E-Book, Deutsch, 220 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
Mintzberg Organisationen endlich verstehen
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7910-6247-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
E-Book, Deutsch, 220 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
ISBN: 978-3-7910-6247-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wir leben in einer Welt von Organisationen, von unserer Geburt in Krankenhäusern bis zu unserer Beerdigung durch Bestattungsunternehmen. Dazwischen werden wir von Organisationen erzogen, beschäftigt, unterhalten und verärgert. Nach wie vor besteht sowohl in der Praxis als auch in der Lehre das Bedürfnis nach einem umfassenderen Verständnis von Organisationen, die so wesentlich für fast alles sind, was wir tun. Zu glauben, dass es nur einen Weg gibt, um Organisationen zu strukturieren, ist der schlechteste Weg, dies zu tun. Ein besserer Ansatzpunkt ist, verschiedene Arten von Organisationen zu erkennen. Mintzberg identifiziert sieben verschiedene Formen von Organisationen. Er erforscht diese Formen und die Kräfte, die sie über ihre Lebenszyklen hinweg antreiben. Seit einem halben Jahrhundert beobachtet Henry Mintzberg Organisationen, berät sie, beschäftigt sich mit ihnen. Das Buch ist eine meisterhafte Aktualisierung und Überarbeitung seines Klassikers »Structure in Fives« von 1983.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Strategisches Management
Weitere Infos & Material
Ketten, Knotenpunkte, Netze und Sets
Sehen wir uns nun einige Verbindungen zwischen den Teilen an – und zwar in Form von Ketten, Knotenpunkten, Netzen und Sets, um besser zu verstehen, wie die Aktivitäten in einer Organisation fließen oder nicht fließen. Nehmen wir eine Hochzeit. Das Ereignis selbst ist der Knotenpunkt: Die Gäste kommen von überall an einem zentralen Ort zusammen. Wenn es Zeit fürs Abendessen ist, formen die Gäste am Buffett eine Kette und bewegen sich in einer Reihe von einem Gericht zum nächsten. Dann nehmen sie an einem der Tische Platz, von denen es ein ganzes Set über den Raum verteilt gibt. Wenn dann das Tanzen beginnt, wird der Ort zu einem Netz interaktiver Handlungen: Die Gäste unterhalten und bewegen sich in alle möglichen Richtungen. Die Organisation als Kette verstehen Heute werden Organisationen meist als Kette dargestellt, in der die Arbeit in linearer Abfolge verrichtet wird. So werden Fahrzeuge zum Beispiel Teil für Teil zusammengebaut, während sie das Montageband durchlaufen. Oder nehmen Sie das Double Play beim Baseball: vom Shortstop zum Second Baseman zum First Baseman. Michael Porter hat die Wertschöpfungskette als die Methode zum Organisieren von Arbeit eingeführt.15 Ein weiterer gängiger Begriff ist die Lieferkette; sie beschreibt die Logistik in der Organisation. Doch während Bücher linear sein mögen, ist vieles, was in Organisationen geschieht, nicht linear. Vernetzen sich Strategieprofessorinnen und -professoren an Universitäten in irgendeiner Form mit ihren Kollegen aus dem Marketing? Oder die Abteilungen Pädiatrie und Geriatrie in einer Klinik? (Letzteres wäre eine wirklich lange Kette.) Und selbst die Filialen einer Einzelhandelskette: Funktionieren sie wirklich als Kette? Vielleicht, deshalb ist es Zeit, die Kette aufzubrechen – in Knotenpunkte, Netze und Sets. Die Organisation als Knotenpunkt verstehen Ein Knotenpunkt ist ein Koordinationszentrum, ein Fokuspunkt der Aktivität. Wir nennen Flughäfen Knotenpunkte, wenn dort viele Passagiere umsteigen. Doch eigentlich ist jeder Flughafen ein Knotenpunkt, weil dort Flüge und Passagiere ankommen und abfliegen. Ebenso ist ein Krankenhaus ein Knotenpunkt für die Patienten und das Personal. In Krankenhäusern ist meist sogar jeder Patient ein Knotenpunkt: Die Patienten werden nicht bewegt, sondern die Dienstleistungen kommen zu ihnen: Krankenpflege, medizinische Versorgung, Essen, Sauerstoff. Ähnlich verhält es sich bei der Flugzeugmontage: Es kann einfacher sein, die Teile zum Flugzeug zu bewegen als das Flugzeug zu den Teilen.16 Selbst ein Manager kann als Knotenpunkt fungieren. Beobachten Sie einmal einen Fußballcoach beim Training. Die Organisation als Netz verstehen Wenn Sie ein Architekturbüro betreten, werden Sie feststellen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ähnlich wie die tanzenden Gäste auf der Hochzeit auf alle erdenklichen Arten miteinander interagieren – und zwar nicht in der sauberen Reihenfolge einer Kette oder dem konzentrierten Zusammenfluss eines Knotenpunkts. Netze oder Netzwerke sind Bewegungen von Menschen, Informationen und/oder Materialien, die kein festes Ende, keine feste Reihenfolge und kein Zentrum haben. Sie bewegen sich flexibel, variabel. Wenn Sie nicht genau wissen, wo Sie hinwollen (anders als beim Double Play im Baseball) oder wo das Zentrum ist (anders als bei einem Patienten), aber eng zusammenarbeiten müssen, sollten Sie sich als Netz organisieren. Nicht zufällig wird das Internet auch »Netz« genannt. Die Organisation als Set verstehen Doch was ist, wenn die Akteure