Roenpage / Lunau / Staudter Six Sigma+Lean Toolset

Verbesserungsprojekte erfolgreich durchführen
2006
ISBN: 978-3-540-29142-8
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 268 Seiten, eBook

Das Six Sigma Konzept hat über die letzten 20 Jahre einen Siegeszug um die Welt angetreten und leistet in namhaften Unternehmen einen signifikanten Beitrag zum Ergebnis. Seit einigen Jahren wird das Erfolgskonzept Six Sigma um die Werkzeuge des Lean Management ergänzt, das seine Wurzeln in Japan hat und in der westlichen Welt seit den 90er Jahren erfolgreich zur Beschleunigung von Prozessen, Reduktion von Beständen und Durchlaufzeiten eingesetzt wird. Damit vereint der von der UMS GmbH praktizierte Six Sigma +Lean Ansatz in seiner Anwendung die erprobten Werkzeuge beider Welten, die in einem bewährten Vorgehensmodell systematisch verbunden sind. Das Toolset ist eine umfassende Sammlung aller relevanten Six Sigma +Lean Werkzeuge, die für die Projektarbeit benötigt werden. Alle Werkzeuge sind in klarer und übersichtlicher Form abgebildet. Die Chronologie entspricht dem Vorgehen in einem Six Sigma +Lean Verbesserungsprojekt mit den Schritten D efine, M easure, A nalyze, I mprove und C ontrol. Durch diesen einzigartigen Aufbau ist es gelungen, ein Buch für die Praxis zu schaffen, durch das die richtigen Werkzeuge schnell gefunden und angewendet werden können.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Roenpage, Olin

Staudter, Christian

Meran, Renata

John, Alexander

Beernaert, Carmen

Lunau, Stephan

Inhaltsverzeichnis

Einführung.- Define.- Measure.- Analyze.- Improve.- Control.

Leseproben

Lean For Service (S. 2009-210)

* Bezeichnung

Lean For Service, Lean Management in der Dienstleistung.

Zeitpunkt Improve, Lösungen erzeugen.

Ziele
Transfer einzelner Lean-Methoden und Werkzeuge auf administrative und dienstleistungsorientierte Bereiche. ,

* Vorgehensweise

Verschwendungsquellen in administrativen Bereichen mit Hilfe der "7 Bürosünden" identifizieren:

1. Informationsüberfluss
Mehr Information (E-Mails, Kopien, Memos etc.), als der Kunde, nachfolgende Prozesse oder die aktuelle Prozessphase benötigen.

2. Unnötiger Informationstransport
Bewegen von Dokumenten von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz, zwischen Verwaltung und Produktion. Durchlaufen von Autorisierungsketten, Hierarchien, Aktenablagen, die nicht benötigt werden.

3. Unnötige Wege Laufwege von Mitarbeitern auf der Suche nach Dokumenten und / oder auf dem Weg zu räumlich getrennt untergebrachten Kollegen. Ergonomische Hindernisse.

4. Wartezeiten / Liegezeiten
Warten auf Freigaben und / oder Entscheidungen von Vorgesetzten, Rückgabe von Akten, Auftragsweitergabe, technische Anlaufzeiten von Bürogeräten.

5. Nutzlose Tätigkeiten
Berichte, Statistiken und Protokolle, die niemand liest. Wiederholte manuelle Dateneingaben, unnötiges Kopieren.

6. Unnötige Bestände Unterlagen abgeschlossener Projekte, ungenutzte Arbeitsmittel und Datenbestände, Mehrfachablage.

7. Fehler
Medienbrüche in Datenformaten, unlesbare Faxe und Notizen, unvollständige Spezifikationen.

Prozessgeschwindigkeit durch Reduzierung des TIP-Niveaus ("Things in process") im administrativen Umfeld erhöhen:

– Die Kontrolle des TIP-Niveaus (Dokumente, Formulare, Notizen, Mails, Voicemails etc.) ist im administrativen Umfeld der primäre Hebel zur Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit.
– Die Bestimmung einer TIP-Obergrenze (TIP-Cap) auf Basis des Gesetzes von Little ("Little’s Law") führt dazu, dass die Anzahl der in den jeweiligen Arbeitsprozess gegebenen Dinge (Dokumente, Formulare etc.) auf dieses Niveau beschränkt wird.
– Die Eingabemenge in den Prozess wird durch das Verlassen von bearbeiteten Dokumenten aus dem Bearbeitungsprozess bestimmt: Dem Prozess wird erst dann ein neues Dokument zur Bearbeitung zugeführt, wenn ein vollständig bearbeitetes weitergereicht werden kann (Starts = Exits).

Wichtig:
– Eingabesteuerung in den Prozess mit Prioritätensystem steuern.
– Gilt für nicht direkt kundenrelevante Prozesse - nicht am POS.

Ansätze zur Rüstzeitreduzierung im administrativen und dienstleistungs orientierten Umfeld anwenden:

– Die Methode zur Rüstzeitoptimierung lässt sich immer dann anwenden, wenn…
- Informationen zurückverfolgt werden müssen, um Berichte zu vervollständigen.
- benötigte Informationen nicht bei Bedarf verfügbar sind.
- von einer Aufgabe zur nächsten gewechselt werden muss.
- Aufgaben aus Bequemlichkeit in "Losen" abgearbeitet werden.

– Alle Beispiele zeigen Verschwendungspotential und führen dazu, dass wertschöpfende Arbeit be- bzw. verhindert wird.

– Rüstzeitreduzierung im administrativen Umfeld setzt den Fokus auf alle Tätigkeiten, die den wertschöpfenden Arbeitsprozess stoppen. Hierbei Störungsgründe systematisch hinterfragen und Lösungen erarbeiten.