E-Book, Deutsch, Band 364, 128 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
Keil / Hanusch-Linser Change-Kommunikation
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-648-17355-8
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Menschen für Veränderungen gewinnen
E-Book, Deutsch, Band 364, 128 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
ISBN: 978-3-648-17355-8
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Gunhard Keil ist Mediator, Unternehmensberater, professional Keynote Speaker und zertifizierter Aufsichtsrat (CSE). Er berät Vorstände von internationalen Konzernen in allen Themen rund um die Digitalisierung, ist gefragter Verhandlungsexperte und begleitet als Top Executive Coach Unternehmer auf ihrem Weg an die Spitze. Seine Führungserfahrung hat er in der automotiven Industrie an der Schnittstelle Logistik und IT gesammelt, unter anderem auch als Mitglied des Executive Boards eines 1.800 Mitarbeiter starken IT-Service-Unternehmens. Gemeinsam mit zwei Partnern gründete er 2018 die digitalsee GmbH, ein agiles Digitalisierungsunternehmen, welches sich auf Projektmanagement, IT Service und New Work spezialisiert hat. Der Jurist und Psychologe lehrt bzw. lehrte als Dozent an der WU Executive Academy, am IMC Krems und an der FH Wiener Neustadt. In seiner Freizeit widmet er sich ehrenamtlich der Arbeit für Menschen mit Behinderung.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmenskommunikation
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Change Management
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager
Weitere Infos & Material
So gelingt Change-Kommunikation: Methoden und Tools
In diesem Kapitel haben wir Ihnen wirkmächtige, aber auch praktische Methoden, Frameworks und Tools für Ihre Change- Kommunikation zusammengestellt. Sie helfen Ihnen unter anderem dabei,
?eine überzeugende Change Story zu konzipieren,
?Ihre Botschaften gehirngerecht zu transportieren,
?die Beteiligten kommunikativ durch alle Phasen der Veränderung zu begleiten,
?Gerüchten entgegenzuwirken und
?Reichweite zu erzielen.
Wie aus einer Change Story eine Überzeugungsstory wird
Die eigentliche Kraft einer wirkungsvollen Change-Strategie entfaltet sich erst über ihre Überzeugungsstory. Im Grunde geht es dabei immer auch um die alten Erzählmuster Überwindung und Verwandlung: Was müssen wir überwinden oder gar besiegen, um nach dem Change besser dazustehen als zuvor? Warum müssen wir uns aus unserer gewohnten Welt aufmachen, damit am Ende alles anders und besser ist?
Was gute Geschichten ausmacht
Change-Storytelling bedeutet nicht, dass Sie epische, dramatische Geschichten aufbauen müssen. Vielmehr geht es darum, die uralte Kulturtechnik des Geschichtenerzählens zu nutzen, um das Ziel des Change und vor allem den Weg dorthin verständlich und sogar attraktiv zu beschreiben. Dazu gehört nicht viel. Sie brauchen aber zumindest einige grundlegende Storytelling-Elemente wie einen Auslöser, einen Wendepunkt und ein Zielbild. Eine perfekte Geschichte hat auch einen Helden, den seine Reise mithilfe von Helfer:innen zum Ort der Erlösung führt. Am Ende dieser Heldenreise geht es um eine Verwandlung von Alt zu Neu, in eine besseren Zukunftsoption, die Sehnsucht weckt.
Achtung Spoiler-Alarm! Der Held ist nicht zwingend der CEO und die Helfer:innen sind nicht automatisch sein Management-Team. Der Held kann auch das kollektive WIR sein, also die Organisation selbst, und am Ende sollten es immer die Kund:innen sein.
Emotionale Relevanz erzeugen – Führungskräfte mitnehmen
Sobald wir mit der Informationskampagne zum Change starten – egal ob im Boardroom, in der Managementkonferenz oder der Ansprache an die Mitarbeiter:innen – schaltet zeitgleich unser unbewusstes Default-Programm seinen Prüfungsprozess. Es scannt die Infos auf Nähe, Nutzen, Neuigkeit. Das sind klassische Nachrichtenfaktoren, mit denen unser Hirn die Relevanz der Botschaften prüft. Um die Zielgruppe der Führungskräfte als Helfer:innen zu gewinnen, können Sie diesen gleichzeitig ein persönliches Führungsangebot mitliefern:
1.Nähe – »Was hat das mit mir zu tun?« Du bist Teil dieser besonderen Gemeinschaft und Geschichte und ganz vorne mit dabei.
2.Nutzen – »Welchen Nutzen für mich kann ich aus dieser Information ziehen?« Du kannst dir einen Status aufbauen oder sichern. Du bist als Führungskraft Informationsquelle Nr. 1. Du bist wichtig und wir brauchen dich für die erfolgreiche Reise in eine gute Zukunft.
3.Neuigkeit – »Ist es etwas Neues?« Es ist ganz neu, soeben erst beschlossen. Du bist der bzw. die Erste, der oder die es erfährt. Geh raus und erzähle es deinen Leuten.
Toolbox Storytelling – Transformation Narrative
Herkunft, Geschichte, Kund:innen – all diese Faktoren sind die unsichtbaren Helfer:innen im Hintergrund. Es geht darum, eine Verbindung zwischen der Herkunft und der Gegenwart und der gewünschten Zukunft aufzubauen. Nur diese Verbindung schafft Vertrauen in den großen Plan.
Was ist überhaupt ein Narrativ und wozu ist es gut?
