Gloger Scrum

Produkte zuverlässig und schnell entwickeln
5. überarbeitete Auflage 2016
ISBN: 978-3-446-44836-0
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 344 Seiten

- Neu in der 5. Auflage: Scrum ohne Blueprints skalieren
- Erweitertes Kapitel zum Thema Führung
- Profitieren Sie von zahlreichen Tipps aus der Erfahrung von Boris Gloger, Praxisbeispielen und Fallstudien


Software agil zu entwickeln ist heute die Regel, nicht mehr die Ausnahme. Mittlerweile beginnt die Veränderung an der Spitze der Unternehmen: Die Initiative zum iterativen Weg der Produktentwicklung kommt immer öfter aus den Chefetagen, auch abseits der Softwareentwicklung. So wird Agilität allmählich zum Kulturfaktor – die Prinzipien und die Haltung dahinter zu verstehen, ist dafür die Voraussetzung.
Boris Gloger erklärt leicht verständlich die Werte, Regeln, Strukturen und Rollen von Scrum. Sie erfahren, wie Projekte durch Selbstverantwortung aller Projektbeteiligten schneller konkrete und qualitätsvolle Ergebnisse liefern. Und es wird deutlich: Für die Skalierung von Scrum sind keine Schablonen nötig – konsequentes Anwenden der Prinzipien genügt.
Ob Sie als Führungskraft, Projektmanager, Teamleiter, Teammitglied oder Kunde an einem Scrum-Projekt beteiligt sind oder wissen wollen, was Scrum eigentlich ist: Hier erhalten Sie Antworten zu den größten Herausforderungen und wertvolle Tipps für das Steuern von Teams.


AUS DEM INHALT //
Rollen, Meetings und Artefakte // Strategische und operative Planung // Ablauf eines Sprints // Reporting // Qualität durch Professionalität // Scrum skalieren // Selbstorganisation und Führung

Autoren/Hrsg.

