E-Book, Deutsch, 250 Seiten, E-Book
Lerche New Finance
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-7910-5711-8
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Gestaltung zeitgemäßer Finanzprozesse in Purpose Driven Organizations
E-Book, Deutsch, 250 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5711-8
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Andreas Lerche ist Betriebswirt und zertifizierter systemischer Coach und Veränderungsmanager. Nach leitenden Funktionen im Finanzbereich mittlerer und großer Unternehmen ist er Finance Lead in einem selbstorganisierten Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten Transformationsberatung, Selbstorganisation und regeneratives Wirtschaften.
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1 Ein neues Rechnungswesen für eine neue Zeit – der New-Finance-Ansatz
1.1 Worum geht es in diesem Buch?
Vielleicht empfinden Sie es auch so: Die Arbeitswelt in unseren Unternehmen und die ganze Wirtschaftswelt befinden sich in einem rasanten Wandel. Unternehmen werden zunehmend agiler, weniger hierarchisch, selbstorganisierter, nachhaltiger. Vielen Menschen wird jedoch auch immer klarer: Es geht längst nicht mehr nur um Nachhaltigkeit, also die Stabilisierung oder Bewahrung eines Zustands, sondern darum, regenerativ zu wirtschaften. Das heißt nichts anderes, als die bereits entstandenen Umweltschäden schrittweise durch wirtschaftliches Handeln zu beheben. Vordenker-Unternehmen wie der Bekleidungshersteller Patagonia haben daher kürzlich verkündet, den Begriff der »Sustainability« aufzugeben (Thoren, 2021), während nahezu zeitgleich das Thema Nachhaltigkeit in etlichen deutschen Unternehmen noch gar nicht angekommen zu sein scheint. So antworteten 2021 im sogenannten Resilience-Report der Unternehmensberatung FTI-Andersch 48 % der befragten Managerinnen »Profit steigern«, wenn sie nach den Zielen ihrer Firma für die kommenden zwölf Monate gefragt werden. Recht weit hinten in der Liste steht die Nachhaltigkeit mit 24 %. »Am Wohle des Planeten wollen […] exakt halb so viele Entscheider arbeiten, wie am Wohle der Firmenkasse«, schlussfolgert der Wirtschaftsteil der Frankfurter Allgemeinen Zeitung zu diesem bemerkenswerten Ergebnis (Schäfer, 2021).
Zuletzt wurde auch vonseiten des akademischen Controllings und den einschlägigen Fachzeitschriften erörtert, was denn eigentlich die Rolle von Finanz- und Controlling-Abteilungen in Bezug auf die Themen Nachhaltigkeit, Agilität oder Purpose sei.1 Die gegebenen Antworten fallen dann zum Teil durch den beherzten Griff in die Werkzeugkiste des Altbekannten auf: Unternehmen werden als starre In- und Output-Relationen (Horváth, 2021, S. 13) beschrieben oder die traditionelle, mechanistische Maschinenmetapher wird rezipiert (Möller & Burghardt, 2021, S. 15). Kurzum mag man denken: alter Wein in neuen Schläuchen.
In der alltäglichen betrieblichen Praxis scheint sich insgesamt ein Bild zu zeichnen, dass die Finanzprozesse in unseren Unternehmen den Entwicklungen und Ideen, die gegenwärtig in der Welt verbreitet sind, zuweilen weit hinterherlaufen. Nicht zuletzt seit der Diskussion von intelligenten und gangbaren Alternativen zur Budgetierung (Daum, 2005; Pfläging, 2005) begann man auch in mancher Finanzabteilung die Frage nach Sinn und Zweck von ausufernder und starrer Planung zu stellen. Aber so richtig schien und scheint sich noch keiner zu trauen, die alten Praktiken zu ändern und Neues auszuprobieren, obwohl es sehr wohl Alternativen gibt. Das Ergebnis ist ein im Unternehmensalltag nicht selten zu beobachtendes, spannungsgeladenes Sowohl-als-auch: Wir wollen zwar agil und selbstorganisiert arbeiten und müssen nun auch noch irgendwie nachhaltig oder gar regenerativ werden, »rechnen« aber mit starren Werkzeugen, die sich seit 30 Jahren kaum verändert haben – mit BWA, Budgets und Deckungsbeitragsrechnung. Und genau hier setzt dieses Buch an: Der New-Finance-Ansatz zeigt Praktikerinnen Wege auf, diese Spannungen zu lösen. Er bietet Ideen, Sichtweisen und Methoden an, die zur neuen Arbeitswelt und den Herausforderungen unserer Zeit passen. Die Antwort auf die Frage, wovon dieses Buch handelt, heißt daher recht schlicht: Es geht um die Gestaltung des internen Rechnungswesens in modernen Purpose-orientierten, selbstorganisierten Unternehmen, die nachhaltig und regenerativ wirtschaften wollen.
Der New-Finance-Ansatz bezieht sich auf die Gestaltung des internen Rechnungswesens und folgt damit der klassischen betriebswirtschaftlichen Unterscheidung des betrieblichen Rechnungswesens in internes und externes Rechnungswesen, wie sie in Abbildung 1.1 dargestellt ist.
