E-Book, Deutsch, 249 Seiten
Pundt Beteiligungskultur und veränderungsbezogene Einstellungen der Mitarbeiter
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-86618-577-7
Verlag: Edition Rainer Hampp
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Entwicklung und Prüfung eines Forschungsmodells unter besonderer Berücksichtigung der transformationalen Führung und des affektiven Commitments als Mediatorvariablen
E-Book, Deutsch, 249 Seiten
ISBN: 978-3-86618-577-7
Verlag: Edition Rainer Hampp
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Veränderung, Wandel und Krise sind allgegenwärtig und bilden den psychologischen Kern der Umgebung, der sich die Unternehmen heutzutage gegenüber sehen. In Reaktion auf den allgemeinen Wandel führen Unternehmen verstärkt organisationale Veränderungen durch. Die Mitarbeiter reagieren auf solche Veränderungen jedoch nicht immer positiv. Undurchschaubare und nicht nachvollziehbare Veränderungen lösen Angst und Hilflosigkeit aus. Unternehmen wiederum, in denen die Mitarbeiter Angst vor den Veränderungen haben oder gar aktiven Widerstand leisten, werden jedoch kaum in der Lage sein, die notwendigen Veränderungsmaßnahmen erfolgreich zu bewältigen. Für die Wissenschaft ergibt sich daraus die Frage, unter welchen Bedingungen die Mitarbeiter bereit und fähig sind, notwendige Veränderungen konstruktiv zu begleiten. Im Fokus dieser Arbeit steht das Konzept der Beteiligungskultur als eine mögliche Bedingung dafür. Das Konzept der Beteiligungskultur beschreibt, wie Beteiligung im Unternehmen praktiziert und „gelebt“ wird. Unterschieden werden dabei drei Idealtypen solcher Beteiligungskulturen. Bei diesen Typen handelt es sich um die führungsgetragene Beteiligungskultur (Typ F), die institutionengetragene Beteiligungskultur (Typ I) und die mitarbeitergetragene Beteiligungskultur (Typ M). Die vorliegende Arbeit geht von diesem Konzept aus und leistet einen Beitrag zur Klärung der Frage, inwieweit Beteiligungskultur eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungssituationen darstellt. Als Ansatzpunkt zur Untersuchung der Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen unterschiedlicher Beteiligungskulturen werden antizipatorische veränderungsbezogene Einstellungen der Mitarbeiter gewählt. Zusätzlich soll untersucht werden, welche Mediatorvariablen in diesem Zusammenhang von Bedeutung sein könnten.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Office Management, Büroorganisation
- Sozialwissenschaften Soziologie | Soziale Arbeit Soziologie Allgemein Empirische Sozialforschung, Statistik
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Unternehmensethik
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft: Theorie & Allgemeines
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Abkürzungsverzeichnis;12
4;Symbolverzeichnis;13
5;Abbildungsverzeichnis;14
6;Tabellenverzeichnis;15
7;1. Einleitung;18
7.1;1.1 Problemstellung;18
7.2;1.2 Zielstellung der Arbeit;23
7.3;1.3 Gang der Arbeit;25
8;2. Mitarbeiterbeteiligung im Kontext der Unternehmenskultur;27
8.1;2.1 Mitarbeiterbeteiligung – Begriff und Befunde;27
8.2;2.2 Zum Begriff der Unternehmenskultur;29
8.3;2.3 Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenskultur;31
8.3.1;2.3.1 Mitarbeiterbeteiligung als Dimension der Unternehmenskultur;33
8.3.2;2.3.2 Unternehmenskultur als Voraussetzung für materielle Beteiligung;34
8.3.3;2.3.3 Betriebliche Partnerschaft und partnerschaftliche Unternehmenskultur;36
8.3.4;2.3.4 Mitbestimmung im Kontext der Unternehmenskultur;37
8.4;2.4 Defizite der bisher diskutierten Konzepte;39
9;3. Beteiligungskultur – Konzept und Stand der Forschung;42
9.1;3.1 Das Konzept der Beteiligungskultur;42
9.2;3.2 Typen der Beteiligungskultur;45
9.2.1;3.2.1 Typ F – Führungsgetragene Beteiligungskultur;45
9.2.2;3.2.2 Typ I – Institutionengetragene Beteiligungskultur;47
9.2.3;3.2.3 Typ M – Mitarbeitergetragene Beteiligungskultur;48
