Gutmann / Schwuchow Personalentwicklung - mit Arbeitshilfen online
2. Auflage 2013
ISBN: 978-3-648-04575-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Themen, Trends, Best Practices 2014
E-Book, Deutsch, 414 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-04575-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Erfolgreiche Unternehmen entwickeln ihre Personalarbeit ständig weiter. Dieses Buch bietet Ihnen einen kompakten Überblick über die neusten Trends im Personalwesen.
Inhalt:
- Aktuelle Trends der Personalentwicklung: Strategic Workforce Management, Diversity, Management u.v.m.
- HR im World Wide Web: Personalentwicklung 2.0.
- Best-Practice-Cases aus erfolgreichen Unternehmen.
- Mit großem Special zum Talentmanagement.
Vorteile:
- Das Grundlagenwerk für strategische Personalarbeit.
- Aktuelles Wissen von nationalen und internationalen Experten im Überblick.
- Die kommenden Trends in der Personalentwicklung kennen und einkalkulieren.
Arbeitshilfen online:
- Aktuelle Management-Studien.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Geleitwort
Vorwort der Herausgeber
Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien
Strategic Workforce Management
- Die kompetenzgeführte Personalabteilung: Prof. Dr. Christian Scholz (Universität des Saarlandes, Saarbrücken)
- Strategische Personalplanung im demografischen Wandel: Nina Moyer (Schott AG, Mainz)
- Strategic Workforce Management: Christian Werner (Allianz SE, München), Dr. Jürgen Tenckhoff (Dr. TenckhoffGmbH, Hennef)
- Führungs(kräfte)aufgabe Diversity Management: Kirsten Sánchez Marín (Henkel AG&Co. KGaA, Düsseldorf)
- Literaturtipps
- Internetlinks
- Studien
Internationale Personalentwicklung
- Praxis und Perspektiven der Führungskräfteentwicklung: Prof. Dr. Mario Vaupel (Steinbeis-Hochschule Berlin)
- Entwicklung interkultureller Führungskompetenz: Dr. Nadine Genisyürek (manage a.head, Ulm)
- Perspektiven internationaler Personalentwicklung: Dr. Ingo Plesterninks (Mauser KunststoffverpackungenGmbH, Brühl)
- Strategische Personalentwicklung auf dem chinesischen Markt: Dr. Bernadette Müller / Katharina Baran (Thyssen Krupp Elevator AG, Essen)
- Globale Wissensvernetzung - Globaler Wissenstransfer: Dr. Thomas Ehm (EADS HR Services&Operations, Hamburg), Alexander Katzung / Veronika Eckstein (Airbus Operations GmbH, Hamburg), Florian Heinemann (Airbus Operations Ltd., Bristol, Großbritannien)
- „Training-Made in Germany": Aktuelle Trends im Berufsbildungsexport: Silvia Niediek (Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn)
- Literaturtipps
- Internetlinks
- Studien
Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
Personalentwicklung 2.0
- Personal 2020: Trends und Zukunftsstrategien: Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow (Hochschule Bremen)
- Planspiele als Element der Kompetenzentwicklung: Gerhard Rinck (Siemens AG, München)
- Wissensmanagement und Wissensvernetzung: Birgit Gobi (Hewlett-Packard GmbH, Wien)
- Lernen und Wissen teilen via Wiki: Stefan Spiecker (Heidelberger DruckmaschinenAG, Wiesloch)
- Blended Leadership - Führungskompetenzen entwickeln: Max U. Gissler (Post CH AG, Bern)
- Literaturtipps
- Internetlinks
- Studien
Change Management durch Personalentwicklung
- Lernarchitekturen in Change-Management-Prozessen: Prof. Dr. Thomas Bartscher (Hochschule Deggendorf), Steffen Lütjen (Goldpark GmbH, Frankfurt amMain)
- Führungskultur für den Wandel: Dr. Tilmann Knoll (Axel Springer AG, Berlin)
- Kultureller Wandel und Mitarbeitermotivation im Change Management: Marc C. Schebben (Kia Motors GmbH, Frankfurt amMain)
- HR: vomBusiness-Partner zum Change-Partner: BarbaraDitzler (Villeroy&BochAG, Mettlach)
- Literaturtipps
- Internetlinks
- Studien
Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
SPECIAL: Talentmanagement
- Talentmanagement imMittelstand: Prof. Dr. Armin Trost (Hochschule Furtwangen)
- Onboarding als Teil einer Employer-Branding-Strategie: Kai Madsack (Globus SB-Warenhaus Holding GmbH&Co. KG, St. Wendel)
- Potenzialprogramm zur Talentsicherung: Prof. Dr. Thomas Klein / Birgit Röschert (WAREMA Renkhoff SE, Marktheidenfeld)
- Nachwuchsförderung von Führungskräften: Dr.Wolfgang Stehle / Eva Schwele (Novartis Pharma GmbH, Nürnberg)
- Integration von Studium und Berufsalltag: Nikolai Wolf (VSM AG, Hannover), Thomas Birkhahn (Institut für persönliche Bildung, Hamburg)
- Ausbildung integrativ und innovativ gestalten: Stefan F. Dietl (Festo Didactic GmbH&Co. KG, Esslingen/Berkheim)
- Weibliche Karrieren fördern und entwickeln: Jutta Wolf (Commerzbank AG, Frankfurt amMain)
- Bindung der Generationen: Matthias Beck/Wolfram Berndt/Markus Graf (Boehringer Ingelheim Pharma GmbH&Co. KG, Ingelheim am Rhein)
