Küpper / Friedl / Hofmann Controlling

Konzeption – Aufgaben – Instrumente
7. grundlegend überarbeitete Auflage 2024
ISBN: 978-3-7910-5348-6
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 654 Seiten, E-Book

Das Lehrbuch zeigt Controlling als praxisgerechten Ansatz, der Informationssystem, Planung und Kontrolle, Personalführung und Unternehmensorganisation auf die zentralen Unternehmensziele ausrichtet. Die Autoren erläutern ausführlich die verfügbaren Controllinginstrumente, Möglichkeiten und Grenzen des Controllings. Darüber hinaus werden die spezifischen Aufgaben sowie Instrumente des Controllings für die beiden Bereiche Personal und für Hochschulen aufgezeigt. ?Die 7. Auflage wurde aktualisiert und erweitert um die internationale Diskussion im Management Accounting und die aktuelle Entwicklung in den Bereichen Corporate Governance und Digitalisierung.? 

Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper, Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Ludwig-Maximilians-Universität München und akademischer Leiter bei der Bayerischen Elite-Akademie.

Autoren/Hrsg.

Küpper, Hans-Ulrich

Friedl, Gunther

Hofmann, Christian

Hofmann, Yvette E.

Pedell, Burkhard

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensfinanzen Controlling, Wirtschaftsprüfung, Revision

