Schieblon Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer
2. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8703-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Ein Praxishandbuch für Anwalts-, Steuerkanzleien und Wirtschaftsprüfungsunternehmen
E-Book, Deutsch, 207 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8703-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Im Markt der Anwalts-, Steuerkanzleien und Wirtschaftsprüfungsunternehmen wächst der Wettbewerb. Sie agieren mittlerweile wie andere Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen. Marketingaktivitäten sind standesrechtlich möglich und unerlässlich, um Umsatz und Wachstum zu gewährleisten. Das vorliegende Buch ist speziell auf die Bedürfnisse deutscher Kanzleien und Beratungsgesellschaften ausgerichtet und unterstützt so wirksam den Aufbau und die Durchführung effektiven Marketings.
Herausgeberin Claudia Schieblon leitet das Professional Management Network (PMN), ein Netzwerk für Managementfachleute in Kanzleien und WP-Gesellschaften. Weitere Autoren sind: Marcus Brans, Allen & Overy; Annegret König, Graf von Westphalen; Sabine Reuss, KPMG; Dzenana Schindler, Nörr Stiefenhofer Lutz; Eberhard Seitz, Rölfs Partner; Christoph Tillmanns, Freshfields Bruckhaus Deringer; Janine Weller-Beunings; Jill Warren, Lovells; Stefanie Wismeth, KPMG
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorweg - Kurze Anmerkungen zu diesem Buch;5
2;Inhaltsübersicht;6
3;Literaturverzeichnis;13
4;Autorenverzeichnis;16
5;§ 1 Marketing für Kanzleien – ein Überblick;17
5.1;A. Einleitung;17
5.2;B. Die Entwicklung der Kanzleien;17
5.3;C. Der Markt und seine Protagonisten;19
5.3.1;I. Die Entwicklung des Kanzleimarkts;19
5.3.2;II. Die Gliederung des Kanzleimarkts;20
5.3.3;III. Die neuen Anwälte;22
5.4;D. Entwicklung des Kanzleimarketings;22
5.4.1;I. Entwicklungsphasen;22
5.4.1.1;1. Der Start (1997 – 2000);22
5.4.1.2;2. Die Zeit des Ausbaus (2000 – 2003);23
5.4.1.3;3. Die Zeit der Professionalisierung (2003 – 2006);23
5.4.1.4;4. Konsolidierung und Weiterentwicklung (2006 bis jetzt);24
5.4.2;II. Ausblick;25
5.5;E. Blick über die Grenzen;25
5.6;F. Themen des Buchs;26
5.7;G. Zum Schluß;28
6;§ 2 Markenbildung und -führung;29
6.1;A. Einleitung;29
6.2;B. Der „Wow"-Effekt der Marke;30
6.3;C. Die Marke als Erfolgsfaktor für Wirtschaftskanzleien;31
6.4;D. Abgrenzung Marketing, Werbung, PR und Branding;33
6.4.1;I. Die Toolbox der Markenimplementierung;33
6.4.1.1;1. Der Prozess der Markenimplementierung;35
6.4.1.2;2. Analyse des Status quo;35
6.4.1.3;3. Entwicklung der Markenidentität und -positionierung;36
6.4.1.4;4. Planung und Umsetzung der Maßnahmen;37
6.4.2;II. Exkurs: Employer Branding;38
6.4.2.1;1. Warum Employer Branding?;38
6.4.2.2;2. Der Aufbau eines attraktiven Employer Brands;40
6.5;E. Fazit und Ausblick;43
7;§ 3 Strategische Unternehmenskommunikation als Differenzierungsmerkmal;44
7.1;A. Einleitung;44