9.2.4;3.2.4 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen;50
9.3;3.3 Nomologisches Netzwerk der Beteiligungskultur – Stand der Forschung;53
9.3.1;3.3.1 Beteiligungskultur und das Erleben und Verhalten der Mitarbeiter;54
9.3.2;3.3.2 Beteiligungskultur und die Führung von Mitarbeitern;60
9.3.3;3.3.3 Inkrementelle Validität der Typologie der Beteiligungskultur;63
9.4;3.4 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen;64
10;4. Entwicklung eines Forschungsmodells;68
10.1;4.1 Das Modell im Überblick;68
10.2;4.2 Veränderungsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen;70
10.2.1;4.2.1 Definition veränderungsbezogener Einstellungen;70
10.2.2;4.2.2 Veränderungsbezogene Einstellungen und Eigeninitiative;75
10.2.3;Hypothese 1: Je positiver die veränderungsbezogene Einstellung der Mitarbei-ter;76
10.3;4.3 Beteiligungskultur, veränderungsbezogene Einstellungen und Eigenini-tiative;76
10.3.1;Hypothese 2: Die Mitarbeiter in Beteiligungskulturen vom Typ M haben eine;81
10.3.2;Hypothese 3: Die Mitarbeiter in Beteiligungskulturen vom Typ M zeigen mehr;81
10.4;4.4 Affektives Commitment als Mediator;81
10.4.1;Hypothese 4: Je stärker das affektive Commitment der Mitarbeiter, desto positi-ver;84
10.4.2;Hypothese 5: Die positivere veränderungsbezogene Einstellung der Mitarbeiter;84
10.5;4.5 Transformationale Führung als Mediator;84
10.5.1;4.5.1 Transformationale Führung - Stand der Forschung;87
10.5.2;4.5.2 Transformationale Führung und veränderungsbezogene Einstellungen;88
10.5.3;Hypothese 6: Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen transformationa-ler;93
10.5.4;4.5.3 Transformationale Führung und affektives Commitment;93
10.5.5;Hypothese 7: Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen transformationa-ler;94
10.5.6;4.5.4 Transformationale Führung in Beteiligungskulturen;94
10.5.7;Hypothese 8: Es gibt einen Zusammenhang zwischen transformationaler Füh-rung;99
10.5.8;Hypothese 9: Transformationale Führung ist ein Mediator für den Zusammen-hang;99
11;5. Entwicklung eines Instruments zur Erfassung der Beteiligungskultur;100
11.1;5.1 Zum Problem der Messung von Idealtypen;101
11.2;5.2 Entwicklung der Typenfrage;104
11.3;5.3 Bestimmung der kognitiven Validität der Typenfrage;108
11.3.1;5.3.1 Vorgehen;109
11.3.2;5.3.2 Auswertung und Ergebnisse;110
11.3.3;5.3.4 Diskussion des kognitiven Vortests;124
11.4;5.4 Quantitativer Vortest;125
11.4.1;5.4.1 Vorgehen;126
11.4.2;5.4.2 Ergebnisse;127
11.5;5.5 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse der Vortests;129
12;6. Methodisches Vorgehen in der Hauptuntersuchung;131
12.1;6.1 Anlage und Ablauf der Untersuchung;131
12.2;6.2 Stichprobe;133
12.3;6.3 Messinstrumente;135
12.3.1;6.3.1 Kriterien zur Prüfung der Skalengüte;135
12.3.2;6.3.2 Beteiligungskultur;139
12.3.3;6.3.3 Transformationale Führung;142
12.3.4;6.3.4 Veränderungsbezogene Einstellungen;146
12.3.5;6.3.5 Affektives Commitment;148
12.3.6;6.3.6 Eigeninitiative;150
12.3.7;6.3.7 Single-Factor-Test;151
12.4;6.4 Strategie der Datenauswertung;152
13;7. Ergebnisse der Hauptuntersuchung;156
13.1;7.1 Prüfung des Gesamtmodells;156
13.2;7.2 Hypothesenprüfung;159
13.2.1;7.2.1 Veränderungsbezogene Einstellungen und Eigeninitiative;159
13.2.2;7.2.2 Beteiligungskultur und veränderungsbezogene Einstellungen;160
13.2.3;7.2.3 Beteiligungskultur und Eigeninitiative;162
13.2.4;7.2.4 Affektives Commitment und veränderungsbezogene Einstellungen;163
13.2.5;7.2.5 Mediation durch affektives Commitment;163
13.2.6;7.2.6 Transformationale Führung und veränderungsbezogene Einstellungen;165
13.2.7;7.2.7 Transformationale Führung und affektives Commitment;166
13.2.8;7.2.8 Beteiligungskultur und transformationale Führung;167
13.2.9;7.2.9 Mediation durch transformationale Führung;168
13.2.10;7.2.10 Zusammenfassung der Hypothesenprüfung;170
13.3;7.3 Weiterführende Exploration der Daten;174
13.3.1;7.3.1 Testung gegen ein Alternativmodell;175
