Komus / Hofmann Praxisbuch Prozessmanagement
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-446-45243-5
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
BPM erfolgreich etablieren und nachhaltig verankern 10 ausführliche Beispiele aus der Praxis
E-Book, Deutsch, 300 Seiten
ISBN: 978-3-446-45243-5
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Konsequent umsetzungsorientiert!
Business Process Management (BPM) und angrenzende Themen gewinnen mit zunehmender Digitalisierung, Vernetzung, Geschwindigkeit und Erhöhung der Komplexität weiterhin an Bedeutung. Dieses Werk gibt einen breiten Überblick aus der Praxis mit dem klaren Fokus darauf, was tatsächlich funktioniert und wie sich Prozessmanagement in der unternehmerischen Praxis erfolgreich gestalten lässt.
- Darstellung der größten Herausforderungen und Lösungsstrategien
- Zeigt typische Entwicklungen und gewinnbringende Erfolgswege
- Mit lehrreichen Praxisbeispielen (Best Practice)
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;6
2;1?Einführung;12
2.1;1.1?Ziel und Struktur des Buches;12
2.2;1.2?Dank der Herausgeber;15
3;2?Status quo im BPM – Erkenntnisse der Studie „BPM Compass“;18
4;3?BPM in der Digital Economy – Agilität, Zielorientierung und Nutzen als Schlüsselfaktoren;28
4.1;3.1?Das Prozessmanagement ist tot – es lebe das Prozessmanagement;28
4.2;3.2?Bekannte Herausforderungen des Prozessmanagements;31
4.2.1;3.2.1?Der BPM-Jo-Jo-Effekt;31
4.2.2;3.2.2?Digitalisierung als Herausforderung des Prozessmanagements;37
4.3;3.3?Prozessmanagement digital und agil als Lösungsperspektive;40
4.3.1;3.3.1?Digitalisierung als Entwicklungsperspektive des Prozessmanagements;41
4.3.2;3.3.2?Agile Methoden als Antwort auf Komplexität;41
4.4;3.4?Prozessmanagement digital und agil realisieren;43
4.4.1;3.4.1?Taktung und Prozessgestaltung in kleinen, gleichmäßigen Abschnitten (Sprints);44
4.4.2;3.4.2?Product-Owner-Rolle, Backlog-Pflege, Planning und Review;46
4.4.3;3.4.3?Nutzung weiterer Elemente agiler Methoden;49
4.5;3.5?Digital Economy – Herausforderung und Chance für das BPM;52
5;4?Next Generation Process Excellence (NextGenPEx) – BPM fürs digitale Zeitalter;56
5.1;4.1?Die zweite Chance für erfolgreiches Prozessmanagement;56
5.2;4.2?Entstehung der Disziplin Prozessmanagement;58
5.3;4.3?Kritik an den bisherigen Entwicklungen im Prozessmanagement;59
5.3.1;4.3.1?Kritikpunkt 1: Fehlende strategische Verankerung;60
5.3.2;4.3.2?Kritikpunkt 2: Fokussierung auf Methoden und Tools;61
5.3.3;4.3.3?Kritikpunkt 3: Unklarer Anspruch der sogenannten horizontalen Perspektive;62
5.3.4;4.3.4?Kritikpunkt 4: Inadäquate Rollenmodelle im Prozessmanagement;63
5.3.5;4.3.5?Kritikpunkt 5: Irrationales Selbstverständnis in puncto Governance;65
5.3.6;4.3.6?Kritikpunkt 6: Fehlende Integration bestehender Ansätze;65
5.4;4.4?Das Zielbild Next Generation Process Excellence (NextGenPEx);67
5.4.1;4.4.1?Entstehung von NextGenPEx;67
5.4.2;4.4.2?Glaubensgrundsätze und Anspruch;67
5.4.3;4.4.3?Zielbild NextGenPEx im Überblick;70
5.4.4;4.4.4?Vorgehen zur strategischen Verankerung;71
5.4.5;4.4.5?Integriert gesteuertes Projektportfolio;74
5.4.6;4.4.6?Architektur versus „Enablement“;75
5.4.7;4.4.7?Integration digitaler Technologien;76
5.4.8;4.4.8?Einschätzung zur Umsetzbarkeit;77
6;5?Bayer AG: Auf dem Weg zu einer prozessorientierten Organisation;78
6.1;5.1?Herausforderung: Entwicklung und Ziele;78
6.1.1;5.1.1 Entwicklung von „Prozessen“ bei Bayer;78
6.1.2;5.1.2 Motivation für BPM bei Bayer HealthCare;79
6.1.3;5.1.3 Ziele des Projekts;80
6.2;5.2?Idee: Der Global Process Owner im Mittelpunkt;81
6.2.1;5.2.1? BPM-Ansätze – Für und Wider;82
