Reitbauer Neugestaltung von Unternehmensnetzwerken in der Finanzindustrie am Beispiel Anlagegeschäft
2009
ISBN: 978-3-8349-8129-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Vorgehensmodell, Gestaltungsoptionen und Bewertung
E-Book, Deutsch, 265 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8129-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Stefan Reitbauer liefert Finanzdienstleistern methodische Unterstützung bei der Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells und der Transformation ihres Unternehmens. Dazu präzisiert er die Potenziale der Vernetzung in Leistungsprozessen für die Finanzindustrie am Beispiel des Anlagegeschäftes und entwickelt ein integriertes Vorgehens- und Bewertungsmodell für die Neugestaltung eines Unternehmensnetzwerks.
Dr. Stefan Reitbauer hat an den Universitäten Linz und Växjö Wirtschafts- und Sozialwissenschaften studiert und in St. Gallen bei Prof. Hubert Österle im Fach Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Informationsmanagement promoviert. Aktuell ist er als Unternehmensberater bei der COMIT AG in Zürich tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;7
3;Zusammenfassung;8
4;Inhaltsübersicht;9
5;Inhaltsverzeichnis;11
6;Abkürzungsverzeichnis;16
7;1 Einleitung;20
7.1;1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf;20
7.2;1.2 Ziel, Adressaten und Nutzen der Arbeit;22
7.3;1.3 Entstehung und Einordnung;24
7.4;1.4 Forschungsmethodik;25
7.5;1.5 Aufbau der Arbeit;26
8;2 Grundlagen;28
8.1;2.1 Untersuchungsframework;28
8.1.1;2.1.1 Drei-Ebenen-Modell des Business Engineering;29
8.1.2;2.1.2 Referenzmodellierung;31
8.1.3;2.1.3 Metamodell der Arbeit;34
8.2;2.2 Unternehmensnetzwerke;36
8.2.1;2.2.1 Ursprung des Begriffs und Charakteristika;36
8.2.2;2.2.2 Treiber und Enabler der Vernetzung;38
8.2.3;2.2.3 Sourcing und Transaktionskostentheorie;39
8.2.4;2.2.4 Kernkompetenz, Leistungs- und Wertschöpfungstiefe;42
8.2.5;2.2.5 Aufbrechen von Marktstrukturen und Entstehung neuer Märkte;44
8.3;2.3 Ansätze zur (Neu-)Gestaltung von Unternehmensnetzwerken;46
8.3.1;2.3.1 Bestehende BNR-Ansätze;47
8.3.2;2.3.2 Vergleich bestehender Ansätze und Anforderungen an BNR-Vorgehen;48
9;3 Vernetzung im Anlagegeschäft;50
9.1;3.1 Bankenmarkt Schweiz;50
9.1.1;3.1.1 Internationale Position im Anlagegeschäft;51
9.1.2;3.1.2 Status quo des Aufbrechens der Wertschöpfungskette;52
9.1.3;3.1.3 Einsatz von Standardsoftwarepaketen;54
9.2;3.2 Grundlagen zum Anlagegeschäft;55
9.2.1;3.2.1 Gründe für Vernetzung im Anlagegeschäft;55
9.2.2;3.2.2 Institutionen im Anlagegeschäft;57
9.2.3;3.2.3 Referenzprozess Anlegen;59
9.2.4;3.2.4 Einordnung in ein Bankmodell;63
9.3;3.3 Vernetzungsoptionen im Anlagegeschäft;65
9.3.1;3.3.1 Referenznetzwerk für das Anlagegeschäft;65
9.3.2;3.3.2 Beispiele für Vernetzung im Anlagegeschäft;72
9.3.3;3.3.3 IS-Aspekte der Vernetzung im Anlagegeschäft;79
9.3.3.1;3.3.3.1 Datenaustausch im Referenznetzwerk Anlegen;79
9.3.3.2;3.3.3.2 (Standardisierte) IS-Schnittstellen im Referenznetzwerk Anlegen;80
