Schmidt-Tanger Change - Raum für Veränderung
1. Auflage 2012
ISBN: 978-3-95571-093-4
Verlag: Junfermannsche Verlagsbuchhandlung
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection
Sich und andere verändern. Psychologische Veränderungsintelligenz im Business
E-Book, Deutsch, 128 Seiten
ISBN: 978-3-95571-093-4
Verlag: Junfermannsche Verlagsbuchhandlung
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection
In jedem Veränderungsprozess spielen konstruktive Kommunikation und psychologische Veränderungsintelligenz eine wesentliche Rolle. Scheitern oder Gelingen von Veränderungen hängen demnach nicht so sehr von betriebswirtschaftlichen oder technisch ausgefeilten Tools, Formaten und Vorgehensmodellen ab, sondern vielmehr von der psychologischen Kompetenz der für den Prozess verantwortlichen Menschen. Veränderungen verunsichern und rufen möglicherweise Widerstände hervor. Deshalb stellt sich die Frage, ob die Verantwortlichen den Mut und die Durchsetzungskraft haben, bei Mitarbeitern oder Top-Managern die notwendige Beteiligung und unerlässliche Beiträge einzufordern. Und immer wieder wird sich in der Praxis zeigen: Wahrnehmungsgenauigkeit, Verständis für grundlegende psychologische Mechanismen, konstruktive Kommunikation und ein Quentchen Charisma generieren hier größere Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten, als ein betriebswirtschaftlich sauberes Tool es jemals könnte.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Coaching, Training, Supervision
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
- Sozialwissenschaften Psychologie Psychologie / Allgemeines & Theorie Psychologie: Sachbuch, Ratgeber
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Inhalt;6
3;1. Veränderungen verstehen;10
3.1;1.1 Change – Die heilige Kuh;10
3.2;1.2 Veränderungsintelligenz;12
3.3;1.3 Sicherheit, Bindung und Selbstwert;14
3.4;1.4 Das Bedu?rfnis nach „Ich“-Konsistenz;16
3.5;1.5 Leidensdruck als beste Motivation?;18
3.6;1.6 Noch Einwände?;20
4;2. Nu?tzliche Konzepte;23
4.1;2.1 Mikro- und Makroveränderungen;23
4.2;2.2 Die psycho-logischen Ebenen;24
4.3;2.3 Die Veränderungskurve;33
4.3.1;2.3.1 Beispiele fu?r die Veränderungskurve;43
4.4;2.4 Probleme, Ziele, Ressourcen;45
5;3. Veränderungen in Unternehmen gestalten;49
5.1;3.1 Der Veränderungscheck;50
5.2;3.2 Das Fu?hren von Gefu?hlen;51
5.3;3.3 Space: Veränderung als Raum denken;56
5.3.1;3.4.1 Symbolhafte Handlungen;58
5.3.2;3.4.2 Informationsmanagement – Change kommuniziert sich sowieso;60
5.4;3.5 Die Fu?hrungskraft im Spannungsfeld;62
5.5;3.6 Glaubwu?rdigkeit und Vertrauen als Schlu?sselqualifikationen;64
5.5.1;3.6.1 Der Neue soll etwas verändern;66
5.5.2;3.6.2 Wie veränderungsfähig ist der Veränderer?;67
6;4. Veränderungsraum Einzelcoaching;72
6.1;4.1 Coaching als effektivste Veränderungsmethode;73
6.1.1;4.1.1 Die Fu?hrungskraft als Coach?;75
6.1.2;4.1.2 Teaching, Consulting oder Coaching;76
6.1.3;4.1.3 Wer ist der Coach?;78
6.1.4;4.1.4 Coaching als gelebtes Zeichen der Unternehmenskultur;80
6.1.5;4.1.5 Das NLP als Coachingmethode;81
6.2;4.2 Beispiele fu?r individuelle Veränderungen;83
6.2.1;4.2.1 Entwicklung der (Fu?hrungs-)Persönlichkeit / Charisma;84
6.2.2;4.2.2 Erhöhung der sozialen Fu?hrungskompetenz;86
6.2.3;4.2.3 Coaching zur Förderung von Veränderungsflexibilität;87
6.2.4;4.2.4 Coaching zur Klärung von Zielen (die Metazielfrage);89
6.3;4.3 Wahrnehmungsflexibilität als Anforderung an die Fu?hrungskraft;91
7;5. Change-Kommunikation lernen und beherrschen;94
7.1;5.1 Zustände steuern – Fu?hrungslinguistik;94
7.2;5.2 Hypnotische Sprache schafft geistige Räume;95
7.2.1;5.2.1 Zu Veränderungen ermutigen;96
7.2.2;5.2.2 Sachverhalte motivierend präsentieren;99
7.2.3;5.2.3 Entscheiden und Handeln erleichtern;101
7.3;5.3 Zu Veränderungen fu?hren – Change-Talk;102
7.4;5.4 Ku?ndigungsgespräche;106
8;6. Teams verändern;108
8.1;6.1 Die apokalyptischen Reiter;108
8.2;6.2 Metaprogramme – unterschiedliche Wahrnehmungsfilter und Denkmuster;111
