Krause Trends in der internationalen Personalauswahl

1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-8444-1473-8
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 104 Seiten

Reihe: Praxis der Personalpsychologie

Die gegenwärtige Ist-Situation des Personalmanagements ist durch Wandel gekennzeichnet. Nach wie vor ist in diesem Zusammenhang das Thema der Globalisierung der Märkte in aller Munde. Eine Herausforderung, die sich damit verbindet, besteht in der Auswahl von Personal im internationalen Kontext. So haben personalverantwortliche heute beispielsweise dem Bedarf nach solchen HR-Systemen Rechnung zu tragen, die in verschiedenen Ländern Anwendung finden können, dabei aber gleichzeitig den spezifischen Gegebenheiten in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Kultur gerecht werden.Dieser Band wendet sich den Problemfeldern der Personalauswahl im internationalen Kontext zu und ergänzt diese um praxisnahe Lösungsansätze. Dazu beschreibt der Band verschiedene Einflussfaktoren auf die Personalauswahl im internationalen Kontext, vergleicht die Anwendung von Personalauswahlverfahren (z. B. Interviews, Testverfahren, Assessment Center) in verschiedenen Ländern, setzt sich mit Aspekten der Fairness und Akzeptanz der angewandten Verfahren der Personalauswahl in unterschiedlichen kulturellen Kontexten auseinander und verdeutlicht die konkreten Vorgehensweisen bei der Entwicklung und Implementierung internationaler Personalauswahlsysteme.Dieser Band ermöglicht Personalmanagern, Führungskräften und Beratern einen kompakten Überblick über die konzeptionellen Grundlagen, Anwendungsbereiche sowie Maßnahmen der Perso-nalauswahl im internationalen Rahmen sowie die Reflexion eigener Vorgehensweisen auf der Basis des neuesten Kenntnisstands.

Autoren/Hrsg.

Krause, Diana E.

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Internationales Management
• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Leseproben