7.2;B. Der erste Eindruck zählt;45
7.3;C. Leitbilder müssen personenunabhängig funktionieren;46
7.4;D. Marketing ist nicht gleich Unternehmenskommunikation;47
7.5;E. Geschäftsmodell entscheidet über Organisationsform;49
7.5.1;I. Modell 1: Abteilung Marketing;50
7.5.2;II. Modell 2: Team Unternehmenskommunikation;50
7.5.3;III. Modell 3: Bereiche Marketing und Unternehmenskommunikation;51
7.5.4;IV. Modell 4: Abteilung Integrierte Unternehmenskommunikation;51
7.6;F. Vernetzte Kommunikation durch Spezialisten ist der Schlüssel;53
8;§ 4 Reden ist Gold – Externe und interne Kommunikation in Anwaltskanzleien;56
8.1;A. Einführung;56
8.2;B. Bedeutung externer und interner Kommunikation in und für Kanzleien;57
8.3;C. Struktur und Management der Kanzleikommunikation;59
8.3.1;I. PR und Kommunikation;59
8.3.2;II. Die Partner;60
8.4;D. Spezielle Anforderungen an die Kommunikation in Kanzleien;62
8.4.1;I. Übersetzungsarbeit an Schnittstellen;62
8.4.2;II. Übersetzungsarbeit auf verschiedenen Ebenen;62
8.4.3;III. Die Kommunikation des Produkts „Rechtsberatung";63
8.4.3.1;1. Anwaltliche Verschwiegenheit;63
8.4.3.2;2. Personenbezogene Dienstleistung;63
8.4.3.3;3. Mandantenerfolge gehen vor Kanzleierfolgen;63
8.4.3.4;4. Beratungsprodukt;63
8.4.4;IV. Möglichkeiten und Grenzen der Kommunikationsarbeit in Kanzleien;64
8.5;E. Instrumenteder externen und internen Kommunikation für Kanzleien;66
8.5.1;I. Externe Kommunikation;66
8.5.1.1;1. Die gebräuchlichsten Instrumente klassischer PR;67
8.5.1.2;2. Weitere Instrumente der PR;69
8.5.2;II. Interne Kommunikation;71
8.6;F. Aufbau effizienter Strukturen für externe und interne Kommunikation in Kanzleien;72
8.7;G. Zusammenarbeit mit externen PR-Agenturen;74
9;§ 5 Online-Marketing;76
9.1;A. Einleitung;76
9.2;B. Corporate Website;79
9.2.1;I. Content-Management-System;79
9.2.2;II. Gestaltung;80
9.2.3;III. Content Strategie;81
9.2.4;IV. Barrierefreiheit;83
9.2.5;V. Web-Controlling;84
9.3;C. Video- und Audio-Podcasts;85
9.4;D. Display-Ads;87
9.5;E. Suchmaschinen-Marketing;88
9.5.1;I. Suchmaschinenoptimierung;89
9.5.2;II. AdWords-Anzeigen;89
9.6;F. E-Mail-Marketing;91
9.7;G. E-Newsletter;93
9.8;H. Rechtliche Bedingungen für das E-Mail-Marketing;93
9.9;I. Webinar;94
9.10;J. RSS;94
9.11;K. Social Media;95
9.11.1;I. Blogs;96
9.11.2;II. Social Bookmarking;97
9.11.3;III. Twitter;97
9.11.4;IV. YouTube;98
9.11.5;V. Social- und Business-Netzwerke;98
9.11.6;VI. Social Media Monitoring;99
9.12;L. Ausblick;100
10;§ 6 Personalmarketing für Kanzleien – Herausforderungund Chance zur Positionierung als Arbeitgebermarke;101
10.1;A. Was versteht man unter Personalmarketing?;101
10.2;B. „War for Talents" im juristischen Bewerbermarkt;101
10.3;C. Erwartungen der Absolventen an Arbeitgeber – vom Secondment bis zur Kinderbetreuung;102
10.3.1;I. High Potentials haben hohe Ansprüche;102
10.3.2;II. Faktoren, die Arbeitgeber attraktiv machen;102
10.3.2.1;1. Betriebsklima;103