nicht eng zusammenarbeiten müssen, etwa die Pädiatrie und die Geriatrie in einem Krankenhaus oder die Fachbereiche Strategie und Marketing an einer Hochschule? Oder selbst die Geschäftsbereiche – mit entsprechenden Namen – in einem Mischkonzern, geschweige denn die Filialen einer Einzelhandelskette? Hier handelt es sich weder um einen Knotenpunkt noch um eine Kette oder ein Netz. Aber um ein Set: Die Teile sind lose verkoppelt und haben fast keine Verbindung zueinander. Sie teilen sich jedoch die Ressourcen. (So ist die Universität eine Ansammlung von Lehrenden, die sich den Parkplatz teilen.) Selbst wenn es so aussieht, als würden die Akteure zusammenarbeiten, tun sie es nicht unbedingt. Wohnen Sie einmal einer Herzoperation bei (wie einer meiner Doktoranden es fünf Stunden lang getan hat): Die Chirurgin und der Anästhesist tauschen vielleicht kein einziges Wort miteinander aus. Das liegt daran, dass jeder von ihnen genau weiß, was er vom anderen erwarten kann. Oder nehmen wir ein Orchester während einer Aufführung: Die Musikerinnen und Musiker schauen kaum in Richtung Dirigent, geschweige denn zu ihren Kollegen. Lise Lamothe hat sich in ihrer Doktorarbeit mit medizinischen Besonderheiten beschäftigt und kommt zu dem Schluss, dass die Kataraktchirurgie wie eine Kette aus mehreren Schritten funktioniert, die Rheumatologie eher wie ein Knotenpunkt (der behandelnde Arzt konsultiert andere Spezialisten) und die Geriatrie wie ein Netz (aufgrund der Vielzahl an Erkrankungen ist Teamarbeit erforderlich – ein Leiter der Geriatrie in einer Klinik in Montreal behauptete einmal, dass sein bester Diagnostiker ein Physiotherapeut sei).17 Alle in der Klinik zusammengenommen sind natürlich ein Set. Eine Zeit lang habe ich, wenn ich wissen wollte, wie eine bestimmte Organisation holistisch betrachtet funktioniert, einige ihrer Akteure zusammengebracht, um einen Organigraphen zu zeichnen. Dieser stellt dar, wie die Arbeit durch die Organisation fließt und welche Aufgaben die Hauptakteure haben. Dabei waren die Konzepte von Ketten, Knotenpunkten, Netzen und Sets besonders hilfreich.18 Wo befindet sich der Chef? Wenn Sie sich die Darstellungen der Kette, des Knotenpunkts, des Netzes und des Sets noch einmal anschauen: Wo würden Sie jeweils den Manager verorten? In der Kette scheint die Antwort auf der Hand zu liegen: an der Spitze. Auf der horizontalen Kette von Aktivitäten setzt die vertikale Befehlskette auf – ein Manager für jedes Glied der Kette und ein Manager für alle Manager. Das Organigramm hat also seine Berechtigung (wie wir in Kapitel 8 sehen werden), wenn auch nur begrenzt (wie Kapitel 7, 9 und 10 zeigen werden). In einem Knotenpunkt dagegen befindet sich ein Manager, der an der Spitze des Knotenpunkts steht, außerhalb des Knotenpunkts (in doppeltem Wortsinn). Er muss sich dagegen im Zentrum befinden, im Zentrum des Geschehens. Das ist vielleicht der Grund, warum der Geschäftsführer einer Klinik (Knotenpunkt) sein Büro auf der Hauptebene hat, während der CEO eines Massenproduktionsunternehmens (Kette) eher in der obersten Etage anzutreffen ist. In The Female Advantage – Women’s Ways of Leadership schreibt Sally Helgesen, dass sich weibliche Führungskräfte »in der Regel als in der Mitte des Geschehens befindend beschreiben. Nicht an der Spitze, sondern im Zentrum, nicht von oben nach unten agierend, sondern nach allen Seiten hin.«19 In einem Knotenpunkt lassen sich das Topmanagement, das Mittelmanagement und das Basismanagement durch konzentrische Kreise ersetzen: Der Chef kommt ins Zentrum, und um ihn herum werden die Verbindungsmanager angeordnet, die wiederum mit den operativen Führungskräften verbunden sind, welche ihren Blick nach außen richten (Abbildung 5). Abb. 5: Managing Around Wenn Sie dagegen in einem Netz den Chef im Zentrum platzieren, »zentralisieren« Sie es und machen es dadurch zu einem Knotenpunkt. Dann interagieren die Akteure nicht auf verschiedene Weise miteinander, sondern fokussieren sich auf den Chef. Wenn Sie den Chef oder die Chefin dagegen über dem Netz platzieren, nehmen Sie die Person aus dem Netz heraus. Wo befindet sich der Chef in einem Netz denn dann? Überall – an jeder Linie und an allen Knoten. Das heißt, der Chef muss sein Büro verlassen und an vielen Meetings teilnehmen, Gespräche auf dem Flur führen und erleben, was an der Basis geschieht. Nicht um Mikromanagement zu betreiben, sondern um zu wissen, was vor sich geht, und um reagieren zu können, wenn etwas schiefläuft. Steve Jobs verbrachte seine Morgenstunden bei Apple in einem Design-Studio.20 Was tat der CEO dieses riesigen Hightechunternehmens dort? Sollte er nicht eher Finanzberichte in seinem Büro lesen wie ein echter Unternehmenschef? Jobs nutzte sein Talent, um mehr Shareholder-Value zu generieren, als es jedem anderen Unternehmen in der Geschichte gelungen ist, selbst denjenigen, die von Zahlenfanatikern geführt wurden. In einem Netz kann Management zudem nicht nur überall erfolgen, sondern auch durch alle Akteure. Alle möglichen Personen können Aufgaben übernehmen, die...