Inhaltsverzeichnis

1;Cover;1
2;Urheberrecht;2
3;Inhaltsverzeichnis;17
4;myBook+;3
5;Vorwort zur 7. Auflage;9
6;Vorwort zur 1. Auflage;11
7;Abkürzungsverzeichnis;25
8;Teil I Grundlagen des Controllings;29
8.1;1 Gegenstand und Konzeption des Controllings;31
8.1.1;1.1 Ausgangspunkte des Controllings;31
8.1.2;1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Konzeption des Controllings;31
8.1.2.1;1.2.1 Bedeutung einer Konzeption des Controllings;32
8.1.2.2;1.2.2 Diskrepanzen im Controllingverständnis;32
8.1.2.3;1.2.3 Anforderungen an eine eigenständige Teildisziplin Controlling;33
8.1.2.4;1.2.4 Gegenstand einer Controllingkonzeption;33
8.1.2.5;1.2.5 Ansatzpunkte für die Entwicklung von Controllingkonzeptionen;34
8.1.3;1.3 Alternative Konzeptionen des Controllings;38
8.1.3.1;1.3.1 Gewinn- bzw. ergebniszielorientierte Controllingkonzeption;38
8.1.3.2;1.3.2 Führungsprozessbezogene Controllingkonzeptionen;39
8.1.3.3;1.3.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen;43
8.1.4;1.4 Begründung und Kennzeichnung der koordinationsorientierten Controllingkonzeption;44
8.1.4.1;1.4.1 Koordination im Führungsgesamtsystem als spezifische Problemstellung des Controllings;44
8.1.4.2;1.4.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controllings;48
8.1.4.3;1.4.3 Bereiche und Instrumente der Koordination;50
8.1.5;1.5 Gesichtspunkte und Perspektiven für die Geltung einer Controllingkonzeption;56
8.2;2 Controlling, Corporate Governance und Compliance;65
8.2.1;2.1 Einbindung des Controllings in die Corporate Governance;65
8.2.1.1;2.1.1 Kennzeichnung und Ebenen der Corporate Governance;65
8.2.1.2;2.1.2 Instrumente der Corporate Governance;66
8.2.1.3;2.1.3 Einfluss der Corporate Governance auf das Controlling;71
8.2.2;2.2 Unternehmensethische Perspektiven für das Controlling;73
8.2.2.1;2.2.1 Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Controlling;73
8.2.2.2;2.2.2 Einfluss der Wertorientierung in einer Unternehmung auf das Controlling;75
8.2.3;2.3 Compliance als Instrument zur Umsetzung und Sicherung der Wertorientierung in Unternehmungen;76
8.2.3.1;2.3.1 Kennzeichnung der Compliance;76
8.2.3.2;2.3.2 Gegenstände und Formen der Compliance;77
8.2.3.3;2.3.3 Einbindung des Controllings in die Compliance;78
8.3;3 Theorie des Controllings;81
8.3.1;3.1 Notwendigkeit und Ansätze einer theoretischen Grundlegung des Controllings;81
8.3.2;3.2 Interdependenz und Koordination als Gegenstand einer Theorie des Controllings;82
8.3.2.1;3.2.1 Zusammenhang von Koordination und Interdependenz;83
8.3.2.2;3.2.2 Arten von Interdependenzen;83
8.3.2.3;3.2.3 Entstehen des Interdependenzproblems durch die Zerlegung von Handlungsfeldern;85
8.3.3;3.3 Theoretische Ansätze des Controllings zur Erfassung von Sachinterdependenzen;89
8.3.3.1;3.3.1 Erfassung von Interdependenzen in integrierten Optimierungs- und Simulationsmodellen;89
8.3.3.2;3.3.2 Erfassung von Interdependenzen in kontrolltheoretischen Ansätzen;94
8.3.4;3.4 Theoretische Ansätze des Controllings zur Erfassung von Verhaltensinterdependenzen;97
8.3.4.1;3.4.1 Agencytheoretische Ansätze zur Erfassung von Steuerungsbeziehungen;98
8.3.4.2;3.4.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erfassung von Verhaltensbeziehungen;111
8.3.5;3.5 Theoretische Ansätze zur Erfassung von Wirkungen des Controllings;116
8.3.5.1;3.5.1 Ausgangspunkte und Gegenstand des Theoriezweigs;116
8.3.5.2;3.5.2 Überblick über theoretische Ansätze zur Wirkung des Management Accounting;117
8.3.5.3;3.5.3 Kennzeichnung und Perspektiven für eine Wirkungstheorie des Controllings;120
9;Teil II Aufgaben und Instrumente des Controllings;125
9.1;4 Koordination innerhalb der Planung;127
9.1.1;4.1 Komponenten der Planung und Abgrenzung zum Controlling;127
9.1.1.1;4.1.1 Merkmale und Phasen der Planung;127
9.1.1.2;4.1.2 Elemente und Eigenschaften von Planungssystemen;129
9.1.1.3;4.1.3 Ebenen der Planung;131
9.1.1.4;4.1.4 Aufgaben des Controllings in Bezug auf die Planung;133
9.1.2;4.2 Koordination von Entscheidungszielen;135
9.1.2.1;4.2.1 Komponenten einer Zielvorstellung;135
9.1.2.2;4.2.2 Analyse von Zielbeziehungen als Voraussetzung der Zielkoordination;136
9.1.2.3;4.2.3 Die Auseinandersetzung mit Zielkonflikten als Aufgabe der Zielkoordination;138
9.1.3;4.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen;144
9.1.3.1;4.3.1 Aufgaben und Vorgehensweise der Koordination zwischen Planungsgegenständen und -bereichen;144
9.1.3.2;4.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der strategischen Planung;149
9.1.3.3;4.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der taktischen Planung;155
9.1.3.4;4.3.4 Instrumente zur Koordination innerhalb der operativen Planung;160
9.1.3.5;4.3.5 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen;163
9.2;5 Koordination des Informationssystems;171
9.2.1;5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem;171
9.2.1.1;5.1.1 Kennzeichnung des Informationssystems;171
9.2.1.2;5.1.2 Aufgabenbereiche des Informationssystems und Abgrenzung zum Controlling;172
9.2.2;5.2 Aufgaben und Ansätze zur Koordination innerhalb des Informationssystems;173
9.2.2.1;5.2.1 Ansatzpunkte zur Integration der Unternehmensrechnung;173
9.2.2.2;5.2.2 Integration erfolgszielorientierter Rechnungen;179