Gloger, Boris

Fachgebiete

• Mathematik | Informatik EDV | Informatik Programmierung | Softwareentwicklung Software Engineering Agile Softwareentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort zur 1.?Auflage;12
3;Vorwort zur 5.?Auflage;14
4;Über den Autor;16
5;1Prinzipien, Geschichte(n), Hintergründe;18
5.1;1.1?Was ist Scrum?;22
5.1.1;1.1.1?Eine kurze Einführung in die Funktionsweise;25
5.1.2;1.1.2?Rollen, Meetings, Artefakte;28
5.2;1.2?Ein Begriff – viele Einsatzmöglichkeiten;31
5.3;1.3?Scrum – eine Bewegung entsteht;36
5.4;1.4?Warum Scrum funktioniert;42
5.4.1;1.4.1?Ford und Sloan – die Ursprünge der Massenfertigung;44
5.4.2;1.4.2?Lean Manufacturing;45
5.4.3;1.4.3?Lean Product Development;48
5.4.4;1.4.4?Second Generation Lean Product Development;49
5.5;1.5?Durch teamzentriertes Arbeiten zur?modernen Wissensorganisation;53
5.5.1;1.5.1?Kontrollierbarkeit des Unkontrollierbaren;62
5.5.1.1;1.5.1.1?Systemische Grundlagen;64
5.5.1.2;1.5.1.2?Das Scrum-Team und Selbstorganisation;66
5.5.2;1.5.2?Kontinuierliche Verbesserung – Fast Feedback;68
5.5.3;1.5.3?Höhere Produktivität;71
5.5.4;1.5.4?Freude an der Arbeit macht leistungsfähig;72
6;2Die Rollen – klare Verantwortlichkeiten;76
6.1;2.1?Das Entwicklungsteam – die?Spezialisten;81
6.1.1;2.1.1?Wie baut man ein Scrum-Team?;87
6.1.2;2.1.2?Die Phasen der Teambildung;91
6.1.3;2.1.3?Probleme des Teams bei der Implementierung;92
6.2;2.2?Der Product Owner;94
6.2.1;2.2.1?Das Product Backlog;96
6.2.2;2.2.2?Das Produkt annehmen, verbessern oder ablehnen;98
6.2.3;2.2.3?Den Releaseplan bestimmen und managen;98
6.2.4;2.2.4?Die Verbindung zwischen Product Owner und Entwicklungsteam;99
6.2.5;2.2.5?Den Return on Investment bestimmen und sichern;99
6.2.6;2.2.6?Wer sollte die Rolle des Product Owners übernehmen?;100
6.2.7;2.2.7?Der Product Owner im skalierten Umfeld;100
6.3;2.3?Der ScrumMaster – ein Change Agent;102
6.3.1;2.3.1?Scrum implementieren;103
6.3.2;2.3.2?Das Abarbeiten von Impediments;104
6.3.3;2.3.3?Die Arbeit mit dem Entwicklungsteam;105
6.3.4;2.3.4?Die Arbeit mit dem Product Owner;109
6.3.5;2.3.5?Die Steigerung der Produktivität;110
6.3.6;2.3.6?Hat der ScrumMaster einen Fulltime-Job?;111
6.3.7;2.3.7?Wer wird ScrumMaster?;114
6.4;2.4?Der Customer – der Finanzier;115
6.5;2.5?Der User;117
6.6;2.6?Das Management – die?Stabilisatoren?der?Organisation;118
6.7;2.7?Die Rollen ausüben und klar trennen;122
7;3Strategisches Planen in Scrum;126
7.1;3.1?Was ist Planen?;128
7.2;3.2?Planungsebenen: Strategie und Taktik;132
7.3;3.3?Die Vision;133
7.3.1;3.3.1?Der Product Owner formuliert die Vision;133
7.3.2;3.3.2?Wie erschafft man eine Vision?;134
7.4;3.4?Führungsaufgabe Visionsgenerierung;137
7.5;3.5?Constraints festlegen;138
7.6;3.6?Die User-Rolle ist tot – es?lebe?die?Persona!;139
7.7;3.7?Das Product Backlog;141
7.7.1;3.7.1?Hilfsmittel für das Verwalten des Product Backlogs;142
7.7.2;3.7.2?Product Backlog für große Teams und Multiteams;144
7.7.3;3.7.3?Was ist ein Product Backlog Item?;145
7.7.4;3.7.4?Product Backlog Items als User Storys formulieren;147
7.8;3.8?Priorisierung des Backlogs;148
7.8.1;3.8.1?Grundlage der Priorisierung: Business Value;149
7.8.2;3.8.2?Methoden der Priorisierung;150
7.9;3.9?Schätzen in Scrum;155
7.9.1;3.9.1?Vorhersagbarkeit und Schätzungen;156
7.9.2;3.9.2?Schätzen mit Storypoints;158
7.9.3;3.9.3?Magic Estimation;160
7.9.4;3.9.4?Die Velocity bestimmen;162
7.9.5;3.9.5?Der Releaseplan;163
7.10;3.10?Die Planung geht weiter;164
7.11;3.11?Die Zusammenhänge zwischen strategischer und taktischer Planung;165
8;4Der Sprint – das?Produkt entsteht;168
8.1;4.1?Die grundlegenden Prinzipien des?Sprints;170
8.2;4.2?Das Estimation Meeting;171
8.2.1;4.2.1?Durchführung des Estimation Meetings;172
8.2.2;4.2.2?Das Estimation Meeting mithilfe von Magic Estimation;173
8.3;4.3?Das Sprint Planning – taktisches Planen;175
8.3.1;4.3.1?Sprint Planning Meeting 1 – Briefing und Analyse;177
8.3.2;4.3.2?Sprint Planning Meeting 2 – Design;180
8.3.3;4.3.3?Sprint Planning mit großen oder mehreren Teams – Skalierung;184
8.4;4.4?Das Daily Scrum – tägliche?Synchronisation (reloaded);188
8.4.1;4.4.1?Das neue Daily Scrum – Version mit Taskboard;189
8.4.2;4.4.2?Das neue Daily Scrum – Version ohne Taskboard;190
8.4.3;4.4.3?Mögliche Probleme im Daily Scrum;191
8.4.4;4.4.4?Daily Scrum für große und verteilte Teams;192
8.5;4.5?Sprint Review – das Produkt vorstellen;194
8.5.1;4.5.1?Die Bedeutung von „fertig“;194
8.5.2;4.5.2?Ablauf und Regeln des Sprint Reviews;196