10.3.2.2;2. Work-Life-Balance;103
10.3.2.3;3. Finanzielle Anreize;103
10.3.2.4;4. Ausgestaltung der Position;104
10.3.2.5;5. Weiterbildung;104
10.3.2.6;6. Karriereperspektiven;104
10.4;D. Internes Personalmarketing;105
10.4.1;I. Internal Branding: bestehende Mitarbeiter emotional binden;105
10.4.2;II. Interne Kommunikation nicht vernachlässigen;105
10.4.3;III. Mitarbeiter als Multiplikatoren einsetzen;106
10.5;E. Die Zielgruppen;106
10.5.1;I. Welche Zielgruppen rekrutieren Kanzleien?;106
10.5.2;II. Die Zielgruppe kennen;107
10.5.3;III. Zielgruppenfokus dieses Beitrags;107
10.6;F. Employer Branding;107
10.6.1;I. Die Marke steht im Mittelpunkt;107
10.6.2;II. Employer Branding ist nicht nur Sache der Personalabteilung;109
10.6.3;III. Was bei der Positionierung als Arbeitgebermarke zählt;109
10.6.4;IV. Was den Erfolg einer Arbeitgebermarke ausmacht;109
10.7;G. Kommunikations-Instrumente im Personalmarketing-Mix;110
10.7.1;I. Unpersönliche Kommunikation;111
10.7.2;II. Persönliche Kommunikation;111
10.8;H. Ganzheitliches Personalmarketing – ausgewählte Maßnahmen;112
10.8.1;I. Recruiting-Veranstaltungen kommerzieller Anbieter;113
10.8.1.1;1. Gute Gelegenheit zur Kontaktaufnahme und -pflege;113
10.8.1.2;2. Messen und Exklusiv-Veranstaltungen;113
10.8.1.3;3. Lohnt sich die Teilnahme für Kanzleien?;114
10.8.1.4;4. Der Messestand ist die Visitenkarte der Kanzlei;114
10.8.2;II. Hochschulmarketing;114
10.8.2.1;1. Zielgruppe ist optimal gebündelt;114
10.8.2.2;2. Welche konkreten Maßnahmen gibt es?;115
10.8.3;III. Interne Recruiting-Veranstaltungen;115
10.8.3.1;1. Präsentation „außer Konkurrenz";115
10.8.3.2;2. Interne Veranstaltungskonzepte;116
10.8.3.3;3. Persönliche Kontakte prägen sich am besten ein;116
10.8.3.4;4. Was bei Recruiting-Veranstaltungen zählt;117
10.8.4;IV. Karriere-Webseite;118
10.8.4.1;1. Relevante Informationen auf der Karriere-Webseite;119
10.8.4.2;2. Chance zur einzigartigen Präsentation bleibt vielfach ungenutzt;119
10.8.4.3;3. Kriterien für eine überzeugende Karriere-Webseite;119
10.8.5;V. Stellenanzeigen – Print und Online;120
10.8.5.1;1. Stellenanzeigen sind ein zeitloses Recruiting-Instrument;120
10.8.5.2;2. Was zeichnet eine gute Stellenanzeige aus?;121
10.8.5.3;3. Die eigene Webseite nicht vergessen;122
10.8.6;VI. Mut zu Emotionen in der Bewerberansprache;122
10.9;I. Arbeitgeber-Rankings – welche Aussagekraft haben sie?;122
10.10;J. Exkurs: Serviceorientierung im Bewerberprozess;123
10.10.1;I. Folgende Fragen stellen sich;123
10.10.2;II. Kriterien für mehr Serviceorientierung im Bewerberprozess;123
10.11;K. Schlusswort;124
11;§ 7 Business Development;125
11.1;A. Einführung;125
11.2;B. Definition;125
11.3;C. Geschäftsstrategie und Business Development;125
11.4;D. Geschäftsanalyse;126
11.5;E. Geschäftsplan;128
11.6;F. Weitere Instrumente des Business Development;128
11.6.1;I. Client Service;128
11.6.2;II. Client Relationship Management;129
11.6.2.1;1. Festlegung der Schlüsselmandanten;130