8.2.1;6.3.1 Übungsbeispiele fu?r das Erkennen der Metaprogramme;114
8.3;6.4 Hypnotische Soforthilfen fu?r Teams;116
8.3.1;6.4.1 Schwierige Meetings entstressen;116
8.3.2;6.4.2 Positive Team-Arbeitsatmosphäre erzeugen;117
8.4;6.5 Verbindung schaffen mit dem Teamidentitätsprozess;119
8.5;6.6 Teamressourcen bewusst machen und aktivieren;122
8.5.1;6.6.1 Erfolge ru?ckmelden / Wissen sichern;124
9;7. Schluss;126
10;Literatur;128
2. Nützliche Konzepte
„Das Schöne ist ebenso nützlich wie das Nützliche.“ Victor Hugo Je mehr unterschiedliche Wahrnehmungskonzepte für eine Problemlösung in Betracht gezogen werden, desto größer ist die Veränderungswahrscheinlichkeit in Bezug auf eine stabile Lösung. Denn vielleicht ist alles ganz anders. Eine andere Perspektive einzunehmen ist die Aufforderung zur Erkenntnis einer neuen Ordnung, eines neuen Erklärungsschemas, das Türen zu Lösungen öffnet und neue Ideen generiert. Die scheinbare Offensichtlichkeit, warum etwas ein Problem ist oder wo die Ursachen dafür zu suchen sind, führt häufig genug in die Irre. Es folgen einige Konzepte, um zu neuen Analysen und Lösungen zu kommen. Keines dieser Konzepte beansprucht Allgemeingültigkeit, sie ermöglichen aber einen Blick auf Veränderung, der hilfreich, ordnend und klärend wirkt. Vielfalt bringt Lösungen, denn die Lösung lauert überall. Und neu hinzusehen lohnt sich. Andere Fragen als sonst zu stellen hat schon so manches Problem gelöst. 2.1 Mikro- und Makroveränderungen
Anthropologen machten die Beobachtung, dass innerhalb einer Kultur manche Dinge leicht geändert werden können, andere dagegen äußerst resistent gegenüber Innovationen sind. Die heftigsten Widerstände auf technologischem, wirtschaftlichem, sozialem oder psychologischem Gebiet erfahren Vorschläge, die mit der Veränderung von etwas zusammenhängen, das für „heilig“ gehalten wird. Sobald der Eindruck entsteht, diese Veränderungen berührten bestehende Werte, Einstellungen oder Selbstdefinitionen (Identität), ist mit Schwierigkeiten in Form von verdeckter „Sabotage“ bis hin zu offenem Widerstand zu rechnen. Auf der Ebene der Verhaltensweisen und Fähigkeiten sind Veränderungen jedoch relativ leicht zu erreichen. Wenn es um das einfache Erlernen von Verhaltensweisen, Bedienungsanweisungen, Rechenvorgängen oder Ähnliches geht, genügt oft ein spezielles Fachtraining oder eine On-the-job-Einführung in die neuen Abläufe. Diese Mikroveränderung (Verhaltens- und Fähigkeitenebene) wird nach einer kurzen Orientierungsphase schnell und ohne größere Schwierigkeiten in die bestehenden Arbeitsabläufe integriert und oft als Verbesserung oder Arbeitserleichterung rasch akzeptiert. Erfordert die Veränderung jedoch eine Einstellungsänderung oder gar das Infragestellen der Selbstdefinition, handelt es sich um eine Makroveränderung (Einstellungs-, Werte-, Identitätsebene), für die andere Bedingungen herrschen. Mikroveränderungen Makroveränderungen Fähigkeiten Zugehörigkeit Verhalten Identität Umwelt Einstellungen Werte Ein Beispiel: Die Teilnahme an einem Computerkurs ist so lange kein Problem, wie es jemandem nur um das Erlernen einer neuen Software geht. Bedeutet das Bedienen des Computers jedoch etwas anderes, zum Beispiel dass die gute, alte Handwerksarbeit nichts mehr wert ist und der eigene Arbeitsplatz eigentlich überflüssig, werden Ebenen angesprochen, die sich mit einfachem gutem Zureden nicht erreichen lassen. Dann ist der Softwarekurs zu kompliziert, die Software unbrauchbar und die Arbeit strotzt vor Fehlern. Erlebt der Einzelne die Bedrohung von Autonomie, das Infragestellen geltender Werte und Normen und den Verlust von Selbstwert und Anerkennung, sind dies deutliche Hinweise auf Veränderungen auf der Makroebene. Führungskräfte beziehungsweise Veränderungshelfer oder -berater, die in Unternehmen für Makroveränderungen (zum Beispiel Visionsimplementierung, neues Image, Umstellung auf Teamarbeit, Bereichsverlagerungen, Fusionen etc.) zuständig sind, wissen, wie herausfordernd der Umgang damit ist. Die neue Philosophie ist schnell propagiert. Die dafür notwendigen Veränderungen in der Selbstdefinition und die Schaffung neuer Werte und Einstellungen sind dann der schwierigere Teil der Aufgabe, der seine Zeit und Kompetenz braucht. Denn um den Wandel eines Unternehmens nicht nur auf Hochglanzpapier zu dokumentieren, muss sich ja die Umsetzung in jeder Ebene jedes einzelnen Mitarbeiters wiederfinden. Es gilt: Je hartnäckiger sich ein Problem hält, das eigentlich einfach zu lösen wäre, umso eher ist es kein Sachproblem. 2.2 Die psycho-logischen Ebenen
