Kortsch / Paulsen / Decius Lernen in Unternehmen

Formal, informell, selbstreguliert
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-8444-3093-6
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 186 Seiten

Reihe: Praxis der Personalpsychologie

Mehr denn je ist arbeitsbezogenes Lernen ein strategisch relevantes Thema in Unternehmen. Die Anforderungen, die aus einer dynamischen und vernetzten Arbeitswelt resultieren, fordern von Unternehmen und Beschäftigten eine permanente Weiterentwicklung. Klassische Fort- und Weiterbildungen allein reichen hierfür nicht mehr aus.
Diesem Buch liegt ein breites Verständnis von Lernen zugrunde: Neben dem formalen Lernen, das nach vorgegebenen Curricula in strukturierten Lernumgebungen stattfindet und den Besuch von Weiterbildungsformaten wie Schulungen, Seminaren und Trainings umfasst, werden in diesem Band auch das informelle Lernen am Arbeitsplatz und das selbstregulierte Lernen in den Fokus genommen.
Anhand von Modellen zum arbeitsbezogenen Lernen in Unternehmen und aktuellen metaanalytischen Befunden wird ein Überblick über die drei Lernformen des formalen, informellen und selbstregulierten Lernens gegeben. Zudem werden Konzepte zur lernförderlichen Arbeitsgestaltung und Etablierung einer positiven Lernkultur vorgestellt. Aufbauend auf relevanten Prozessschritten im Personalentwicklungszyklus wird ein Rahmenmodell zur Planung und Umsetzung von Programmen und Maßnahmen präsentiert, das zielgerichtet verschiedene Lernformen verknüpft. Darüber hinaus werden die Herausforderungen und Chancen aufgezeigt, die für arbeitsbezogenes Lernen aus der Digitalisierung resultieren (z. B. Microlearning), und neuere agile Lern- und Arbeitsmethoden (z. B. Scrum) ebenso wie klassische Ansätze skizziert. Praxisbeispiele aus verschiedenen Branchen illustrieren, wie arbeitsbezogenes Lernen systematisch gestaltet werden kann.

Zielgruppe

Führungskräfte, Teamleiter_innen, Personalverantwortliche, Personal- und Organisationsentwickler_innen, Trainer_innen, Berater_innen, Supervisor_innen, Personalpsycholog_innen, Studierende und Lehrende der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie, Wirtschaftspsychologie und der Betriebswirtschaftslehre.

Autoren/Hrsg.

Kortsch, Timo

Paulsen, Hilko

Decius, Julian

Fachgebiete

• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Sozialwissenschaften Pädagogik Teildisziplinen der Pädagogik Erwachsenenbildung, lebenslanges Lernen
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Wissensmanagement