9.3.4;3.3.4 Trends im Anlagegeschäft;83
9.4;3.4 Zwischenfazit zur Vernetzung im Anlagegeschäft;84
10;4 Fallstudien;86
10.1;4.1 Auswahlkriterien und Analyseraster;86
10.2;4.2 Fallstudie Bank Vontobel;88
10.2.1;4.2.1 Zum Unternehmen;88
10.2.2;4.2.2 Lösung – Angebot der Wertpapier-Transaktionsbank;92
10.2.3;4.2.3 Bewertung der Lösung;98
10.2.4;4.2.4 Fazit und Ausblick;100
10.3;4.3 Fallstudie B-Source;100
10.3.1;4.3.1 Zum Unternehmen;100
10.3.2;4.3.2 Lösung – Angebot von B-Source im Anlagegeschäft;103
10.3.3;4.3.3 Bewertung der Lösung;107
10.3.4;4.3.4 Fazit und Ausblick;109
10.4;4.4 Fallstudie Entris;110
10.4.1;4.4.1 Zum Unternehmen;110
10.4.2;4.4.2 Lösung – Angebot von Entris im Anlagegeschäft;113
10.4.3;4.4.3 Bewertung der Lösung;118
10.4.4;4.4.4 Fazit und Ausblick;121
10.5;4.5 Fallstudie DZ BANK;122
10.5.1;4.5.1 Zum Unternehmen;122
10.5.2;4.5.2 Lösung – Angebot der DZ BANK im Anlagegeschäft;123
10.5.3;4.5.3 Bewertung der Lösung;129
10.5.4;4.5.4 Fazit und Ausblick;131
10.6;4.6 Gegenüberstellung der Fallstudien;132
11;5 Gestaltungsoptionen und Bewertungsmodell;138
11.1;5.1 Gestaltungsoptionen;138
11.1.1;5.1.1 Option 1: Wertpapier-Abwickler;141
11.1.2;5.1.2 Option 2: Streetside Provider mit Handel;144
11.1.3;5.1.3 Option 3: Investment Center;147
11.1.4;5.1.4 Option 4: WP-Abwickler plus Streetside Provider (Transaktionsbank);149
11.1.5;5.1.5 Option 5: Spezialist für das Anlagegeschäft;151
11.1.6;5.1.6 Option 6: Backoffice / Fullservice Provider (für reine Vertriebsbanken);152
11.2;5.2 Bewertungsmodell;156
11.2.1;5.2.1 Anforderungen an die Bewertung von BNR-Vorhaben;157
11.2.2;5.2.2 Bestehende Ansätze zur Bewertung von BNR-Vorhaben;159
11.2.2.1;5.2.2.1 Qualitative Ansätze;159
11.2.2.2;5.2.2.2 Quantitative Ansätze;162
11.2.2.3;5.2.2.3 Kombinierte Ansätze;165
11.2.2.4;5.2.2.4 Gegenüberstellung der Ansätze;167
11.2.3;5.2.3 Bewertungsmodell – Inhalt, Struktur und Vorgehen;168
11.2.3.1;5.2.3.1 Qualitative Elemente;169
11.2.3.2;5.2.3.2 Quantitative Elemente;173
11.2.3.3;5.2.3.3 Ergebnistypen des Bewertungsmodells;176
11.3;5.3 Beispielhafte Anwendung des Bewertungsmodells;177
11.3.1;5.3.1 Qualitative Bewertungskriterien für das Anlagegeschäft;177
11.3.1.1;5.3.1.1 Kriterien zur Bewertung des Potenzials von BNR im Anlagegeschäft;177
11.3.1.2;5.3.1.2 Risikokriterien für BNR im Anlagegeschäft;181
11.3.2;5.3.2 Beispielhafte Potenzial- und Risikoanalyse;182
11.3.3;5.3.3 Fiktives Beispiel zur Anwendung des quantitativen Bewertungsrasters;183
11.4;5.4 Zwischenfazit;186
12;6 Vorgehen zur Neugestaltung von Unternehmensnetzwerken;188
12.1;6.1 Bezugsrahmen und Einordnung;188
12.1.1;6.1.1 Bezugsrahmen;188
12.1.2;6.1.2 Einordnung in bestehende Ansätze;190
12.2;6.2 Vorgehensmodell und Ergebnisdokumente;192
12.2.1;6.2.1 Aufbau und Inhalt des Vorgehensmodells;192
12.2.2;6.2.2 Phase 1 „Schaffen von (bankfachlichen) Grundlagen“;196
12.2.2.1;6.2.2.1 AB 1.1: Analyse der WSK und ihrer Entwicklungsmöglichkeiten;197
