E-Book, Deutsch, 263 Seiten, eBook
Schäfer / Teuber Integrierte Lean Balanced Scorecard
2006
ISBN: 978-3-8349-9119-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Methoden, Instrumente, Fallbeispiele
E-Book, Deutsch, 263 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9119-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Claus W. Gerberich und sein Autorenteam entwickeln mit der risiken- und chancenorientierten Lean Balanced Scorecard als All-in-one-Managementkonzept ein schlankes, flexibles und umsetzbares Managementsystem für mittlere Unternehmen. Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen werden konsequent an Vision und Strategie des Unternehmens ausgerichtet.
Prof. Dr. Claus W. Gerberich ist Hochschullehrer für Internationales Management und Controlling an der FH Worms - University of Applied Sciences. Er verfügt über 25-jährige Führungserfahrung in der Industrie und zehn Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung. Thomas Schäfer und Julia Teuber sind Mitarbeiter von Professor Gerberich.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Einleitung;10
4;Teil I Neue Herausforderungen an das Management;15
4.1;Unternehmen im Wandel;17
4.2;Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank;18
4.2.1;1. Einleitung;18
4.2.2;2. Bonität und Rating;20
4.2.2.1;2.1 Wie wird Bonität ermittelt?;21
4.2.2.2;2.2 Pflicht und Kür bei schriftlichen Unterlagen;21
4.2.2.3;2.3 Perspektiven eröffnen;22
4.2.2.4;2.4 Vertrauen ist die Basis;23
4.2.2.5;2.5 Qualität des Managements;23
4.2.2.6;2.6 Unterlagen, die Banken benötigen;24
4.2.3;3. Planung und Controlling – Der Business Plan;25
4.2.3.1;3.1 Aufbau und Struktur eines Business Plans;26
4.2.3.2;3.2 Wesentliche Elemente einer integrierten Planung;29
4.2.3.2.1;3.2.1 Finanzplanung;29
4.2.3.2.2;3.2.2 Cash Flow – Kapitalflussrechnung;31
4.2.3.2.3;3.2.3 Budgetierung;32
4.2.3.2.4;3.2.4 Planbilanz;33
4.2.4;4. Strategie – Ziele und Kennzahlen;34
5;Teil II Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem;38
5.1;Das Konzept der Balanced Scorecard;40
5.1.1;1. BSC als ganzheitlicher und strategischer Handlungsrahmen;40
5.1.2;2. Ein ausgewogenes Steuerungssystem;41
5.1.3;3. Die klassischen vier Perspektiven;42
5.1.3.1;3.1 Finanzperspektive;42
5.1.3.2;3.2 Kundenperspektive;43
5.1.3.3;3.3 Prozessperspektive;43
5.1.3.4;3.4 Potenzialperspektive;44
5.1.4;4. Ursache-Wirkungsbeziehungen;44
5.1.5;5. Nutzenpotenziale der BSC;45
5.1.6;6. Klärung von Missverständnissen vor dem Einsatz in der Praxis;46
5.2;Bedarf Mittelstand;48
5.2.1;1. Herausforderungen Mittelstand;48
5.2.2;2. Bedarfsgerechtes Managementsystem;48
5.3;Steuerung der Performance mit KPI;50
5.3.1;1. Kurzvorstellung Sulzer Pumpen (DE);50
5.3.2;2. Gründe für die Einführung von KPI 2.1 Allgemein;50
5.3.2.1;2.1 Allgemein;50
5.3.2.2;2.2 Entwicklung des Performance Measurements bei SPDE;52
5.3.2.3;2.3 Vergleich des KPI-Systems mit der BSC;53
5.3.3;3. Wie sieht unser Lösungsansatz einer KPISteuerung aus?;53
5.3.3.1;3.1 Definition von KPI abgeleitet aus Leitbild und Strategiezielen;54
5.3.3.2;3.2 Kommunikation der Ziele gegenüber den Mitarbeitern;56
5.3.3.3;3.3 Reporting mit Cockpit-Ampelcharts und Triggerpoints;57
5.3.3.4;3.4 Überprüfung der KPI durch Benchmarks und Rolling Forecast;59
5.3.4;4. Weiterentwicklung des Cockpit-Chartsystems;60