Leseproben

|13|2  Arbeitsbezogenes Lernen in Unternehmen – Modelle und Befunde
Lernen und Arbeiten sind zwei nicht trennbare Prozesse. Arbeitsbezogenes Lernen findet daher ständig in Unternehmen statt, ob nun gewollt oder nicht. Um das arbeitsbezogene Lernen nicht dem Zufall zu überlassen, sondern es aktiv zu gestalten, müssen sich die mit dem Thema befassten Personen im Unternehmen folgende Fragen stellen: Wozu wird in Unternehmen gelernt? Wie wird in Unternehmen gelernt? Wie lässt sich das Lernen in Unternehmen fördern? Diese Fragen werden als Leitfragen in diesem Kapitel nacheinander beantwortet. 2.1  Wozu wird in Unternehmen gelernt?
Lernen hat die übergeordnete Funktion, Kompetenzen zu entwickeln. Kompetenzen im beruflichen Kontext umfassen alle Wissensbestände, Fertigkeiten, Fähigkeiten und anderen Merkmale (z.?B. Handlungsbereitschaft, Einstellungen, Haltungen), die zur Aufgabenbewältigung beitragen (vgl. Kauffeld & Paulsen, 2018). Um das arbeitsbezogene Lernen besser zu verstehen, ist es sinnvoll, die Funktion der Kompetenzentwicklung genauer zu betrachten und weiter zu untergliedern. Man kann im Wesentlichen drei strategische Funktionen des arbeitsbezogenen Lernens unterscheiden (siehe Tabelle 3): Kompetenzen schaffen, Kompetenzen weiterentwickeln und Kompetenzen konsolidieren. Strategische Funktion Individuelle Perspektive Organisationale Perspektive Kompetenzen schaffen Grundlagen legen Onboarding, Übernahme einer neuen Aufgabe Kompetenzen weiterentwickeln „Learn Crafting“ Personalentwicklung Kompetenzen konsolidieren Beschäftigungsfähigkeit Wissensmanagement |14|Wie in der Tabelle 3 deutlich wird, macht es einen Unterschied, ob man diese Funktionen als Individuum oder als Unternehmen betrachtet. Die drei Phasen können aus organisationaler Perspektive als zeitlicher Ablauf einer mitarbeitenden Person im Unternehmen verstanden werden – vom Onboarding zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses, über die kontinuierliche Personalentwicklung, bis hin zum Wissensmanagement, um Erfahrungswissen dieser Person zu sichern, im Unternehmen zu halten und anderen Personen zur Verfügung zu stellen. Letzteres ist insbesondere wichtig, wenn Beschäftigte auf absehbare Zeit das Unternehmen verlassen, aber auch losgelöst davon ist es eine bedeutende Aufgabe im Sinne einer nachhaltigen Organisationsentwicklung. Die Phasen können sich allerdings auch wiederholen, wenn Beschäftigte z.?B. in einer neuen Abteilung eingesetzt werden oder Umstrukturierungen den Aufgabenbereich verändern. Aus individueller Sicht möchten sich Beschäftigte zu Beginn die Grundlagen erarbeiten, um im Job bzw. im Unternehmen „anzukommen“ und die überwiegend neuen Aufgaben zu bewältigen. Während der Zeit im Unternehmen trifft die arbeitende Person stets auf weitere neue Arbeitsanforderungen, die kontinuierliches Lernen erfordern, um die eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Auch bei der Übernahme neuer Aufgaben kann sich diese Perspektive erneut ergeben. Analog zum Konzept Job Crafting (Wrzesniewski & Dutton, 2001) könnten Beschäftigte auch aktiv ihre Arbeitsbedingungen lernförderlicher gestalten („Learn Crafting“). Auf lange Sicht geht es für Mitarbeitende zudem darum, die eigene Beschäftigungsfähigkeit (Vanhercke, De Cuyper, Peeters & De Witte, 2014) zu erhalten oder zu steigern, um innerhalb und außerhalb des Unternehmens als Person wettbewerbsfähig zu sein. Hier unterscheidet man auch zwischen dem internen und dem externen Marktwert. Haben Beschäftigte das Gefühl, mit ihren Kompetenzen können sie ihre aktuelle Arbeit gut ausfüllen, fühlen sie sich eher an den aktuellen Arbeitgeber gebunden (interner Marktwert). Haben Beschäftigte das Gefühl, die eigenen Kompetenzen werden bei anderen Arbeitgebern gefragt, kann dies das Interesse an einem Arbeitgeberwechsel fördern (externer Marktwert). Entscheidend ist daher für Beschäftigte, ob sie organisationsspezifische oder generische Kompetenzen haben (Soderquist, Papalexandris, Ioannou & Prastacos, 2010). Organisationsspezifische Kompetenzen sind diejenigen, die den Bedarfen eines einzelnen Unternehmens entsprechen und nur in geringerem Maße auf andere Unternehmen transferierbar sind (z.?B. die Kenntnis eines internen Produktionsprozesses). Demgegenüber sind generische Kompetenzen auch für andere Organisationen interessant, da sie in der Regel weit verbreitete Prozesse betreffen (z.?B. SAP). Die Interessen von Unternehmen und einzelnen Beschäftigten können deshalb beim Lernen auseinandergehen: Für Unternehmen ist die Entwicklung organisationsspezifischer Kompetenzen besonders relevant (auch wenn die Förderung generischer Kompetenzen damit nicht ausgeschlossen ist); aus individueller Sicht sind hingegen generische Kompetenzen sehr bedeutsam. |15|Oft wird Lernen in Unternehmen vor allem aus der organisationalen Perspektive betrachtet. Dies birgt die Gefahr, dass die Lernenden wenig Sinn im Lernen sehen. Um diesem Risiko vorzubeugen, sollten die individuelle und die organisationale Perspektive zusammen gedacht und in Einklang gebracht werden. Sowohl die Beschäftigten als auch das Unternehmen profitieren auf diese Weise durch das arbeitsbezogene Lernen. Eine Möglichkeit, die drei strategischen Ziele einerseits und die individuelle sowie organisationale Perspektive andererseits gleichzeitig zu berücksichtigen, bietet der Ansatz des strategischen Kompetenzmanagements. Strategisches Kompetenzmanagement beschreibt einen systematischen Zugang zur Kompetenzentwicklung (Kauffeld & Paulsen, 2018). Zentral im Ansatz des Kompetenzmanagements ist eine Verknüpfung der Kompetenzentwicklung mit der Organisationsstrategie. Aus dieser Strategie leiten sich die relevanten gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen ab, die an Beschäftigte gestellt werden. Eine Analyse dieser Anforderungen kann der Grundstein für ein Kompetenzmodell (d.?h. eine Systematisierung strategisch relevanter Kompetenzen) sein, mit dem relevante Kompetenzen gezielt weiterentwickelt werden sollen. Auf dieser Basis können nun alle Lernaktivitäten im Unternehmen entwickelt, gefördert und gesteuert werden. Für Beschäftigte herrscht auf diese Weise Klarheit über die relevanten Kompetenzen und die erwünschten Lernaktivitäten. Das Unternehmen kann so sicherstellen, dass auch gegenwärtig schon zukünftig relevante Kompetenzen erworben werden. Als Methode für das strategische Kompetenzmanagement lässt sich beispielsweise in mittelständischen Unternehmen die Kompetenzmanagementtabelle einsetzen, die mit speziellem Fokus auf Industriebetriebe entwickelt wurde, sich aber auch für andere Branchen anpassen lässt (Decius & Schaper, 2017, 2021b; siehe Abschnitt 4.1.3). 2.2  Wie wird in Unternehmen gelernt? Drei arbeitsbezogene Lernformen
Um Kompetenzen zu entwickeln, können Beschäftigte auf verschiedene Art lernen....