11.6.2.2;2. Client Relationship Partner;131
11.6.2.3;3. Client Relationship Plan;132
11.6.2.4;4. IT-gestützte CRM-Systeme;135
11.6.2.5;5. Mandantenbefragungen;135
11.6.2.6;6. Cross-Selling;136
11.6.2.7;7. Industriefokussierung;137
11.6.3;III. Pitching;137
11.7;G. Individueller Business-Development-Plan;140
11.8;H. Business Development im Alltag des Anwalts/Wirtschaftprüfers;141
11.9;I. Business-Development-Unterstützung;142
11.10;J. Fazit;144
12;§ 8 Corporate Responsibility und Sponsoring;145
12.1;A. Einführung;145
12.2;B. Sponsoring;146
12.2.1;I. Definition;146
12.2.2;II. Erscheinungsformen;147
12.2.2.1;1. Fachsponsoring;147
12.2.2.2;2. Gesellschaftliches Sponsoring;147
12.2.2.2.1;a) Kunst-und Kultursponsoring;148
12.2.2.2.2;b) Sportsponsoring;148
12.2.2.2.3;c) Umweltsponsoring;148
12.2.2.2.4;d) Bildungs- und Wissenschaftssponsoring;149
12.2.2.2.5;e) Sonstiges Sponsoring;149
12.2.3;III. Sponsoringstrategie;150
12.2.4;IV. Controlling der Sponsoringmaßnahmen;151
12.3;C. Vom Förderer zum verantwortlich wirtschaftenden Unternehmen;151
12.3.1;I. Corporate Social Responsibility (CSR);151
12.3.2;II. Corporate Responsibility (CR);152
12.3.3;III. Corporate Citizenship;152
12.3.4;IV. Corporate Foundation (Unternehmensstiftungen);153
12.3.5;V. Mäzenatentum (Philanthropie);153
12.4;D. Bedeutung von CR für die Unternehmensstrategie;153
12.5;E. Die Entwicklung einer Grundhaltung;154
12.6;F. Strategische CR operationalisieren;155
12.7;G. Ziele gesellschaftlichen Engagements;155
12.7.1;I. CR braucht Verankerung und muss gelebt werden;156
12.7.2;II. Wege der Kommunikation;157
12.7.3;III. Erscheinungsformen entwickeln;157
12.8;H. Fallbeispiel Soziale Marktplätze;158
12.8.1;I. Ziel der Marktplätze;158
12.8.2;II. Akteure;158
12.8.3;III. Rolle von KPMG;158
12.8.4;IV. Ergebnisse für Unternehmen und Gemeinwesen;159
12.9;I. Integration von Sponsoring und CR;159
12.10;J. Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven;160
13;§ 9 Strukturierung und Implementierung von Business Development, Marketing und PR in der Kanzlei;161
13.1;A. Einleitung;161
13.2;B. Business Development, Marketing und Public Relations – Eine Begriffsklärung;162
13.3;C. Unterschiede zwischen BD, Marketing und PR für Kanzleien und WP Gesellschaften im Vergleich zum Industriegütermarketing;165
13.4;D. Organisation und Einbindung von BD, Marketing und PR in die Kanzleistruktur;168
13.5;E. Zusammenarbeit mit externen Agenturen;170
13.6;F. Checklisten;173
13.7;G. Fazit;177
14;§ 10 Partner für Marketing begeistern;179
14.1;A. Die drei großen Ursachen;180
14.1.1;I. Ursache 1 – der Markt;180
14.1.2;II. Ursache 2 – die Branche;181
14.1.3;III. Ursache 3 – Verständnis und Bedeutung von BD/Marketing variieren erheblich;182
14.2;B. „Understanding and delivering" – Rahmenbedingungen und Zusammenarbeit;184
14.2.1;I. „How they do it" – Managementmodelle und Managementverständnis;184