Narrative sind die kleinsten Einheiten des Erzählens, der kleinste Sinnzusammenhang. Narrative eignen sich seit Menschengedenken einerseits zur Vermittlung wichtiger Informationen (»Achtung, Gefahr!«), andererseits aber auch zur Erklärung der großen Fragen des Lebens (Beispiele: Mythen, Religionen). Sie sind die »evolutionäre Killerapplikation des Menschen« (Friedemann Karig), um uns in dieser Welt zu orientieren und mit unseren Mitmenschen zu organisieren. In der Werbung sind Narrative verdichteter Ausdruck der Unternehmensleistung und idealerweise in einem Claim, Slogan so verpackt, dass sie differenzierend und einzigartig das Markenversprechen abrufen.
1.»Just do it« (NIKE)
2.»Freude am Fahren« (MBW)
3.»Vorsprung durch Technik« (AUDI)
4.»Es gibt immer was zu tun« (HORNBACH)
Ein Transformations-Narrativ ist nichts anderes als die komprimierte Form der Change Story.
Was ein gutes Narrativ bewirken kann, zeigt die Geschichte des Hausmeisters der US-amerikanischen Bundesbehörde für Raumfahrt NASA: Als John F. Kennedy ihn 1961 bei seinem Besuch dort fragte, was er bei der NASA mache, antwortete der Hausmeister: »I’m helping to put a man on the moon«. Die NASA hatte offensichtlich alles richtig gemacht. Es ist sehr wichtig, dass jede:r im Unternehmen versteht, was die Vision und der Auftrag sind und wie seine oder ihre Rolle dazu beiträgt, sie zu erfüllen.
Die sieben Stufen einer wirksamen Change Story
Es gibt nichts Schwierigeres, als ein zahlen- und prozessgetriebenes Strategiepapier, wie es im Boardroom präsentiert wird, so zu übersetzen, dass auch die nächsten Ebenen verstehen, worum es geht und warum es sich lohnt, dafür zu laufen. Um es Ihnen leichter zu machen, zeigen wir Ihnen hier einen einfachen Pfad, an dem entlang Sie Ihre Change Story aufbauen können.
Am besten Sie legen dieses Modell, das vom klassischen Erzählmuster der Heldenreise inspiriert ist, gleichsam als Raster über Ihr Strategiepapier und starten mit den aufgeführten sieben Stufen durch.
| 1 Der Ruf – Change-Anlass | Hier geht es um Spannungsaufbau, Verortung des Sense of Urgency und Emotionalisierung. Die Herausforderung muss erklärt und was auf dem Spiel steht klar ausgesprochen werden. Welcher Konflikt, welches Problem, welcher Schmerzpunkt, welcher »Inciting Incident« liegt vor? Warum müssen wir JETZT handeln? |
| 2 Der Aufbruch – Suche | Zeigen Sie auf, wie Sie die Lösung, die Strategie und erarbeitet haben, warum alte Wege nicht mehr funktionieren und welche Chancen Sie im Neuen sehen. »Wir haben uns die richtigen Fragen gestellt, aber die alten Antworten reichen nicht mehr aus …« |
| 3 Die Schwierigkeiten – Gegenspieler:innen | Die Widerstände und auch Widersacher müssen klar adressiert werden. Externe Faktoren können etwa Krisen, Wettbewerb, Lieferketten sein. Interne Faktoren können die Organisation selbst, Prozesse, Innovation, interne Beharrungskräfte sein. Denken Sie daran: Ohne Gegenspieler:innen braucht es keine Strategie und schon gar keine Überwindung. |
| 4 Das Tal der Prüfungen – Bewährung | »Es wird hart …« An dieser Stelle muss sich das Management einer ernsten Vertrauensprüfung unterziehen. Je ehrlicher hier (mögliche) Rückschläge, aber auch harte Wahrheiten angesprochen werden, desto mehr Glaubwürdigkeit nimmt man mit für den Weg raus aus der Krise. |
| 5 Die Mission – Lösung | »… aber wir wissen, was wir tun müssen, um zu … überleben (eine bessere Zukunft zu haben, auf den Erfolgspfad zu kommen, etc.).« Zeichnen Sie ein klares Bild des Lösungszustandes nach dem Change. Schildern Sie, wie Sie dort hinkommen. Jetzt sind Zuversicht und Optimismus angesagt, die Entschiedenheit, Commitment und Energie freisetzen müssen. |
| 6 Die Helfer:innen und Mentor:innen | Adressieren Sie die Helfer:innen, appellieren Sie an das Wir-Gefühl: »… Wir haben starke Helfer:innen, auf die wir bauen können: unsere Geschichte, Herkunft, unser Fundament. Die kollektive Intelligenz unserer Firma: unsere Teams, die Menschen, unser Know-how …« Auch unerwartete Helfer:innen oder ein Netzwerk, das in die neue Zukunft führt, sollten angesprochen werden. |
| 7 Die Wandlung – Comeback | Hier wird die Rückkehr in die Sicherheit der vertrauten und trotzdem gewandelten neuen Welt beschrieben. Ein neuer Gleichgewichtszustand hat sich eingestellt, in dem alle mit stärkeren Ressourcen als zuvor ausgestattet sind. »Am Ende dieser Reise sind wir besser und stärker als zuvor. Dann sind wir wieder Nr. 1 in unserer Disziplin. Wir sind stolz auf unsere Leistung und haben... |