8.5.3;4.5.3?Konsequenzen aus dem Sprint Review;197
8.5.4;4.5.4?Das Sprint Review im skalierten Umfeld;198
8.6;4.6?Sprint?Retrospektive – kontinuierliches?Verbessern;199
8.6.1;4.6.1?Warum funktionieren Retrospektiven?;200
8.6.2;4.6.2?Lernen: ent-täuschte Erwartungen;201
8.6.3;4.6.3?Die sechs Schritte der erfolgreichen Retrospektive;202
8.7;4.7?Der Sprint selbst – zwischen?den?Meetings;211
8.7.1;4.7.1?Der Ablauf des Sprints – Kommunikation,?Kommunikation,?Kommunikation;211
8.7.2;4.7.2?Gemeinsamer Fokus;212
8.7.3;4.7.3?Die Aufgabe des Teams im Sprint;212
8.7.4;4.7.4?Die Aufgabe des Product Owners im Sprint;213
8.7.5;4.7.5?Die Aufgabe des ScrumMasters im Sprint;214
8.7.6;4.7.6?Was kann während eines Sprints passieren?;214
8.7.7;4.7.7?Wann kann ein Sprint abgebrochen werden?;215
8.7.8;4.7.8?Konflikte – es menschelt;216
8.7.9;4.7.9?Verlängerung des Sprints;218
8.7.10;4.7.10?Die Scrum Engine – zermürbende Monotonie;219
9;5Reporting – wissen, wo wir stehen;222
9.1;5.1?Das Sprint Burndown-Chart;224
9.2;5.2?Das Taskboard;226
9.3;5.3?Das Story Burndown-Chart;226
9.4;5.4?Das Release Burndown-Chart;228
9.5;5.5?Das Parking-Lot-Chart;229
9.6;5.6?Das Velocity-Chart;230
9.7;5.7?Das Logbuch;231
9.8;5.8?Das Impediment Backlog;232
9.9;5.9?Die Retrospektive;232
9.10;5.10?Das Sprint Review;233
9.11;5.11?Berichten im skalierten Umfeld;233
9.12;5.12?Elektronische Hilfsmittel;235
10;6Professionalität: Test, Integration, Release;236
10.1;6.1?Professionalität und Risiko;236
10.2;6.2?Auswirkung der schlechten Qualität;242
10.3;6.3?Entwicklungspraktiken der?Balanced?Agility;244
10.3.1;6.3.1?Kontinuierliche Integration – das Produkt entsteht;244
10.3.2;6.3.2?Qualität – testen, testen, testen;245
10.3.3;6.3.3?Release-Durchführung – das Produkt zur Verfügung stellen;247
10.4;6.4?Kontinuierliches Liefern;249
11;7Scrum skalieren;250
11.1;7.1?Die Prinzipien skaliert;251
11.2;7.2?Skalieren ohne Blueprints;255
11.2.1;7.2.1?Das skalierte Daily Scrum und das Scrum of Scrums;257
11.2.1.1;7.2.1.1?Das teamübergreifende Scrum-Board;260
11.2.1.2;7.2.1.2?Der Wert des Scrum of Scrums;262
11.2.1.3;7.2.1.3?Das ScrumMaster Daily;264
11.2.1.4;7.2.1.4?Das Product Owner Daily;265
11.2.2;7.2.2?Wöchentliche Meetings;266
11.2.2.1;7.2.2.1?Das ScrumMaster Weekly;267
11.2.2.2;7.2.2.2?Das Product Owner Weekly – Business Value Estimation Meeting;268
11.2.3;7.2.3?Skaliertes Estimation Meeting;269
11.3;7.3?Die Rollen skaliert;270
11.3.1;7.3.1?Das ScrumMaster-Team;270
11.3.2;7.3.2?Das Product-Owner-Team;272
11.3.3;7.3.3?Die Gilden – Communities of Practice;273
11.3.4;7.3.4?Support-Teams;276
11.4;7.4?Skalieren über die Architektur;280
11.5;7.5?Verteilte Standorte;282
11.5.1;7.5.1?Das verteilte Team ist zu groß;283
11.5.2;7.5.2?Zu viele Meetings;284
11.5.3;7.5.3?Elektronische Tools;285
11.5.4;7.5.4?Das Linienmanagement;286
11.5.5;7.5.5?Visionen und Rahmenbedingungen;287
11.5.6;7.5.6?Wo sitzt der Product Owner?;289
11.5.7;7.5.7?Wo sitzt der ScrumMaster?;290
11.5.8;7.5.8?Freiberufler oder Mitarbeiter anderer Unternehmen im Team;293
12;8Leadership, Emotion, Kreativität;298
12.1;8.1?Leadership;298
12.1.1;8.1.1?Arbeit an der eigenen Persönlichkeit;302
12.1.2;8.1.2?Circle of Safety;303
12.1.3;8.1.3?Entscheidungen einfordern;305
12.1.4;8.1.4?Fokus auf das Funktionierende;306
12.1.5;8.1.5?Positives bemerken;308
12.2;8.2?Emotionen;309
12.3;8.3?Kreativität;310
13;9Scrum – Management mit Werten;316
13.1;9.1?Fokus auf das, was wichtig ist;318
13.2;9.2?Commitment – einander vertrauen;319
13.3;9.3?Offenheit – aufeinander zugehen;320
13.4;9.4?Respekt – Unterschiede würdigen;322
13.5;9.5?Mut – neue Wege einschlagen;325
13.6;9.6?Das Produkt ist mehr als Strategie und?Taktik;326
13.7;9.7?Scrum – eine?wertvolle?Erfolgsgeschichte;327
14;10Fallstudien;330
14.1;10.1?Holtzbrinck Legal/General Counsel: die?agilen?Anwälte;330
14.1.1;10.1.1?Mit Kanban beim Status quo starten;331
14.1.2;10.1.2?Daily Scrum und Retrospektive;332
14.1.3;10.1.3?Die Rechtsabteilung wird zur Serviceeinheit;333
14.1.4;10.1.4?Wissenstransfer;334
14.2;10.2?EWE: Energiekonzern mit agilem Antrieb;336
15;Literaturverzeichnis;338
16;Stichwortverzeichnis;342

Über Autor(innen)

Gloger, Boris
Boris Gloger ist in der DACH-Region der bekannteste Proponent von Agilität. An seinen Ideen zum agilen Management orientieren sich nationale und internationale Unternehmen, die er mit den Teams der borisgloger consulting GmbH durch tiefgreifende Transformationen lotst.