E-Book, Deutsch, 206 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
Nagel Lust auf Strategie
3. aktualisierte Auflage 2014
ISBN: 978-3-7910-6113-9
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Workbook zur systemischen Strategieentwicklung
E-Book, Deutsch, 206 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
ISBN: 978-3-7910-6113-9
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Das Workbook zeichnet den idealtypischen Verlauf der Entwicklung einer Strategie von der ersten Idee an nach. Dabei wird das Konzept der „Systemischen Strategieentwicklung" anschaulich gemacht. Fundiertes Praxiswissen und Instrumente aus der Beratungspraxis bieten konkrete Hilfestellungen für die Umsetzung des eigenen strategischen Entwicklungsprozesses.
Die 3. Auflage wurde ergänzt um:
- Instrumente wie Portfoliomethode, Analyse des Geschäftsmodells, Organisations-Monitor
- Überblick über internetbasierte neue Geschäftsmodelle
- Besondere Aspekte einer Internationalisierungsstrategie
Das neue Layout erleichtert die Orientierung und die Auswahl der passenden Tools für die eigene Arbeit.
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4. Die Strategieschleife als Orientierungslandkarte
Das Tagesgeschäft der meisten Führungskräfte ist von operativen Aufgaben und Herausforderungen geprägt. Besprechungen mit Mitarbeitern und Kunden, unerwartete Termine, Kriseninterventionen, das Bearbeiten von Mails verschlingen die Energie und die Aufmerksamkeit. Für grundsätzlichere unternehmerische Fragestellungen, die über den Tag hinausreichen, fehlen daher oft die Zeit und die Freiräume. Angesichts der Sogwirkung des operativen Alltagsgeschäfts plädieren wir für eine bewusste strategische Auszeit zur Überprüfung und Nachbesserung der strategischen Positionierung des eigenen Unternehmens, also ein gezieltes Nachdenken im Sinne der berühmten Frage von Peter Drucker: »Tun wir die richtigen Dinge?«. Dies sollte nicht als einmaliger Sonderprozess, sondern als regelmäßige Überprüfung der strategischen Orientierungspunkte geschehen, damit ein Unternehmen auf Kurs bleibt, auch wenn überraschende und unvorhergesehene Entwicklungen die Rahmenbedingungen gründlich verändert haben. Die ursprünglich festgelegte Identität und die grundlegenden Entwicklungsziele bleiben auf diese Art und Weise anpassungsfähig. Ein Unternehmen kann sich im Grunde nur dann von seinen Zukunftsvisionen leiten lassen, wenn klar ist, dass solche Festlegungen nichts Endgültiges sind, sondern im Fluss des Geschehens begründet korrigiert werden können. Die »Strategieschleife« ist eine solche Wegbeschreibung für den strategischen Überprüfungsprozess. Sie ist ein »roter Faden« für die einzelnen Arbeitsschritte und ihre logische Abfolge. Diese vorgeschlagene Architektur von in sich schlüssigen Schritten hat neben einer inhaltlichen Logik auch den Zweck, die unvermeidliche Komplexität der Strategiearbeit besser zu verstehen und dadurch leichter bearbeitbar zu machen. Viele in der Praxis gleichzeitig vorkommenden Prozesse und Fragestellungen werden durch diese Darstellungsform entzerrt. Führungskräfte empfinden sie meist als entlastend, weil sie eine Energie- und Aufmerksamkeitsfokussierung für einzelne Fragestellungen zulässt, ohne den komplexen Komplexität Such- und Entscheidungsprozess zu stark zu vereinfachen. In der Strategiepraxis finden die Arbeitsschritte allerdings selten linear und exakt in dieser zeitlichen Abfolge statt. Wie in einer Pendelbewegung werden manchmal logisch später folgende Schritte vorab angedacht. So macht es zum Beispiel häufig große Mühe, unterschiedliche strategische Optionen durchzuspielen, ohne die damit verbundenen persönlichen Karrierechancen und organisatorischen Konsequenzen »wertfrei« auszublenden. Andererseits ist es oft auch in einem schon fortgeschrittenen Prozessstadium erforderlich, manche früheren Überlegungen im Lichte neuer Erkenntnisse und Einsichten noch einmal vertieft zu durchdenken. Die Schleifenform symbolisiert das Auftauchen aus dem operativen Fluss des Tagesgeschäfts in eine strategische Perspektive, aus der man bestimmte Zusammenhänge anders beobachten und leichter neue Ansätze entwickeln kann, als in den Zwängen des Alltags. Die Schleifenform verdeutlicht auch, dass man wieder in den operativen Fluss einschwenken muss. Sie ist der Versuch, die eingeschliffenen Tagesroutinen im Sinne der definierten Strategie zu beein?ussen und strategiekonform umzulenken. Der »rote Faden« dieser Re?exionsschleife umfasst die folgenden einzelnen Denkschritte: Abb. 4: Die Strategieschleife Diagnose der Ausgangssituation