2        Einflussfaktoren auf Personalauswahl im internationalen Rahmen
Verschiedene Autoren haben auf Faktoren aufmerksam gemacht, die einen Einfluss auf Personalauswahlentscheidungen im globalen Rahmen haben (z. B. Herriot & Anderson, 1997; Lievens, 2007; Newell & Transley, 2001; Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2006; Ryan, Wiechmann & Hemingway, 2003; Schuler et al., 1993). Generell zählen zu diesen Faktoren Unterschiede in kulturellen Wertorientierungen (kulturelle Unterschiede), ökonomische Unterschiede, Unterschiede in der Arbeitsgesetzgebung und landesspezifischen Rechtssprechung (politisch-rechtliche Rahmenbedingungen), Unterschiede im Ausbildungssystem (Humankapital), institutionelle und gesellschaftliche Unterschiede, historische Ereignisse und Sozialisierungsprozesse, Unterschiede in Religionen und Weltanschauungen, Unterschiede in Rekrutierungsstrategien, Unterschiede in Leistungsbeurteilungssystemen, Unterschiede in der Art der auszuführenden Arbeitstätigkeit (z. B. Komplexität der Arbeitsinhalte), Unterschiede in der Organisationskultur und technologische Unterschiede zwischen Nationen bzw. Ländern. Ein Modell, das Einflussfaktoren und Mechanismen beschreibt, die auf die Anwendung bzw. Nicht-Anwendung von Personalauswahlverfahren haben, wurde von Klehe (2004) vorgelegt. Da dieses Modell ausgewählte Einflussfaktoren und ihre Wirkungsweise generell beschreibt, nicht aber für den internationalen Rahmen konkretisiert, soll es an dieser Stelle zusammenfassend dargestellt werden. Im Anschluss daran werden wir uns ausgewählten Einflussfaktoren auf die Personalauswahl im internationalen Setting detailliert zuwenden, wobei zwei Faktoren aus dem Modell von Klehe in dieser Beschreibung eine Rolle spielen werden. Das Modell (Klehe, 2004) unterscheidet zwischen Ursachen, konstituierenden Bedingungen, Kontrollformen, Inhalt und dem Kontext der Personalauswahl und fünf daraus resultierenden strategischen Formen von Personalauswahlentscheidungen: Gewohnheit, Kompromiss, Vermeidung, Verteidigung und Manipulation. Als Ursachen der Personalauswahl wird eine ökonomische Passung von einer sozialen Passung unterschieden. In Bezug auf ökonomische Faktoren wird eine Langzeit- von einer Kurzzeitperspektive unterschieden, zwei Perspektiven, die partiell inkompatibel sind, von Wissenschaftlern und Praktikern häufig divergierend beurteilt werden und Kontrollmechanismen notwendig machen. Je nachdem, ob man durch entsprechende Kontrollstrategien kurzfristig den Gewinn zu maximieren beabsichtigt oder aber von Wissenschaftlern nahegelegte Investitionen in die Entwicklung eines validen und reliablen Auswahlsystems realisiert, wird die resultierende Personalauswahlstrategie variieren. Neben ökonomischen Bedingungen verweist Klehe (2004) auf die soziale Passung, die zum einen rechtliche Gesichtspunkte (Legalität) und zum anderen die wahrgenommene Akzeptanz (Kandidatenperspektive) einschließt. In Abhängigkeit von der dominanten Kontrollform in diesem sozial-rechtlichen Bedingungsgefüge wird die resultierende Personalauswahlstrategie ebenfalls variieren. Zudem sind laut Modell Kontextbedingungen in Rechnung zu stellen, die sich auf die Diffusion des Personalauswahlsystems auswirken. Zudem sind Unsicherheit sowie Interdependenzen zwischen den Einzelfaktoren zu berücksichtigen. Das Modell von Klehe leistet zweifelsohne einen wesentlichen Beitrag zur Spezifizierung von Einflussfaktoren und Mechanismen im Rahmen von strategischen Personalauswahlentscheidungen. Dennoch bleibt ein Einflussfaktor auf Personalauswahl unberücksichtigt, der jedoch gerade im internationalen Rahmen wesentlich ist: kulturelle Unterschiede zwischen Ländern bzw. Regionen. 2.1       Unterschiede in kulturellen Wertorientierungen
Kulturelle Wertorientierungen als Erklärungsbasis von Unterschieden in der internationalen Personalauswahl Kulturelle Wertorientierungen beeinflussen die Anwendung und Anwendbarkeit von Verfahren der Personalauswahl in verschiedenen Ländern nachhaltig (Cascio, 2003; Krause & Thornton, 2007; Ryan et al., 1999). Shackleton und Newell (1994) konstatieren diesbezüglich kritisch: „habit, tradition and culture determine the choice of selection method much more than do the relative predictive validities of the techniques“ (S. 91). Unternehmen, die in globale Märkte eintreten, haben zu berücksichtigen, dass diese Märkte nicht einfach kulturelle Widerspiegelungen des Heimatlandes darstellen. Diesbezüglich sei erwähnt, dass bedingt durch Kulturunterschiede Arbeit per se einen unterschiedlichen Stellenwert in verschiedenen Ländern einnimmt. Dies illustriert Abbildung 1, die den Anteil an Urlaubszeit in verschiedenen Ländern zeigt. Dabei wird deutlich, dass Italien, Frankreich