12.2.2.2;6.2.2.2 AB 1.2: Definition von (qual. und quant.) Bewertungskriterien;200
12.2.3;6.2.3 Phase 2 „Analyse“;201
12.2.3.1;6.2.3.1 AB 2.1: Dokumentation des Status quo (IST);203
12.2.3.2;6.2.3.2 AB 2.2: Identifikation von Handlungsfeldern;203
12.2.3.3;6.2.3.3 AB 2.3: Definition der Soll-Position im Netzwerk;206
12.2.4;6.2.4 Phase 3 „Entwurf / Konzeption“;207
12.2.4.1;6.2.4.1 AB 3.1: Auswahl potenzieller Partner;209
12.2.4.2;6.2.4.2 AB 3.2: Präzisieren der (BNR-)Handlungsalternativen;210
12.2.5;6.2.5 Kritische Erfolgsfaktoren und Besonderheiten der Phasen 4 und 5;214
12.2.5.1;6.2.5.1 Phase 4 „Realisierung“;214
12.2.5.2;6.2.5.2 Phase 5 „Einführung und Betrieb“;216
12.2.6;6.2.6 Phasenübergreifende Aufgaben;217
12.2.6.1;6.2.6.1 Transformation;218
12.2.6.2;6.2.6.2 Weitere Aspekte der Netzwerksteuerung;220
12.3;6.3 Ergebnisse und Einsatzbereiche des BNR-Vorgehens;221
12.3.1;6.3.1 Übersicht zu den Ergebnisdokumenten;221
12.3.2;6.3.2 Einsatzbereiche des BNR-Vorgehens;223
12.4;6.4 Zwischenfazit;225
13;7 Fazit und Ausblick;227
13.1;7.1 Ergebnisse der Arbeit;227
13.2;7.2 Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf;228
13.3;7.3 Ausblick - Vernetzung in der Finanzindustrie am Beispiel Anlagegeschäft;231
14;Anhang A Erläuterungen zu Konzepten;234
14.1;Anhang A.1 Prinzipbild der Design Science im Kontext der Arbeit;234
14.2;Anhang A.2 Elemente einer Methode;234
14.3;Anhang A.3 Grundsätze ordnungsmässiger Modellierung;235
14.4;Anhang A.4 Elemente des Metamodells;236
15;Anhang B Erläuterungen zur Forschungsmethodik;239
15.1;Anhang B.1 Informationen zum CC Sourcing;239
15.2;Anhang B.2 Projekte;241
15.3;Anhang B.3 Dokumente und Interviews zu den Fallbeispielen;242
15.4;Anhang B.4 Dokumente und Interviews zu den Fallstudien;243
16;Anhang C Zusatzinformationen zu den Fallstudien;245
16.1;Anhang C.1 Interviewleitfaden für die Fallstudien;245
16.2;Anhang C.2 Unterlagen zur Fallstudie B-Source;248
16.3;Anhang C.3 Unterlagen zur Fallstudie Entris / RBA-Service;251
16.4;Anhang C.4 Unterlagen zur Fallstudie DZ BANK;255
17;Literaturverzeichnis;256
Grundlagen.- Vernetzung im Anlagegeschäft.- Fallstudien.- Gestaltungsoptionen und Bewertungsmodell.- Vorgehen zur Neugestaltung von Unternehmensnetzwerken.- Fazit und Ausblick.
1 Einleitung (S. 1-2)
1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf
"Unexpected lessons in global financial markets: Get global. Get specialized. Or get out." [Dence et al. 2007, 1] Als Reaktion auf eine umfassende Reorganisation ihrer Unternehmensumwelt nutzen Unternehmen in ihren Geschäftsmodellen verstärkt die Gesetze der vernetzten Wirtschaft (s. [Kagermann/Österle 2006]). Studien (z.B. [Hamprecht et al. 2004, Accenture 2006]) belegen, dass die Finanzindustrie und Banken im Speziellen im Vergleich zu Branchen wie der Automobilindustrie eine hohe Wertschöpfungstiefe aufweisen und bisher nur punktuell Leistungen im Netzwerk beziehen. Dieselben Studien prognostizieren in den nächsten Jahren eine signifikante Reduktion der Eigenfertigung bei Banken.
