beispielsweise zu seiner Zeit als CEO bei General Electric die Devise aus: »Be number 1 or number 2 in your sector.« Dies wurde von vielen Managern im Unternehmen als Orientierung und Ausrichtung ihres Handelns verstanden. Wichtige Bestandteile der Strategie und eigentliche Handlungsprinzipien sind in diesem Zusammenhang die Unternehmensvision, die Mission und definierte Leitvorstellungen. Diese Strategiebestandteile können auch als Unternehmensleitbild zusammengefasst werden. Eine Vision vermittelt Orientierung und Zukunftsimpressionen. Die Mission beschreibt Schlüsselaktivitäten des Unternehmens und vermittelt ein Grundverständnis, was das Unternehmen ausmacht. Leitvorstellungen hingegen beanspruchen einen Positionierungsanspruch und formulieren den Anspruch, wofür das Unternehmen künftig stehen will. Wie wir bei der Strategieentwicklung noch zeigen werden, bieten vor allem das Unternehmensleitbild und die Unternehmensziele einen Ansatz, um ESG-Kriterien in der Strategie zu formulieren und zu verankern. Beispiel aus der Praxis In einem skandinavischen Konzern war beispielsweise die Gesundheit der Mitarbeitenden als wesentlicher Aspekt in Leitvorstellungen und Mission verankert. Von der Konzernführung waren alle Tochterunternehmen dazu verpflichtet, eine Kennziffer auszuweisen, womit Absenzen und Anzahl der Unfälle als Indikator für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden gemessen wurden. Diese Kennzahl wurde in ihrer Bedeutung mit finanziellen Kennzahlen wie EBIT gleichgestellt. In einigen unserer Praxisfälle wurde das Unternehmensleitbild als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Strategien benutzt. Die Unternehmensstrategie bestand dann zunächst darin, ein gemeinsames Commitment innerhalb der Organisation für eine grundlegende strategische Ausrichtung herzustellen. Die genannten Strategiebestandteile des Unternehmensleitbilds sind im Wesentlichen auf das interne Unternehmensumfeld, auf die Mitarbeitenden, deren Fähigkeiten und Kompetenzen zur Umsetzung ausgerichtet. In diesem Zusammenhang sind letztlich Werte der Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur von entscheidender Bedeutung. Unternehmensleibilder schaffen gemeinsame Werte, Motivation, Identifikation und dadurch eine entsprechende Unternehmenskultur.63 In vielen Mandaten haben wir die Erfahrung gemacht, dass Strategie, strategische Planung oder wichtige Strategiebestandteile wie Vision oder Mission immer noch keine entscheidende Rolle in der Unternehmenspraxis spielen. Planungen wie Budgets oder Finanzpläne sind allerdings für jede Unternehmenssteuerung in der Praxis weiterhin unverzichtbare Systeme. Sie sollten zumindest auf eindeutigen Zielen basieren. Planen bleibt in Organisationen ein wichtiges Steuerungssystem, um ein Unternehmen zumindest auf Sicht zu führen. Grundsätzlich wird unter einer erfolgswirksamen Strategie nach klassischem Verständnis Handlungsanweisungen oder Pläne verstanden, wie mittelfristig Ziele über einen Zeitraum von drei Jahren oder langfristig über einen Zeitraum von vier bis acht Jahren erreicht werden können. Letztlich kann Strategie nicht ohne Bezug zu einem Wettbewerbsumfeld konzipiert werden. Bei einer Strategie geht es immer um die Beschreibung und Konfiguration von eigenen Ressourcen, Aktivitäten, Leistungen und Angeboten, die notwendig sind, um sich von Wettbewerbern eindeutig abzuheben und damit wettbewerbsfähig zu sein. Nur mit eindeutigen Wettbewerbsvorteilen und Alleinstellungsmerkmalen kann es gelingen, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Wettbewerbsvorteile...