6.2.2;5.2.2? Was soll das? Vom BPM-Mehrwert;82
6.3;5.3?Umsetzung: Vom Vorgehensmodell zur Implementierung;85
6.3.1;5.3.1? Change Management;85
6.3.2;5.3.2? Vorgehensmodell;86
6.3.3;5.3.3? Projektteam;87
6.3.4;5.3.4? BPM Framework;88
6.3.5;5.3.5? Rollen und Gremien;88
6.3.6;5.3.6? Integration mit Nachbargebieten;89
6.3.7;5.3.7? Integration mit dem Quality Management System;91
6.4;5.4?Ergebnis: Aller Anfang ist leicht – aller Fortschritt ist schwer;93
6.4.1;5.4.1? Die Balance zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben im BPM;93
6.4.2;5.4.2? BPM nachhaltig etablieren;94
6.5;5.5?Erkenntnisse: Erfolgsfaktoren und neue Herausforderungen;96
6.5.1;5.5.1? Erfolgsfaktoren;96
6.5.2;5.5.2? Keep it simple;96
6.5.3;5.5.3? Neue Herausforderungen;98
7;6?Landschaftsverband Rheinland: Zehn Jahre GPM beim LVR – Theorie und Praxis;102
7.1;6.1?Herausforderung: Etablierung von Prozessdenken in einer dezentralen Behörde;102
7.1.1;6.1.1?Der Landschaftsverband Rheinland und LVR-InfoKom;102
7.1.2;6.1.2?Ab 2005: Die Anfänge von Geschäftsprozessmanagement im LVR;104
7.2;6.2?Idee: Prozessmodellierung zur Etablierung von Prozessbewusstsein auf Kundenseite;105
7.3;6.3?Umsetzung: Modellierung und Mehrwert;107
7.3.1;6.3.1?Modellierung und Kommunikation – Modellierung ist Kommunikation;107
7.3.2;6.3.2?Der Prozessberater – Rolle und Skill;109
7.3.3;6.3.3?Der Aspekt der Transparenz – Fluch oder Segen?;110
7.3.4;6.3.4?Abseits vom Standard – Chancen und Grenzen weiterer Werkzeuge;111
7.3.5;6.3.5?In eigener Sache: GPM innerhalb von LVR-InfoKom;112
7.4;6.4?Ergebnis: Von den Modellen zum Management;113
7.5;6.5?Erkenntnisse: Alles braucht seine Zeit;116
8;7?Fresenius Medical Care: Über Umwege zur erfolgreichen Prozessorganisation;118
8.1;7.1?Herausforderung: Prozessharmonisierung in einem dezentralen internationalen Unternehmen;118
8.2;7.2?Idee: Aufbau von zentraler Prozessverantwortung entlang der Wertschöpfungskette;120
8.3;7.3?Umsetzung: Mit Senior-Management-Unterstützung voran in neue Gefilde;126
8.3.1;7.3.1?Überarbeitung und Schärfung der Rollendefinitionen;128
8.3.2;7.3.2?Aufbau eines übergreifenden Anforderungsmanagements für Prozesse;131
8.3.3;7.3.3?Etablierung einer BPM-Community;132
8.3.4;7.3.4?Etablierung eines Design Decision Boards;133
8.3.5;7.3.5?Konzeptionen zur Prozessmessung;133
8.3.6;7.3.6?Zentrales Budget für IT- und Prozessverbesserungen;134
8.4;7.4?Ergebnis: Eine eigenständige BPM-Organisation;135
8.5;7.5?Erkenntnisse: Nicht das Konzept, sondern der People-Faktor ist ausschlaggebend;137
9;8?SAP SE: Prozessmanagement mit Wirkung;140
9.1;8.1?Herausforderung: Komplexität verringern, Innovation beschleunigen;140
9.2;8.2?Idee: Run Simple;141
9.3;8.3?Umsetzung: Prozessinfrastruktur;143
9.3.1;8.3.1?SAP Process Map – eine Orientierungshilfe in der Unternehmensprozesslandschaft;143
9.3.2;8.3.2?Process Community – zentrales Governance Team versus Verantwortung im Fachbereich;146
9.3.3;8.3.3?Kontinuierliche Verbesserung;148
9.3.4;8.3.4?SAP Process Maturity Model;149
9.3.5;8.3.5?Process-Performance-Messung;150
9.3.6;8.3.6?Improvement and Productivity Services;151
9.3.7;8.3.7?PCG Service Catalog;153
9.3.8;8.3.8?Strategische Projekte;154
9.4;8.4?Ergebnis: Von Papier zu Wirkung;155
9.5;8.5?Erkenntnisse: Wirkung vor Fläche;156
10;9?Deutsche Post DHL Group: Die Macht der kleinen Rädchen;158
10.1;9.1?Herausforderung: Prozessverbesserung im multinationalen Großkonzern;158
10.2;9.2?Idee: FIRST CHOICE als Serviceoffensive;162
10.3;9.3?Umsetzung: Kontinuierliche Weiterentwicklung des Konzernprogramms;165
10.3.1;9.3.1?Bestandteile und Methode;165
10.3.2;9.3.2?Programm-Set-up;167