und Deutschland zu den Ländern mit den höchsten gemittelten Urlaubszeiten gehören. In den USA fällt der gemittelte Anteil an Urlaubszeit am geringsten im Vergleich zu allen anderen Ländern aus. Dies mag u. a. auch Ausdruck unterschiedlicher kultureller Wertorientierungen in verschiedenen Ländern sein. Abbildung 1: Gemittelte Urlaubszeiten in verschiedenen Ländern als Ausdruck der unterschiedlichen Bedeutung von Arbeit (Quelle: World Tourism Organization, 2003) Verschiedene Länder differieren ferner entlang bestimmter Dimensionen kultureller Wertorientierungen. Kultur wird häufig in kognitiven Termini definiert. Nachfolgend verstehen wir unter Kultur ein Set von Annahmen und Glaubenssätzen, die die Mitglieder einer Gesellschaft teilen (Smith, Peterson & Schwartz, 2002). Dabei ist zusätzlich zu berücksichtigen, dass eine Person multiple kulturelle Identitäten (vgl. Chao & Moon, 2005) haben kann. Kultur ist demnach etwas, das von allen Mitgliedern oder zumindest einer großen Mehrzahl der Mitglieder einer Landeskultur geteilt wird, von Generation zu Generation weitergeben wird und sich im Verhalten manifestiert oder die Struktur der Wahrnehmung der Welt beeinflusst (Adler, Doktor & Redding, 1986, S. 299). Die Kultur eines Landes beeinflusst die Personalauswahl im internationalen Rahmen aus zwei Gründen. Erstens determiniert die Landeskultur vielfach die drei anderen Faktoren (ökonomisches System, Ausbildungssystem, politisch-rechtliches System), die ihrerseits einen Einfluss auf internationale Personalauswahl haben. Das heißt die Kultur eines Landes beeinflusst die landesspezifische Gesetzgebung und damit auch die Arbeitsgesetzgebung und Rechtsprechung. Die Landeskultur hat darüber hinaus einen Effekt auf das Humankapital, da das Ausbildungssystem eines Landes kulturdeterminiert ist. Ferner sind Kultur und ökonomische Besonderheiten eng miteinander verzahnt (z. B. wird durch die Förderung individueller Arbeitsethik und individueller Anreizsysteme auf ökonomische Unterschiede zwischen Ländern Einfluss genommen). Zweitens ist zu bedenken, dass die Landeskultur häufig die Effektivität verschiedener Verfahren der Personalauswahl beeinflusst. Personalauswahlverfahren, die in einem Land effektiv sind (z. B. in Deutschland), können sich in einem anderen Land (z. B. Thailand) als vollkommen uneffektiv erweisen – was durch die Unterschiede in geteilten Annahmen und Glaubenssätzen bedingt ist. Aufgrund der aufgezeigten Bedeutsamkeit von Kultur für Personalauswahl im internationalen Feld werden nachfolgend kulturelle Wertorientierungen näher spezifiziert. Bekannteste Kulturmodelle: Hofstede, Trompenaars und GLOBE-Studie Kulturelle Wertorientierungen werden in der Literatur unterschiedlich klassifiziert. Zu den bekanntesten Modellen zählen die Arbeiten von Hofstede, Trompenaars und die weltweite GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), die von House initiiert wurde. All diese Modelle haben gemeinsam, dass sie Unterschiede zwischen Landeskulturen entlang bestimmter Dimensionen charakterisieren. Da das Kulturmodell von Hofstede zweifelsohne das weltweit bekannteste Modell darstellt, sei es an dieser Stelle genauer beschrieben. Ferner werden Unterschiede zwischen den Ländern im Hinblick auf diese generellen kulturellen Wertorientierungen aufgezeigt. Hofstede (1991) benennt vier Dimensionen kultureller Wertorientierungen, die er durch Fragebogenstudien von 116.000 IBM-Mitarbeitern in 60 Ländern identifizierte. Er schlägt folgende Dimensionen kultureller Wertorientierungen vor: Machtdistanz: Akzeptanz ungleicher Machtverteilung Hohe vs. niedrige Machtdistanz, womit der Grad gemeint ist, in dem die Mitglieder einer Landeskultur die ungleiche Machtverteilung zwischen Personen akzeptieren (Hofstede, 2001). (Itembeispiele bei Krause & Thornton, 2007: „In unserem Land glauben die meisten Menschen, dass einige Mitglieder der Gesellschaft Autorität über andere ausüben sollten.“) Kulturen mit geringer Machtdistanz (z. B. Dänemark, Israel, USA) versuchen Ungleichheiten in der Machtverteilung so weit wie möglich zu eliminieren. Kulturen mit großer Machtdistanz (z. B. Indien, Mexiko, Philippinen, Venezuela, Japan) versuchen dagegen die ungleiche Machtverteilung zwischen Personen zu stabilisieren. Beispiele für große Machtdistanz: Ungleichheiten zwischen Menschen werden erwartet und berücksichtigt, die organisationale Hierarchie reflektiert Ungleichheiten zwischen Personen, typisch ist eine starke Zentralisierung; Unterstellte erwarten, dass Vorgesetzte klare Anweisungen geben, große Gehaltsunterschiede zwischen Top-Management und anderen Hierarchieebenen, der ideale Vorgesetzte ist ein Autokrat oder ein „guter Vater“, Privilegien und Statussymbole sind weit...