9.2.3;5.3 Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme;199
9.2.3.1;5.3.1 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung;200
9.2.3.2;5.3.2 Gestaltung des Berichtswesens;211
9.3;6 Koordination der Kontrolle mit Planung und Informationssystem;231
9.3.1;6.1 Kontrolle, Kontrollsysteme und Abgrenzung zum Controlling;231
9.3.1.1;6.1.1 Gegenstand der Kontrolle;231
9.3.1.2;6.1.2 Komponenten und Formen der Kontrolle;232
9.3.1.3;6.1.3 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen;238
9.3.1.4;6.1.4 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle;242
9.3.2;6.2 Gestaltung der Beziehungen der Kontrolle zur Planung und zum Informationssystem;243
9.3.2.1;6.2.1 Notwendigkeit und Grenzen einer Verknüpfung der Kontrolle mit der Planung;243
9.3.2.2;6.2.2 Ermittlung und Analyse von Abweichungen;248
9.4;7 Koordination der Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle;257
9.4.1;7.1 Gegenstand und Bedeutung der Personalführung für das Controlling;257
9.4.2;7.2 Instrumente der Personalführung;258
9.4.2.1;7.2.1 Führungsprinzipien und Führungsstil;258
9.4.2.2;7.2.2 Motivations- und Anreizsysteme;260
9.4.2.3;7.2.3 Instrumente der Personalentwicklung;261
9.4.3;7.3 Koordination von Personalführung und Informationssystem;261
9.4.3.1;7.3.1 Formen der Informationsbeeinflussung;262
9.4.3.2;7.3.2 Verhaltenswirkungen von Informationen;263
9.4.3.3;7.3.3 Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulation;266
9.4.3.4;7.3.4 Steuerungsorientierte Systeme der Kosten- und der Erfolgsrechnung;276
9.4.4;7.4 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle;280
9.4.4.1;7.4.1 Planung und Kontrolle als Instrumente zur Personalführung;280
9.4.4.2;7.4.2 Gesichtspunkte zur Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme;281
9.4.4.3;7.4.3 Ansätze zur Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme;285
9.4.4.4;7.4.4 Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Planvorgaben;304
9.4.4.5;7.4.5 Bestimmungsgrößen und Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Kontrollen;311
9.5;8 Koordination der Organisation mit den anderen Führungsteilsystemen;323
9.5.1;8.1 Abgrenzung zwischen Controlling und Organisation;323
9.5.1.1;8.1.1 Gegenstand der Organisation;323
9.5.1.2;8.1.2 Gegenüberstellung von Organisation und Koordination;325
9.5.2;8.2 Beziehungen der Organisation zum Informationssystem;327
9.5.2.1;8.2.1 Beziehungen zwischen Organisationsvariablen und dem Informationssystem;327
9.5.2.2;8.2.2 Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehungen zwischen mehreren Organisationseinheiten;331
9.5.3;8.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle;343
9.5.3.1;8.3.1 Koordination der Organisation mit dem Planungs- sowie Kontrollsystem;344
9.5.3.2;8.3.2 Koordination von Planungs- und Kontrollträgern;350
9.5.3.3;8.3.3 Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen;359
9.5.4;8.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung;365
9.5.4.1;8.4.1 Beziehungen zwischen den Variablen der Organisation und der Personalführung;365
9.5.4.2;8.4.2 Beziehungen zwischen Organisationsstruktur und Personalführung;367
10;Teil III Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling;377
10.1;9 Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Lenkungssysteme;379
10.2;10 Zentralistische Führungssysteme;383
10.2.1;10.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme;383
10.2.2;10.2 Kennzeichnung der Koordination in zentralistischen Führungssystemen;384
10.3;11 Systeme der Budgetvorgabe;387
10.3.1;11.1 Merkmale und Funktionen von Budgets;387
10.3.2;11.2 Bestimmungsgrößen und Merkmale der Budgetvorgabe;389
10.3.3;11.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe;392
10.3.3.1;11.3.1 Vorgehen und Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe;392
10.3.3.2;11.3.2 Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung;394
10.3.3.3;11.3.3 Budgetvorgabe mit Hilfe von Leistungsfunktionen und Deckungsbudgets;397
10.3.4;11.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe;399
10.3.4.1;11.4.1 Kennzeichen und Übersicht über verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe;399
10.3.4.2;11.4.2 Inputorientierte Systeme der verfahrensorientierten Budgetvorgabe;400
10.3.4.3;11.4.3 Outputorientierte Systeme der Budgetvorgabe;404
10.3.5;11.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der Budgetvorgabe;408
10.3.6;11.6 Überwindung reiner Planorientierung durch das Beyond Budgeting;410
10.3.6.1;11.6.1 Ansatzpunkte des Beyond Budgeting;410
10.3.6.2;11.6.2 Konzept des Beyond Budgeting;412
10.3.6.3;11.6.3 Analyse und Einordnung des Beyond Budgeting;414
10.4;12 Kennzahlen- und Zielsysteme;419
10.4.1;12.1 Charakterisierung von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen;419
10.4.1.1;12.1.1 Merkmale von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen;419
10.4.1.2;12.1.2 Beziehungen zwischen Kennzahlen;420
10.4.1.3;12.1.3 Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen;422
10.4.1.4;12.1.4 Anforderungen an Kennzahlen- und Zielsysteme;427
10.4.2;12.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen;428
10.4.2.1;12.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen;429
10.4.2.2;12.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen;432