Ein sehr brauchbares Konzept, um Veränderungen ausgehend von den Mikro- und Makroveränderungen zu verstehen und zu gestalten, ist das Modell der psycho-logischen Ebenen. Bei dem hier vorgestellten Modell handelt es sich um ein Raster, ein mögliches Diagnoseschema, eine Interventionsgrundlage, einen Hypothesenpool und mehr, um anstehende oder ablaufende Veränderungen bei Einzelnen, Teams und ganzen Unternehmen besser einordnen und verstehen zu können. Die Nützlichkeit des Konzepts steht dabei im Vordergrund, nicht die Wissenschaftlichkeit. Aufbauend auf Arbeiten von Gregory Bateson, der das Lernen auf vier aufeinander aufbauenden Ebenen beschrieb, schlägt Robert Dilts ein Modell der logischen Ebenen des „Denkens und Seins“ vor, welches zur Analyse, Beschreibung und Durchführung von Veränderungsprozessen bestens geeignet ist. Wie Bateson in den 50er-Jahren herausfand, verläuft jeder Lern-, Veränderungs- oder Kommunikationsprozess auf verschiedenen Ebenen, die hierarchisch geordnet sind. Er beschreibt die verschiedenen Lern- und Veränderungsebenen so: Lernen 0. Ordnung: Pure Reaktion auf die vorhandene Umwelt. (Reine Reaktionen)
Lernen 1. Ordnung: Fehlerkorrektur innerhalb der Bandbreite eines Verhaltenssets. (Wahl)
Lernen 2. Ordnung: Wechsel im Lernprozess, zum Beispiel wird ein ganzes Verhaltensset gewechselt oder erworben. (Neu lernen)
Lernen 3. Ordnung: Lernstrategien werden geändert durch veränderte Beurteilung der Situation und Kombination von Verhaltenssets. (Anders lernen)
Hier das ergänzte Schema der psycho-logischen Ebenen, wie ich es benutze: Spiritualität Wozu? Vision, Sinn, Glaube Zugehörigkeit Wer noch? Gruppe, Gemeinschaft, Identität Wer? Person, Rolle, Werte Warum? Motivationsrichtung, Einstellungen Warum? Erlaubnis, Verbot, Fähigkeit Was kann ich? Möglichkeiten, Verhalten Was tue ich? Aktion, Tat, Handlung Umwelt Wann, wo, wem gegen Situation, Kontext, Ort Funktion jeder Ebene ist es, die Information der nächstniedrigeren zu beeinflussen. Die Verwechslung der Ebenen kann in Veränderungsprozessen hartnäckige Probleme schaffen. Veränderung braucht Zeit, insbesondere je umfassender sie ist und je mehr Bereiche davon tangiert sind. Je höher die Ebene, umso größer sind die Auswirkungen und umso komplexer ist manchmal der Veränderungsprozess, da die unteren Ebenen operativ mitziehen müssen. Eine Veränderung auf einer niedrigen Ebene beeinflusst nicht notwendigerweise die oberen Ebenen, umgekehrt beeinflusst aber eine Veränderung in den oberen Ebenen die darunter liegenden. Das Konzept kann auf eine Einzelperson angewandt werden, aber auch auf eine Gruppe, ein Team oder auf ein gesamtes Unternehmen. Es ist nutzbar als Analyserahmen oder Interventionsgerüst. Übersicht über die Ebenen: Umwelt „In welchem Kontext, in welcher Situation geschieht etwas? An welchem realen Ort befinden wir uns zu welcher Zeit und welche Auswirkungen hat das? Welchen Einfluss haben die Umgebung, die Bedingungen des Ortes und der Zeit auf uns?“ Verhaltensebene Eingebettet in einen Kontext, in externe Einflüsse und Bedingungen (Umwelt), findet sich auf der untersten Ebene das Verhalten. Es beschreibt die konkreten Handlungen eines Einzelnen oder Aktionen eines Teams und beantwortet die Fragen: „Was tue ich? Was tun wir konkret?“
„Welches Verhalten ist nach außen sichtbar?“
Fähigkeitenebene Die nächste Ebene ist die der Fähigkeiten, auf der Verhaltensweisen als generalisiertes Potenzial zur Verfügung stehen. Während das Verhalten...