14.2.1.1;1. Professionelle Partnerschaft – ausschließlich von Partnern (also Eigentümern) geführte Kanzleien;185
14.2.1.2;2. Managed Professional Business – von nicht-anwaltlichem Management (keine Eigentümer) (mit-)geführte Kanzleien;185
14.2.1.3;3. Kanzleikultur:;185
14.2.2;II. Konsequenzen für das Marketing:;186
14.2.2.1;1. Arbeit für eine professionelle Partnerschaft:;186
14.2.2.2;2. Arbeit für Managed Professional Business:;186
14.2.3;III. „Get to know your client" – Lernen Sie den Partner kennen;187
14.2.3.1;1. Partnerpersönlichkeit;187
14.2.3.2;2. Geschäftsmodell des Partners;188
14.2.3.3;3. Welche Erwartungen hat er an Sie;188
14.2.4;IV. „Treat different customers differently";188
14.3;C. Partner gewinnen – Marketing managen;189
14.3.1;I. Beginnen Sie mit dem Managing Partner;189
14.3.1.1;Beziehungsmanagement;190
14.3.2;II. Gewinnen Sie die Anerkennung der Partner: added-value;191
14.3.2.1;Die Grundlage: Entsprechen Ihre Aufgaben Ihrer Stenenbeschreibung?;191
14.3.2.2;„Zusatznutzen". Erarbeiten Sie sich Anerkennung;192
14.3.2.3;Client Relationship Management;192
14.3.2.4;Akquisition von neuen Mandanten;192
14.3.3;III. Erfolge kommunizieren;193
14.3.4;IV. Ressourcen-Management;194
14.3.4.1;Projektmanagement: Zeit und Kosten;194
14.3.4.2;,Expectation Management' – Ein nicht unübliches Szenario;195
14.3.4.3;Kommunikation in eigener Sache;195
14.4;D. Evaluation und Reflexion;196
14.4.1;I. Partner Feedback;196
14.4.1.1;1. Für Projekte und Services: Kurz und knackig –,Conjoint-Analyse';197
14.4.1.2;2. Umfassend für die Zusammenarbeit: Feedback-Fragebogen;197
14.5;E. Condusio;199
14.5.1;Der Prozess imÜberblick;199
14.5.2;Evaluation;199
15;Die Autorinnen und Autoren;201
16;Stichwortverzeichnis;206
16.1;A;206
16.2;B;206
16.3;C;206
16.4;D;206
16.5;E;206
16.6;G;206
16.7;H;206
16.8;I;206
16.9;K;206
16.10;L;207
16.11;M;207
16.12;N;207
16.13;O;207
16.14;P;207
16.15;R;207
16.16;S;207
16.17;T;207
16.18;U;207
16.19;V;207
16.20;W;207
16.21;Y;207
16.22;Z;207
Marketing für Kanzleien – ein Überblick.- Markenbildung und -führung.- Strategische Unternehmenskommunikation als Differenzierungsmerkmal.- Reden ist Gold – Externe und interne Kommunikation in Anwaltskanzleien.- Online-Marketing.- Personalmarketing für Kanzleien – Herausforderung und Chance zur Positionierung als Arbeitgebermarke.- Business Development.- Corporate Responsibility und Sponsoring.- Strukturierung und Implementierung von Business Development, Marketing und PR in der Kanzlei.- Partner für Marketing begeistern.
§1 Marketing für Kanzleien - ein Überblick (S. 19)
Einleitung
Dieses Buch gibt einen Überblick ueber die wichtigsten Marketingthemen. Es zeigt welche Marketingthemen und -Instrumente für Kanzleien wichtig sind, was sie für diese bedeuten und wie man sie in Kanzleien installiert. Mit jeder Auflage wird das Buch aktualisiert und ergänzt werden. Der Wandel im Kanzleimarketing wird sich hier in der Themenwahl und -aufbereitung wiederfinden.