Ein gemeinsam getragenes Bild der strategischen Herausforderungen schaffen Die Entwicklung einer tragfähigen Strategie beginnt damit, dass man zunächst die eigenen mentalen Modelle über Märkte, Kunden, Technologien und Geschäftsmodelle konsequent hinterfragt. Dabei können bewährte Denkhilfen des strategischen Managements helfen: Umfeld- und Stakeholder-Analyse, Beschäftigung mit Konkurrenten und der Wettbewerbsdynamik, Auseinandersetzung mit Kundenbedürfnissen und technologischen Entwicklungen. Als Ergebnis dieser Phase sollte das Management die wichtigsten Chancen und Bedrohungen kennen, mit denen das Unternehmen in Zukunft konfrontiert ist. Ein gemeinsames realistisches Bild der vorhandenen Ressourcen und Beschränkungen bildet die Grundlage für die nachfolgenden Arbeitsschritte. Folgende Leitfragen verdeutlichen die Richtungen des strategischen Suchprozesses: Welche zentralen Annahmen über das Geschäft, in dem Ihr Unternehmen tätig ist, leiten Ihre Entscheidungen? Welcher Wettbewerbsdynamik sind Sie ausgesetzt? Was sind die Spielregeln der Branche? Gibt es Ansatzpunkte, diese Regeln aktiv mitzugestalten? Welche für Ihr Geschäft relevanten Trends erwarten Sie? Welche alternativen Szenarien sind dabei denkbar? Wie schätzen Sie die Chancen und Bedrohungen vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen ein? Wie definieren Sie Ihre Kernkompetenzen? Wo liegen Ihre Stärken und Schwächen – auch im Vergleich zu Ihren wichtigsten Mitbewerbern? Welche Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten betreiben Sie? Welchen Raum haben dabei Produktinnovationen, die Sie aus den eigenen Kernkompetenzen heraus stimulieren? Die Zukunft erfinden
Alternativen zum Status quo entwickeln Bilder einer ganz neuen Unternehmensidentität zu entwickeln, ist der wichtigste Schritt der Strategieentwicklung. Nur eine kritische Überprüfung der Grundannahmen liefert den Stoff, um in einem kreativen Akt mögliche Zukunftsentwürfe von sich als Unternehmen zu entwickeln, die sich vom Status quo deutlich unterscheiden. Erfolgreich ist diese zweite Phase, wenn es gelingt, mehrere realistische strategische Optionen auszuarbeiten, die in dieser Form keinem der Beteiligten bekannt waren. Bewährte Fragerichtungen dieses Re?exionsschritts: Was können wir angesichts der voraussichtlichen Marktentwicklungen mit unseren vorhandenen Kernkompetenzen erreichen? Welche (möglicherweise erst in Ansätzen erkennbaren) Kundenbedürfnisse sind auszumachen, für die wir aufgrund unserer Kernkompetenzen neue Antworten bieten können? Welche neuen Kompetenzen müssen wir aufbauen, um die sich abzeichnenden Ertragschancen konsequent nutzen zu können? Welche neuen Märkte/Branchen und potenzielle Kundengruppen können wir in unsere Überlegungen einbeziehen? In welchem Ausmaß wollen wir wachsen? Und wollen wir dies in erster Linie aus eigener Kraft oder durch Akquisitionen, Firmenzusammenschlüsse und strategische Allianzen? Kann unser derzeitiges Geschäftsmodell künftig noch erfolgreich sein? Entscheiden zwischen Strategieoptionen
Oszillieren zwischen wirtschaftlicher Vernunft und unternehmerischer Vision Rationale Entscheidungsverfahren leisten viel, aber im Grunde kommt es darauf an, dass ein zugkräftiges Bild der künftigen Identität geschaffen wird, das die Kräfte im Unternehmen nachhaltig und auf breiter Basis mobilisiert. Die in dieser Phase notwendige Entscheidung ist der Anstoß zu einem gemeinsamen unternehmerischen Schöpfungsakt, aus dem ein erhebliches Potenzial für die weitere Unternehmensentwicklung hervorgeht. Erst wenn alle Beteiligten eine sichere, in sich stimmige Grundüberzeugung gewonnen haben, entsteht zusätzlich Schubkraft für die weitere Entwicklung des Strategieprozesses. Bei der Auswahl und Festlegung der zentralen Merkmale der künftigen Identität können folgende strategische Leitfragen Orientierung verschaffen: In welchen Feldern haben wir eine reelle Chance, uns zu den Besten unserer Branche zu entwickeln, und welches Geschäftsmodell kann diesen Prozess nachhaltig unterstützen? Werden die wichtigsten Entwicklungen der Branche durch diese strategischen Entwürfe beein?usst und verändert? Welche Optionen berücksichtigen am besten die von allen erkannten Chancen und Risiken? Welches der Szenarien stärkt unsere Unterscheidbarkeit am Markt und eignet sich für eine differenzierende Markenpolitik? Sind die Optionen robust genug? Bewähren sie sich auch in anderen plausiblen Zukunftsszenarien als dem ursprünglich ins Auge gefassten Szenario? Inwiefern stimmen die Alternativen mit den Grundprämissen und Unternehmenszielen überein, die als betriebswirtschaftliche Überlebensparameter etwa vom Eigentümer vorgegeben werden? Ein Zukunftsbild zeichnen
Handlungsprämissen festlegen – den Weg in die Zukunft ausschildern Durch sorgfältiges Abwägen mehrerer Geschäftsmodelle entsteht eine solide Basis, auf der das Zukunftsbild ausformuliert werden kann. Im Rahmen der künftigen Unternehmensidentität werden neue Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien entwickelt. In dieser Gestaltungsphase muss man die ausgewählten...