- Talentmanagementmittels eines Kompetenzmodells: Angelika Kambeck (Klöckner&Co. SE, Duisburg), John Kayser (Akademie ForumFührung, Düsseldorf)
- Die Bedeutung der Beziehungsqualität imMentoring: Prof. Dr. Ursula Liebhart (Alpen-Adria-Universität Klagenfurt)
- Literaturtipps
- Internetlinks
- Studien
Personalentwicklung imdemografischen Wandel
- Lebenslanges Lernen im demografischen Wandel: Prof. Dr. Rainer Brödel (Universität Münster)
- Personalstrategien zur Sicherung der Innovationsfähigkeit: Dr. Heidrun Kleefeld (SAPAG, Walldorf)
- Akademische Bildung im Lebenszyklus: Markus Lecke (Deutsche Telekom AG, Bonn)
- Partnerschaftlich lernen: Julia Krohn (Accor Hospitality Germany GmbH, München)
- Work-Life-Competence als Personalkonzept: Detlef Hollmann / Dr. Alexandra Schmied / Birgit Wintermann (Bertelsmann Stiftung, Gütersloh)
- Literaturtipps
- Internetlinks
- Studien
Bildungsmanagement und Bildungscontrolling
- Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der Personalentwicklung: Prof. Dr.-Ing. Christine Wegerich (Hochschule für angewandteWissenschaftenWürzburg-Schweinfurt), Marina Münch (StadtwerkeMünchenGmbH, München)
- Einführung und Steuerung vonPersonalentwicklungsprozessen in der Weiterbildung: Annette Rudat (Akzo Nobel Service GmbH, Hannover)
- Qualitätssicherung im betrieblichen Bildungsmanagement: Anne Dreyer (TÜV Süd Akademie GmbH, München)
- Merkmale und Messung von Potenzialen: Michael Paschen (ProfilMBeratung für Human Resources Management GmbH&Co. KG,Wermelskirchen)
- Literaturtipps
- Internetlinks
- Studien
Autorenverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Interkulturelle Führungskompetenz
Die Globalisierung führt dazu, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte erheblich verändern. Um einen Wettbewerbsvorteil im internationalen Umfeld zu erzielen, gilt es nicht nur die Besonderheiten ausländischer Märkte zu kennen oder über ein umfassendes Produkt- bzw. Dienstleistungs-Know-how zu verfügen, sondern auch Beziehungen zu Personen aus anderen Kulturen erfolgreich aufbauen zu können. Die Führungskräfteentwicklung sollte daher Maßnahmen umfassen, in denen Kompetenzen zur Mitarbeiterführung in einem interkulturellen Arbeitsumfeld geschult werden (Cabrera/Unruh, 2012). Allein die Entwicklung interkultureller Kompetenz, d. h. die Fähigkeit, mit Menschen aus anderen Kulturen erfolgreich zusammenzuarbeiten, ist nicht ausreichend, um Mitarbeiter aus anderen Kulturen zu führen. Es besteht Bedarf, interkulturelle Führungskompetenz zu erwerben.
Wer sie besitzt, handelt in Führungssituationen mit Geführten aus anderen Kulturen wertschätzend, reflektiert und produktiv. So kann am Erreichen angestrebter Unternehmensziele gemeinsam gearbeitet werden. Interkulturelle Führungskompetenz vereint Führungskompetenz und interkulturelle Kompetenz. Der Unterschied zwischen interkultureller Führungskompetenz und Führungskompetenz liegt vor allem darin, dass Führungsbeziehungen neben monokulturellen auch unter interkulturellen Gesichtspunkten betrachtet werden.
Führungskompetenz und interkulturelle Kompetenz werden in Unternehmen oft durch voneinander unabhängige Maßnahmen gefördert. Der Erwerb beider Kompetenzen besitzt einen gleichermaßen hohen Stellenwert in international tätigen Unternehmen.
Die Entwicklung von Führungskompetenz wird als zentraler Wettbewerbsvorteil von Unternehmen angesehen. Die Verbesserung existierender Programme hat neben Talentmanagement und strategischer Personalplanung den höchsten Einfluss auf den Unternehmenserfolg (vgl. The Boston Consulting Group, 2012). Bislang eingesetzte Programme sind allerdings nur in wenigen Unternehmen international einheitlich ausgerichtet (vgl. AMA, 2012).
Neben der Entwicklung von Führungskompetenz werden auch Maßnahmen zum Aufbau von interkultureller Kompetenz angeboten. Diese richten sich meist an Expatriates, die für mehrere Jahre an einen Standort des Unternehmens im Ausland versendet werden (vgl. Kinast/Thomas, 2005). Ziel der Maßnahmen ist ein höheres Verständnis und eine Wertschätzung anderer Kulturen, verbunden mit einer geförderten Anpassungsfähigkeit des Expatriates sowie der Entwicklung eines Global Mindsets (vgl. Scullion/Collins, 2006). Interkulturelle Beziehungen gehören aber nicht nur für Expatriates zum Tagesgeschäft, sondern auch für Mitarbeiter, die im Heimatland leben und dort in interkulturellen (teilweise virtuellen) Teams arbeiten. Darüber hinaus reichen Verständnis und Wertschätzung nicht aus, um Mitarbeiter erfolgreich führen zu können. Erst eine Prüfung, welche Bedeutung der internationale Kontext für Führungsbeziehungen hat, kann Mitarbeiterführung im internationalen Kontext erfolgreich machen.