10.3.3;9.3.3?Rollen, Training und Zertifizierung;168
10.3.4;9.3.4?Prozessverbesserungsinitiativen;169
10.3.5;9.3.5?Rollout;172
10.3.6;9.3.6?Entwicklung von FIRST CHOICE;174
10.4;9.4?Ergebnis: Kultur der kontinuierlichen Verbesserung;181
10.5;9.5?Erkenntnisse;183
11;10?Merck: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts;186
11.1;10.1?Herausforderung: BPM im Wandel der Zeit – Konstanz und Agilität zugleich;187
11.2;10.2?Idee: Struktur als Basis für Flexibilität;191
11.3;10.3?Umsetzung: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts;194
11.3.1;10.3.1?Kommunikation und Netzwerke;195
11.3.2;10.3.2?Prozessarchitektur, Tools und Methode;196
11.3.3;10.3.3?Der Prozesslebenszyklus;200
11.3.4;10.3.4?Individualisierter Zugang zur Prozessdokumentation;202
11.3.5;10.3.5?Change Management;203
11.4;10.4?Ergebnis: Kontinuität in der Struktur und Agilität in der Umsetzung;205
11.5;10.5?Erkenntnisse: Change Management ist noch wichtiger, als man denkt!;207
12;11?Boehringer Ingelheim Pharma: Angewandtes Prozessmanagement im SAP-Umfeld;210
12.1;11.1?Herausforderung: Global standardisiert – lokal adaptiert;210
12.2;11.2?Idee: Nutzung einer BPM Engine für User Centric Workflows;213
12.3;11.3?Umsetzung: Modellierung der Prozesse;215
12.3.1;11.3.1?Stammdatenanlage/-pflege über SAP BPM;217
12.3.2;11.3.2?Gutschriftfreigabe mit wertabhängigen Freigabeschritten;220
12.3.3;11.3.3?Gesteuerter Workflow zur Anlage von Investitionsausgaben;222
12.3.4;11.3.4?Messung und Monitoring der Prozesse;224
12.4;11.4?Ergebnis: Mehrwert durch einheitliche Prozesse;228
12.5;11.5?Erkenntnis: Generische Prozesse statt zahlreicher Prozessvarianten;229
13;12?Maersk Line: GPM als Kernkomponente professioneller Unternehmensführung;232
13.1;12.1?Herausforderung: Umgang mit lokal ausgeprägten Managementprozessen;233
13.2;12.2?Idee: „Maersk Line Operating System“ als Standard;234
13.3;12.3?Umsetzung: Regionales Deployment kombiniert mit Change-Management;238
13.4;12.4?Ergebnis: Nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolgs durch MLOS;243
13.5;12.5?Erkenntnisse: Mit dem richtigen Ansatz und Change Management erfolgreich;246
14;13?EnBW Energie Baden-Württemberg AG: „Begegnen – Bewegen – Bewirken“;250
14.1;13.1?Herausforderung: Energiewende. Sicher. Machen.;250
14.2;13.2?Idee: Dialogische Operative Exzellenz – „Begegnen – Bewegen – Bewirken“;254
14.3;13.3?Umsetzung: OpEx bewegt;257
14.3.1;13.3.1?Priorisierungsphase;258
14.3.2;13.3.2?Werkstattphase;264
14.3.3;13.3.3?Performance-Phase;266
14.4;13.4?Ergebnis: Bewirken folgt Begegnen und Bewegen;267
14.5;13.5?Erkenntnisse aus „Begegnen – Bewegen – Bewirken“;269
15;14?Taifun-Tofu GmbH: Integriertes Managementsystem – Konzept, Sackgassen, Erfolge;270
15.1;14.1?Herausforderung: Kontinuierliches Wachstum und zunehmende Internationalisierung;271
15.2;14.2?Idee: Ein Integriertes Managementsystem als adressatengerechtes Kommunikationsmittel;273
15.3;14.3?Umsetzung: Die Prozessorganisation zum Leben erwecken;276
15.3.1;14.3.1?Grundlegende methodische Überlegungen;277
15.3.2;14.3.2?Verbindung zur Aufbauorganisation durch den Einsatz von RACI;279
15.3.3;14.3.3?Stelle versus Rolle: Über die Verwendung von Pools und Lanes in BPMN 2.0;280
15.3.4;14.3.4?Umschalten in den Live-Modus: „Das Treppenhaus von oben kehren“;282
15.3.5;14.3.5?Vom Klassischen zum Agilen: Der Weg von der Prozesslandkarte zur Prozessgestaltung;290
15.3.6;14.3.6?Verbesserungs- und Veränderungsmanagement als „Motor“ der Prozessgestaltung;295
15.4;14.4?Ergebnis: Prozesslogik geht vor Abteilungslogik;297
15.5;14.5?Erkenntnis: Komplexität als Wert erkennen;301
16;Die Herausgeber;306
17;Die Autoren;308
18;Index;312