13.3.2;7.3.2 Effekte bei unabhängigen Datenquellen;177
13.3.3;7.3.3 Effekte bei übereinstimmenden Beurteilern;180
14;8. Schlussfolgerungen und Ausblick;182
14.1;8.1 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse;182
14.2;8.2 Wert und Grenzen der Untersuchung;186
14.3;8.3 Implikationen für die weitere Forschung;188
14.4;8.4 Implikationen für die Praxis;191
15;Literatur;194
16;Anhang;224
16.1;Anhang A: Fragebogen zur Vorstudie;225
16.2;Anhang B: Fragebögen zur Hauptuntersuchung;233
16.3;Anhang C: Verwendete Skalen (Hauptstudie);245
16.4;Anhang D: Korrelationstabelle;249
6. Methodisches Vorgehen in der Hauptuntersuchung (S. 114-115)
Ziel dieses Kapitels ist die Beschreibung des methodischen Vorgehens bei der Durchführung der empirischen Untersuchung zur Prüfung der in Kapitel 4 abgeleiteten Hypothesen. Dabei wird zuerst auf die methodischen Grundprinzipien und die Anlage der Untersuchung eingegangen. Danach wird der zeitliche Ablauf der Untersuchung beschrieben. Im zweiten Abschnitt wird die Stichprobe beschrieben, an der die Untersuchung durchgeführt wurde. Im dritten Abschnitt werden die verwendeten Messinstrumente beschrieben und auf ihre Güte getestet. Im vierten Abschnitt wird die Strategie zur Auswertung der erhobenen Daten beschrieben.
6.1 Anlage und Ablauf der Untersuchung
Um das im Rahmen der theoretischen Überlegungen entwickelte Modell zu überprüfen, wurde eine Fragebogenuntersuchung durchgeführt. Eine Fragebogenuntersuchung ist deshalb dem Untersuchungsziel angemessen, weil es sich bei den abhängigen Variablen im Forschungsmodell um Einstellungen der Mitarbeiter handelt, die üblicherweise mittels Likert-Skalen erfasst werden (für weitere Methoden der Einstellungsmessung vgl. Fischer & Wiswede, 2009).
Auch in der Führungsforschung werden üblicherweise Fragebogenuntersuchungen durchgeführt, bei denen die Mitarbeiter eine Einschätzung des Führungsverhaltens ihrer Vorgesetzten vornehmen (Hunter, Bedell-Avers & Mumford, 2007). Bei der Durchführung der Fragebogenuntersuchung konnte auf bereits etablierte Messinstrumente sowohl zur Messung der zu erfassenden Einstellungen als auch zur Erfassung des Führungsverhaltens zurückgegriffen werden, wodurch die Validität der Messungen sichergestellt wurde.
Die gesamte Befragung wurde auf zwei Messzeitpunkte aufgeteilt, um einen möglichen Common-Method-Bias zu verringern. Der Begriff des Common- Method-Bias bezieht sich auf die Varianz von Merkmalen, die nicht auf die zu messenden Konstrukte sondern auf die Messmethode und die damit verbundenen Fehler zurückzuführen ist. Gemeinsame Varianz entsteht bei Fragebogenuntersuchungen z.B. dadurch, dass alle zu erhebenden Konstrukte zeitgleich durch die gleiche Person eingeschätzt werden (Podsakoff et al., 2003; kritisch zu dieser Annahme: Spector, 2006), wodurch beispielsweise die momentane Stimmung der Befragten sich auf alle zu messenden Konstrukte auswirken und zu einem affektiven Haloeffekt führen könnte (Borg, 2003a). Um einen solchen Effekt der aktuellen Stimmung zu verhindern, wurden die zu erfassenden Konstrukte auf zwei Fragebögen aufgeteilt, die die Befragten im Abstand von einer Woche ausfüllen sollten.
Zum ersten Zeitpunkt erhielten die Teilnehmer zwei identische Exemplare des ersten Fragebogens. Dieser Fragebogen enthielt soziodemografische Angaben, Items zur Beurteilung der Beteiligungskultur und Items zur Beurteilung des direkten Vorgesetzten. Die Teilnehmer wurden gebeten, einen der Fragebögen selbst auszufüllen und einen an einen Kollegen aus dem gleichen Unternehmen weiterzugeben. So konnte gewährleistet werden, dass mindestens zwei Teilnehmer aus dem jeweils gleichen Unternehmen stammen.
Die Zuordnung der beiden Personen erfolgt über einen anonymisierten Zahlencode in der Fußzeile des Deckblattes. Auf diese Weise war es möglich, die Übereinstimmung der beiden Teilnehmer hinsichtlich der Beurteilung der Beteiligungskultur zu bestimmen.