5.3.5;5. Zusammenfassung;61
5.3.5.1;5.1 Welche Voraussetzungen sind für die Einführung von KPI generell notwendig?;62
6;Teil III Risiken- und chancenorientierte Lean Balanced Scorecard;64
6.1;Anpassung der Balanced Scorecard;66
6.1.1;1. Entwicklung einer Lean Balanced Scorecard;66
6.1.2;2. Einführungsmethodik „Six Loop Concept“;67
6.1.3;3. Vorteile für den Mittelstand;97
6.1.4;Alle Vorteile auf einen Blick;98
6.2;Risiken- und Chancenorientierung;100
6.2.1;1. Integration des Risikomanagements in die LBSC;100
6.2.2;2. Vorteile durch die Integration des RM in die LBSC;108
6.3;Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens;110
6.3.1;1. Quantitative Optimierung;111
6.3.1.1;1.1 Aktives Bilanzmanagement als integraler Bestandteil der LBSC;112
6.3.1.2;1.2 Bilanz- und GuV-Optimierung als Konsequenz der Anwendung der LBSC;114
6.3.2;2. Qualitative Optimierung;116
6.3.3;3. Auswirkungen des integrierten Risikomanagements auf die Ratingoptimierung;116
6.3.4;4. Integration der Ratingstrategie in die LBSC;117
6.4;Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements;124
6.4.1;1. Anforderungen an ein strategisches PM;124
6.4.2;2. Die Implementierung und Umsetzung der LBSC;125
6.5;Aktives Changemanagement als unverzichtbares Instrument;128
6.5.1;1. Kontinuierliche Herausforderungen;129
6.5.2;2. Den Unternehmenswandel effizient steuern;130
6.6;BSC-Einführung und -Weiterentwicklung;132
6.6.1;1. Einleitung;132
6.6.2;2. Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument ;133
6.6.2.1;2.1 Warum überhaupt eine BSC einführen?;133
6.6.2.2;2.2 Muss ein Unternehmen einen bestimmten Entwicklungsstand haben, um eine BSC sinnvoll einzuführen?;134
6.6.2.2.1;Stufe 1: Die One Man Show (1978 – 1981);134
6.6.2.2.2;Stufe 2: Erste Helfer (1981 – 1987);135
6.6.2.2.3;Stufe 3: Ausbau der Vertriebsorganisation (1987 – 1990);135
6.6.2.2.4;Stufe 4: Entwicklung kundenspezifischer Produkte ( 1990 – 1995);136
6.6.2.2.5;Stufe 5: Der große Kunde (1995 – 1999);138
6.6.2.2.6;Erkenntnisse zur Unternehmensführung;140
6.6.2.3;2.3 Muss eine Strategie vorliegen, um eine BSC nutzen zu können?;142
6.6.2.4;2.4 Welchen direkten Nutzen stiftet eine BSC?;142
6.6.2.5;2.5 Gibt es Alternativen zu einer BSC?;143
6.6.3;3. Durchführung eines BSC-Projekts ;143
6.6.3.1;3.1 Wie viel Aufwand ist es, eine BSC einzuführen?;143
6.6.3.2;3.2 Wie wurde das BSC-Projekt organisiert?;144
6.6.3.3;3.3 Welche Kosten entstehen?;145
6.6.3.4;3.4 Kann man eine BSC selbst einführen?;145
6.6.3.5;3.5 Wer nimmt an der Erstellung der BSC teil?;145
6.6.3.6;3.6 Soll das gesamte Unternehmen am BSC-Prozess teilnehmen?;146
6.6.3.7;3.7 Soll man die Projektmeetings intern oder extern durchführen?;146
6.6.3.8;3.8 Wie läuft das Projekt praktisch ab, was sind die Ergebnisse der einzelnen Steps?;147
6.6.3.9;3.9 Wie endet das BSC-Projekt?;151
6.6.3.10;3.10 Wie ändert das BSC-Projekt die Firmenorganisation?;151
6.6.4;4. Integration der BSC in das Controlling-System ;152
6.6.4.1;4.1 Welche Voraussetzungen sind für ein BSCControlling notwendig?;152
6.6.4.2;4.2 Wie wird die BSC in das bestehende Controlling- System integriert?;153
6.6.4.3;4.3 Wie schwierig ist die Erstellung der Kennzahlen für die BSC und wie viele gibt es?;153
6.6.4.4;4.4 Wie schwierig ist das laufende Kennzahlen- Reporting?;154
6.6.5;5. Weiterentwicklung der BSC;156