10.4.2.3;12.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen;434
10.4.2.4;12.2.4 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme;437
10.4.3;12.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele;439
10.4.3.1;12.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und Zielvereinbarung;440
10.4.3.2;12.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele;450
10.5;13 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme;455
10.5.1;13.1 Merkmale und Funktionen von Verrechnungs- und Lenkungspreisen;455
10.5.2;13.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen;456
10.5.3;13.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen;459
10.5.3.1;13.3.1 Marktorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise;460
10.5.3.2;13.3.2 Grenzkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise;461
10.5.3.3;13.3.3 Entscheidungsfeldorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise;464
10.5.3.4;13.3.4 Vollkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise;467
10.5.4;13.4 Kennzeichen der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise;469
10.5.4.1;13.4.1 Strukturmerkmale der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise;469
10.5.4.2;13.4.2 Gestaltungsparameter der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise;470
10.5.4.3;13.4.3 Theoretische Erkenntnisse zur Vorteilhaftigkeit von Verrechnungspreismechanismen;472
10.6;14 Entwicklungslinien der übergreifenden Koordinationssysteme des Controlling;481
10.6.1;14.1 Zusammenhänge zwischen den übergreifenden Koordinationssystemen des Controllings;481
10.6.2;14.2 Strukturelle Gesichtspunkte für die Gestaltung und Kombination übergreifender Koordinationssysteme;486
10.6.2.1;14.2.1 Vergleich der Struktur der Koordinationssysteme;487
10.6.2.2;14.2.2 Sicherung wahrheitsgemäßer Berichterstattung durch Profit Sharing und Groves-Schema;490
10.6.2.3;14.2.3 Kombination übergreifender Koordinationssysteme;493
11;Teil IV Aufgaben und Instrumente eines bereichsbezogenen Controlling am Beispiel des Personal- und Hochschulcontrolling;497
11.1;15 Abgrenzung des Bereichcontrollings;499
11.1.1;15.1 Konzeption und Ausprägungen des Bereichscontrollings;499
11.1.2;15.2 Grundlegende Aufgaben des Bereichscontrollings;501
11.2;16 Aufgaben und Instrumente des Personalcontrollings;503
11.2.1;16.1 Abgrenzung des Personalcontrollings;503
11.2.2;16.2 Spezifische Aufgaben des Personalcontrollings;504
11.2.2.1;16.2.1 Aufgaben des Personalcontrollings in der Praxis;504
11.2.2.2;16.2.2 Koordinationsaufgaben des Personalcontrollings;505
11.2.2.3;16.2.3 Brückenfunktion des Personalcontrollings;506
11.2.3;16.3 Spezifische Instrumente des Personalcontrollings;507
11.2.3.1;16.3.1 Informationsinstrumente für das Personalcontrolling;508
11.2.3.2;16.3.2 Übergreifende Koordinationsinstrumente für das Personalcontrolling;510
11.3;17 Aufgaben und Instrumente des Hochschulcontrollings;513
11.3.1;17.1 Stellung des Controllings im Führungssystem von Hochschulen;513
11.3.1.1;17.1.1 Ebenen zur Analyse von Hochschulen;513
11.3.1.2;17.1.2 Einordnung des Controllings in das Führungssystem von Hochschulen;515
11.3.2;17.2 Spezifische Aufgaben des Controllings in Hochschulen;518
11.3.2.1;17.2.1 Zielorientierte Koordination und Ausrichtung der Informationssysteme von Hochschulen;518
11.3.2.2;17.2.2 Anreizwirksame Gestaltung der Steuerungssysteme von Hochschulen;532
11.3.3;17.3 Übergreifende Controllingsysteme für Hochschulen;535
11.3.3.1;17.3.1 Systematik und Einordnung übergreifender Controllingsysteme;535
11.3.3.2;17.3.2 Gestaltungsparameter und Ebenen für die Einführung von Controllingsystemen in Hochschulen;538
12;Teil V Organisation des Controllings;545
12.1;18 Einrichtung einer eigenständigen Controllingorganisation;547
12.1.1;18.1 Ausgangspunkt und Fragestellungen der Organisation des Controllings;547
12.1.2;18.2 Einflussgrößen der Organisation des Controllings;547
12.1.3;18.3 Gesichtspunkte zur organisatorischen Ausgliederung von Controllerstellen;549
12.1.4;18.4 Abgrenzung von Controlleraufgaben gegenüber anderen Bereichen;552
12.2;19 Gestaltung und Einordnung der Controllerorganisation;559
12.2.1;19.1 Kompetenzausstattung von Controllerstellen;559
12.2.2;19.2 Einordnung von Controllingbereichen in die Unternehmenshierarchie;562
12.2.2.1;19.2.1 Ebene der Einordnung eines Controllingbereichs;562
12.2.2.2;19.2.2 Gestaltung der organisatorischen Beziehungen zwischen Controllerstellen;566
12.2.3;19.3 Anforderungen an Controller;570
12.2.3.1;19.3.1 Art der fachlichen Anforderungen an Controller;571
12.2.3.2;19.3.2 Gegenstand der fachlichen Anforderungen an Controller;572
12.2.3.3;19.3.3 Persönliche Anforderungen an Controller;574
12.2.3.4;19.3.4 Charakteristische Typen von Anforderungsprofilen für Controller;574
12.3;20 Ablauforganisatorische Probleme des Controllings;577
12.3.1;20.1 Einführung einer Controllingorganisation;577
12.3.2;20.2 Ablauforganisation innerhalb einer bestehenden Controllingorganisation;580
12.4;21 Ansatzpunkte zur Bestimmung der Effizienz des Controllings;581
12.4.1;21.1 Problematik der Bestimmung von Wirkungen des Controllings;581
12.4.2;21.2 Empirische Ergebnisse zu Effizienzwirkungen des Controllings;582
13;Literatur;587
14;Stichwortverzeichnis;643
15;Die Autoren;655