Die Branche erlebt aktuell einen grundlegenden Strukturwandel, der (in der Schweiz) aufgrund von parallelen Einflüssen wie dem Aktienboom Ende der neunziger Jahre und den hervorragenden Jahresergebnissen der Jahre 2002-2006 (vgl. [Cocca/Geiger 2007, 73]) bisher nur bedingt wahrgenommen wurde. Die im Herbst 2007 ausgebrochene Hypothekarkrise mit ihren im Frühjahr 2008 noch nicht absehbaren langfristigen Folgen (vgl. [IMF 2008]) bedeutet einen Einbruch der Jahresergebnisse bzw. Aktienkurse und lässt aufgrund einer verstärkten Effizienz- / Kostenorientierung eine Beschleunigung des oben angesprochenen Strukturwandels erwarten.
Ein Indikator der strukturellen Transformation ist z.B. im Schweizer Bankenmarkt die Anzahl der bei der Nationalbank registrierten Banken, die seit 1990 von 625 auf unter 350 gesunken ist. [Geiger/Hürzeler 2003] erachten diese Konsolidierungsphase als ersten Schritt, dem nun eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen und damit eine zunehmende zwischen- und überbetriebliche Vernetzung folgen. Für das deutsche Kreditgewerbe erkennt z.B. [Weisser 2004] eine Abnahme der Fertigungstiefe2 von 69% im Jahr 1996 auf 51% im Jahr 2002. Gleichzeitig zeigen alternative Studien (z.B. [Schleuniger et al. 2004]), dass die Veränderungen bisher im wesentlichen auf nichtbankfachliche Aktivitäten, also z.B. den Betrieb und die Weiterentwicklung von ITInfrastrukturen und von Anwendungssystemen, beschränkt waren, während die Institute bankfachliche Aufgaben weiterhin mit wenigen Ausnahmen selbst erbringen.
In der Literatur bereits des Längeren diskutierte und in der Praxis sukzessiv beobachtbare Konzepte wie z.B. die Vertriebsbank (vgl. [Falkenberg et al. 2006]), die schlanke Bank (vgl. [Allweyer et al. 2004]), die Industrialisierung des Bankbetriebs (vgl. [Bartmann et al. 2005]) oder die Transaktionsbank (vgl. [Zwahlen 2006]) weisen auf neue Formen der Arbeitsteilung hin. Diese sind vor allem gekennzeichnet durch eine konse quente Spezialisierung der Institute auf ihre Kernkompetenzen und durch eine verstärkte zwischen- und überbetriebliche Kooperation in den übrigen Teilen der Wertschöpfungskette (WSK) (vgl. [Geiger/Hürzeler 2003]).
Eine Folge dieser Kooperation von Spezialisten ist eine stärkere Differenzierung der Banken nach (zunehmender) Breite der angebotenen Dienstleistungen und (abnehmender) Tiefe der Wertschöpfung [Lamberti 2004]. Die resultierende Vernetzung stellt hohe Anforderungen an die Planung und Integration der verteilt erstellten Leistungen, da z.B. Vertriebsbanken die Produkte der anderen Spezialisten möglichst effizient und für den Bankkunden unmerklich bündeln müssen. Kooperationen in den Bereichen IT-Operations (ITO), Applikationsentwicklung und -betrieb (Application Service Provision, ASP) sowie im Interbankenbereich (vgl. z.B. Swiss Value Chain in Kapitel 3.2.2) sind bereits etabliert. Langfristig bewährte Beispiele für die Auslagerung von Geschäftsprozessen, die bisher zum Kerngeschäft einer Bank zählten, wie z.B. Kreditverarbeitung und Wertpapierabwicklung, sind in der Schweiz, u.a. im Vergleich zu Deutschland, (noch) selten.