Abb. 1.1: Unterscheidung Controlling und New Finance
Die Bezeichnung des externen Rechnungswesens soll sich hier auf alles beziehen, was Unternehmen qua Gesetz an Rechnungslegung tun müssen. Das interne Rechnungswesen bezeichnet hingegen alle Rechenanstrengungen, die freiwillig unternommen werden können. Denn anders als im externen Rechnungswesen, wo die Umwelten des Unternehmens vorgeben, wie zu rechnen ist, steht es jedem Unternehmen vollkommen frei, das interne Rechnungswesen zu gestalten bzw., im Fall von sehr kleinen Unternehmen, überhaupt keines aufzubauen. Wenn im Folgenden von Controlling oder dem New-Finance-Ansatz gesprochen wird, beziehen sich diese Begriffe immer auf das interne Rechnungswesen (das, was Unternehmen tun können). So verstanden, handelt es sich bei den Begriffen Controlling und New Finance im Kontext dieses Buches um ein Gegensatzpaar: Sie können Ihr internes Rechnungswesen eher nach den Grundsätzen des klassischen Controllings, der »BWL 1.0« (Oestereich & Schröder, 2017, S. 301), ausrichten oder dem hier skizzierten New-Finance-Ansatz folgen. Wichtig ist, dass das interne Rechnungswesen nie losgelöst und unabhängig vom externen Rechnungswesen existiert. Die Daten der Buchhaltung und die mitgebuchten Schlüsselungen der Erlöse und Aufwendungen bilden die Grundlagen für das interne Rechnungswesen. Zudem bedingen externe Umweltfaktoren, wie die Normen zur Umsatzrealisierung, die Struktur der Rechenwerke im internen Rechnungswesen. So würde hoffentlich niemand auf die Idee kommen, Umsatzerlöse im internen Rechnungswesen abweichend zu definieren als in der externen Rechnungslegung. In Anlehnung an den systemtheoretischen Begriff der Kopplung lässt sich hier im weiteren Sinne von einer Kopplung von externem und internem Rechnungswesen sprechen: Das externe Rechnungswesen hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Struktur des internen Rechnungswesens.
Alles, was Sie hier lesen und finden, ist in der Praxis bei TheDive erprobt. TheDive ist eine Purpose Driven Organization, die selbstorganisiert nach den Prinzipien des Loop-Approach (Klein & Hughes, 2019) arbeitet. Ähnlich wie manche von Ihnen heute, standen wir vor der Frage, wie denn ein passendes internes Rechnungswesen für ein selbstorganisiertes Unternehmen aussehen könnte. Daher handelt es sich hier einerseits um ein Praxisbuch – von einem Praktiker für Praktikerinnen. Andererseits folgt der geschilderte Ansatz einem Blick auf die Welt und einer Haltung, die Wirtschaft und Unternehmen hilft, mit Phänomenen in einer zusehends komplexeren Welt umzugehen. Insofern wäre es genauso zutreffend, von einer kleinen praktischen Philosophie des modernen Rechnungswesens zu sprechen. Alledem liegt der Glaube zugrunde, dass eine große und unentdeckte Chance für unsere Unternehmen und unser Wirtschaftssystem darin liegt, Finance und Controlling, den Umgang mit Zahlen und Geld grundsätzlich neu zu denken, um so den dringend notwendigen Wandel zu ermöglichen und zu unterstützen. Wenn wir Wirtschaft wirklich neu denken wollen, müssen wir auch über das Rechnen in unseren Unternehmen sprechen – insofern handelt es sich bei diesem Buch auch um einen Aufruf, Neues zu wagen und auszuprobieren.
Es sollte fast jedem Menschen klar sein, dass uns in der Eindämmung der Klimakatastrophe die Zeit davonläuft. Gleichzeitig agieren (kommunizieren, entscheiden, rechnen) wir in Unternehmen munter weiter und beobachten, dass sich doch nur sehr langsam etwas zu ändern scheint. Aktivistinnen und Aktivisten appellieren dann nicht selten an einen Bewusstseinswandel und übersehen dabei manchmal, dass die Strukturen des sozialen Systems »Wirtschaft« sich nicht in einer gradlinigen Ursache-Wirkungs-Beziehung durch die vermeintlichen Charaktereigenschaften von Managerinnen erklären lassen (Simon, 2009, S. 22) – wir gehen auf dieses Thema ausführlicher in den Abschnitten 2.1.5 und 2.2.2 ein. Eins scheint jedoch klar: Würden wir alle mehr in Systemen denken, dann wüssten wir, dass sich komplexe Systeme bestenfalls irritieren lassen und dass sie ihre Operationsweise, die Strukturen und Muster der Kommunikationen primär an internen Konditionalitäten ausrichten: »Die Operationsweise eines spezialisierten Systems gehorcht in erster Linie der Logik dieses Systems selbst« (Willke, 2014, S. 28). Um Veränderung zu erreichen, erscheint eine Intervention (verstanden als zielgerichtete Kommunikation) auf der Ebene der ausdifferenzierten Strukturen und Prozesse eines Systems notwendig, reine Bewusstseinsbildung allein wird es kaum »richten« (Grossmann, Bauer & Scala, 2015, S. 31f; Simon, 2006, S. 83). Insofern probiert der hier skizzierte Ansatz in erster Linie, zu irritieren: Im Alltag der Unternehmen sind Konstruktionen wie Geld, Gewinn, Eigentum, Rechenwerke und Zahlungen die Druckpunkte der ökonomischen Entscheidungskommunikation – hier geht’s ans Eingemachte. Es erscheint wert, genau...