Über Autor(innen)

Hofmann, Yvette E.
Yvette E. Hofmann ist außerplanmäßige Professorin am Institut für Leadership and Organization an der Ludwig-Maximilians-Universität München und leitet die Forschungsstelle für Higher Education Research and Governance.

Friedl, Gunther
Gunther Friedl ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling sowie seit 2010 Dekan der TUM School of Management an der Technischen Universität München. 

Hofmann, Christian
Christian Hofmann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München und leitet das Institut für Unternehmensrechnung und Controlling.

Pedell, Burkhard
Burkhard Pedell ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der University of Stuttgart School of Management.

Küpper, Hans-Ulrich
Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper, Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Ludwig-Maximilians-Universität München und akademischer Leiter bei der Bayerischen Elite-Akademie.

Hans-Ulrich Küpper

Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper, Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Ludwig-Maximilians-Universität München und akademischer Leiter bei der Bayerischen Elite-Akademie.

Gunther Friedl

Gunther Friedl ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling sowie seit 2010 Dekan der TUM School of Management an der Technischen Universität München.

Christian Hofmann

Christian Hofmann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München und leitet das Institut für Unternehmensrechnung und Controlling.

Yvette E. Hofmann

Yvette E. Hofmann ist außerplanmäßige Professorin am Institut für Leadership and Organization an der Ludwig-Maximilians-Universität München und leitet die Forschungsstelle für Higher Education Research and Governance.

Burkhard Pedell

Burkhard Pedell ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der University of Stuttgart School of Management.