Dies ist das erste Buch seiner Art, das von Experten des Kanzleimarketings verfasst worden ist . Die neun Autoren sind erfahrene Fachleute aus Kanzleien und Wirtschaftsprüfungsunlernehmen verschiedener Größe und Ausrichtung. Alle Autoren haben weitreichende Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt.
Und sie sind in leitenden Positionen in Kanzleien beschäftigt, die ihnen wenig Freizeit lässt. Daher bin ich überaus froh, sie für dieses Projekt gewonnen zu haben und danke ihnen sehr für ihr außergewöhnliches Engagement für dieses Buch. Dieses Buch ist geschrieben für alle Interessierten am Kanzleimarketing - Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater aus kleinen wie großen Einheiten sowie für (angehende) Fachleute des Kanzleimarketings.
Eine weitere Zielgruppe dieses Buches sind Berater und Agenturen, denen dieses Buch eine Hilfestellung bei den besonderen Fragestellungen in Kanzleien sein soll. Marketing ist für Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer schon lange kein Fremdwort mehr. Schon immer haben sie PR in eigener Sache betrieben - durch Netzwerken , Veröffentlichungen und Vorträge machten sie sich in ihren Märkten bekannt und gewannen Neu-Mandate.
Noch vor wenigen Jahren überwiegten die Skeptiker in den Kanzleien . Es gab bei den Partnern viele Argumente gegen Marketing: Haben wir nie gemacht , stellt uns dar als hätten wir es nötig zu akquirieren , reine Geldverschwendung - dies waren nur einige der Argumente, die man allerorts hörte. Heute wird Marketing als ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung angesehen, der Bereich Business Development gilt gar als Hoffnungsträger, gera de für wirtschaftlich schwierige Zeiten. Dazwischen ist viel passiert.
Diese Entwicklung nachzuzeichnen werde ich im ersten Kapitel versuchen.
B. Die Entwicklung der Kanzleien
Betrachtet man die Entwicklung der im Wirtschaftsrecht tätigen Anwaltskanzleien, hat sich in den letzten zwölf Jahren Dramatisches getan. In den 90er-Jahren gab es eine Welle der nationalen Fusionen. Aus vielen überschaubaren Einheiten entstanden Sozietäten mit vier bis fünf Dutzend Anwälten, die an mehreren Standorten tätig sind. Zur Jahrtausendwende schlossen sich die Mehrzah der großen deutschen Wirtschaftskanzleien mit internationalen Sozietäten zusammen.
Das Ergebnis: Internationale Großkanzleien, in denen sich der einzelne Anwalt in ein Team und in die Regelungen der Sozietät einfügen muss. Eine neue Erfahrung für Rechtsanwälte, die von der Ausbildung und der Arbeitsweise eher Individualisten sind und es vorziehen selbstbestimmt zu arbeiten .
Der Arbeitsplat z. die Inhalte und die Management-Kompetenzen eines Anwalts , egal ob in einer kleinen oder in einer internationalen Einheit, veränderten sich innerhalb eines Jahrzehnts so grundlegend wie in keiner zweiten Branche. Anders entwickelte sich die Branche der Wirtschaftsprüfer. Hier gab es bereits in den 70er und 80er-Jahren eine nationale und internationale Fusionswelle, aus der die vier großen Wirtschaftsprüfungsunternehmen (Pricewaterhouse Coopers AG, KPMG AG, Ernst & Young AG und Deloitte & Touce GmbH) hervorgingen. Daneben gibt es große Einheiten deutschen Ursprungs, wie die BDO AG oder Rödl & Partner. Wirtschaftsprüfungsunternehmen begannen wesentlich früher als Anwahskanzleien Marketing zu betreiben .