6.6.5.1;5.1 Was werden wir in der Zukunft an unserem BSC- Prozess ändern?;156
6.6.5.2;5.2 Wohin werden sich die BSC-Themen verlagern?;157
6.6.5.3;5.3 Wie wird der Fortschritt der Zielerreichung der BSC kontrolliert?;157
6.6.5.4;5.4 Und zu guter Letzt;158
6.7;Das bedarfsgerechte Managementkonzept für den Mittelstand;160
6.8;Ausblick und Trends;164
6.8.1;Das Leistungsspektrum der LBSC auf einen Blick;165
6.8.2;Integrierter Managementansatz;166
7;Anhang;168
7.1;Ziel- und Kennzahlensysteme;170
7.1.1;1. Strategische Ziele und deren Messgrößen;170
7.1.1.1;Finanzperspektive;170
7.1.1.2;Markt- und Kundenperspektive;172
7.1.1.3;Interne Prozessperspektive;174
7.1.1.4;Potenzialperspektive;176
7.1.2;2. Typisch ratingrelevante Kennzahlen ;178
7.1.2.1;Analyse der Vermögensstruktur;178
7.1.2.2;Analyse der Kapitalstruktur;179
7.1.2.3;Rentabilitätsanalyse;180
7.1.2.4;Kapitalflussanalyse;181
7.1.2.5;Analyse der GuV;182
7.2;Methodenbausteine;186
7.2.1;Aktiv-Passiv-Matrix;187
7.2.2;Aktiv-Passiv-Portfolio;188
7.2.3;Benchmarking;188
7.2.4;BCG-Portfolio;189
7.2.5;Brainstorming;191
7.2.6;BSC Planungs- und Reportingkalender;192
7.2.7;Erfolgsfaktorenanalyse;193
7.2.8;Erfolgstriade;193
7.2.9;EVA-Modell;194
7.2.10;Formulation of basic assumptions (FBA);195
7.2.11;Horváth-Filter;195
7.2.12;Integriertes Portfoliomanagement;196
7.2.13;Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren;197
7.2.14;Kernkompetenzfragen ;198
7.2.15;Leistungstreibermodell;199
7.2.16;Marktbewertungsmodell;199
7.2.17;Maßnahmenbudgetportfolio;200
7.2.18;Maßnahmencluster;201
7.2.19;Maßnahmendefinitionsblatt;202
7.2.20;Mitarbeiterbefragung;203
7.2.21;Mitarbeiterbeurteilung;205
7.2.22;Mitarbeiterentwicklung;207
7.2.23;Perspektiven-Koordinatensysteme;207
7.2.24;Porter’s 5 Forces;208
7.2.25;Potenzialanalyse;209
7.2.26;Projektplaner;210
7.2.27;Prozessbewertungsmodell;211
7.2.28;Rating-Scoringmodell;213
7.2.29;Ressourcenaufwandsbestimmung;215
7.2.30;Risikoklassifizierung;216
7.2.31;Risikomaßnahmennetz;217
7.2.32;Risk Map;217
7.2.33;Schwierigkeitsgradbestimmung;218
7.2.34;Six Steps LBSC-Management;219
7.2.35;Strategische Schlüsselfragen;220
7.2.36;Strategy Map;221
7.2.37;SWOT-Analyse;222
7.2.38;SWOT-Interaction-Matrix;223
7.2.39;Technologiematrix;224
7.2.40;Technologieportfolio;225
7.2.41;Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel;226
7.2.42;Unternehmenszieldefinitionsblatt;227
7.2.43;Ursache-Wirkungsketten;228
7.2.44;Wertmanagement Mitarbeiter;229
7.2.45;Werttreibermodell;230
7.2.46;Zielvereinbarungsmodell;231
7.3;Glossar;232
7.4;Abkürzungsverzeichnis;248
7.5;Abbildungsverzeichnis;250
7.6;Literaturverzeichnis;256
7.7;Die Autoren;260
7.8;Anmerkungen;262
Neue Herausforderungen an das Management.- Unternehmen im Wandel.- Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank.- Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem.- Das Konzept der Balanced Scorecard.- Bedarf Mittelstand.- Steuerung der Performance mit KPI.- Risiken- und chancenorientierte Lean Balanced Scorecard.- Anpassung der Balanced Scorecard.- Risiken- und Chancenorientierung.- Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens.- Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements.- Aktives Changemanagement als unverzichtbares Instrument.- BSC-Einführung und -Weiterentwicklung.- Das bedarfsgerechte Managementkonzept für den Mittelstand.- Ausblick und Trends.
Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements (S. 123-124)
Erfolgsentscheidend für die Einführung einer LBSC ist letztlich nicht das Erarbeiten dieser, sondern ihre konsequente Implementierung und Umsetzung im Unternehmen. Es bedarf engagierter Teams, die mit strikten Terminvorgaben und eigenständigem Budget arbeiten. Mittlerweile hat sich Projektmanagement zu einer Kernkompetenz für Führungskräfte entwickelt.
Die Komplexität von Unternehmen nimmt immer mehr zu. Der sich damit vollziehende Wandel findet in einem erhöhten Tempo statt.
Eine Organisationsform, die diesen Voraussetzungen gerecht wird, stellt ein an der Strategie ausgerichtetes Projektmanagement dar. Für Unternehmen wird es immer entscheidender zu wissen, wie Projekte organisiert werden und wie eine einheitliche Projektstruktur in das Unternehmen integriert wird.
1. Anforderungen an ein strategisches PM Die Praxis in vielen Firmen hat gezeigt, dass die nachfolgenden
10 Punkte erfüllt sein sollten, damit Projektmanagement erfolgreich ist:
1. Die Projektmanagement-Systematik wird von allen Beteiligten akzeptiert und als sinnvoll angesehen.
2. Die Projektmanagement-Aktivitäten führen zu einer höheren Transparenz in der Projektarbeit.
3. Die Projekte sind integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie.
4. Das Projektmanagement ist seinem Wesen nach funktionsübergreifend.
5. Die Projektmanagement-Tools knüpfen in Kontinuität an vorhandene Systeme an.
6. Bei neuen PM-Tools wird solchen Vorrang gegeben, die schnell vorzeigbare Ergebnisse liefern. (Wichtig: Was will der Auftraggeber sehen?)
7. Die Vorgesetzten und die Projektleiter haben eine Vorbildfunktion.
8. Das Projektmanagement setzt eine solide Planung, aber auch eine konsequente Überwachung und Steuerung voraus.
9. Die Einheitlichkeit der PM-Vorgehensweise und die Einhaltung von PM-Vereinbarungen werden vom Projektleiter und der Geschäftsführung konsequent eingefordert.
10. Interne und externe Anerkennung der Projektmanagement-Erfolge wird gegeben oder gar herausgefordert! Ziel: Viele kleine Erfolgserlebnisse zur Erhöhung der Arbeitsfreude bei der Projektarbeit!
2. Die Implementierung und Umsetzung der LBSC
Interdisziplinarität stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Der Erfolg eines Unternehmens wird zukünftig immer stärker von seiner Fähigkeit zu effizientem Projektmanagement abhängen.
Unternehmen sind gefordert, schnell, flexibel und zielgerichtet zu agieren sowie Ressourcen zu schonen und trotzdem den maximalen Nutzen zu ziehen.
Eine mögliche Lösung zur konsequenten Umsetzung von Projekten bietet das Six Loop Projektmanagement, da besonders die LBSC das Arbeiten im Team und stetige Anpassungen an interne/externe Veränderungen in den Mittelpunkt einer erfolgreichen Unternehmung stellt.
