E-Book, Deutsch, 240 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Schopka Controlling Canvas
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-648-16573-7
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Leitfaden für neue Geschäftsmodelle, Start-ups und Gründer:innen
E-Book, Deutsch, 240 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-16573-7
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Dipl.-Kfm. Klaus Schopka hat jahrelange Praxiserfahrung mit leitenden Aufgaben im Controlling und Servicebereich internationaler IT-Unternehmen mit Schnittstellen zu Konzerngesellschaften, Fachabteilungen, Entwicklung, IT-Betrieb und Lieferanten auf nationaler und internationaler Ebene. Heute ist er selbstständiger Berater mit Sitz in Unterföhring/München. Er leitet den Arbeitskreis Projektcontrolling des Internationalen Controller Vereins, ist Mitglied der Regionalleitung München der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der Fachgruppen IT-Controlling und Projektmanagement der Gesellschaft für Informatik. Ebenso ist er Juror beim Münchner Businessplanwettbewerb und als Fachautor, Dozent und Referent tätig.
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1 Controlling einführen und durchführen
1.1 Herausforderung: Dynamik der Unternehmen
1.1.1 Entwicklungsphasen von Unternehmen
Unternehmen und Organisationen sind keine statischen Gebilde, sie entwickeln sich. Ein vereinfachtes Entwicklungsschema lautet folgendermaßen:
- Phase 1: Gründung und Start-up
- Phase 2: Wachstum
- Phase 3: Konsolidierung und Etablierung
- Phase 4: Abwicklung
Jede der vier Entwicklungsphasen hat ihre eigenen Inhalte und Schwerpunkte – und zudem jeweils eigene Rahmenbedingungen sowie Anforderungen an das jeweilige Unternehmen und dessen Controlling. Die folgende Abbildung 1 gibt dazu einen Überblick.
Abb. 1: Phasen der Unternehmensentwicklung
Tatsächlich verlaufen die Entwicklungsphasen von Unternehmen jedoch meist nicht wie zuvor dargestellt in dem vereinfachten Modell – geradlinig von einer Phase zur nächsten Phase. Denn freilich sind Zukäufe möglich, Aufspaltungen oder Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen. Die Liste möglicher Entwicklungen ist lang. Und zu jedem Zeitpunkt drohen zudem Stagnation oder sogar das Scheitern des Unternehmens. Beides sind Situationen, die ein wirksames Controlling verhindern soll! Abb. 2 gibt einen kleinen Eindruck der möglichen Verzweigungen und Pfade.
Abb. 2: Entwicklungspfade von Unternehmen
1.1.2 Scheitern droht immer: Durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen
Wie zuvor dargestellt, sind Unternehmen immer von Stagnation und dem Scheitern bedroht. Und tatsächlich werden Unternehmen in Deutschland nur rund 16 Jahre alt, bevor sie gelöscht werden. Die »Sterbetafel für Unternehmen« der Wirtschaftsauskunftei Creditreform zeigt das deutlich. Die Hälfte der Unternehmen verschwindet in den ersten 10 Jahren und nur jedes vierte Unternehmen wird älter als 20 Jahre.1 Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen gelöscht wird, zeigt Abb. 3 anschaulich am Beispiel des Jahres 2018.
Das Risiko, zu scheitern, ist also sehr konkret, insbesondere für junge Unternehmen. Controlling kann eine wirksame Antwort hierauf sein – wenn es richtig aufgesetzt und durchgeführt wird.
Abb. 3: Unternehmenslöschungen nach Alter (Creditreform, 2019)
1.1.3 Kritische Phasenübergänge
Nicht nur die Phasen selbst sind für das Controlling von Interesse, sondern gerade auch die Übergänge von einer Phase zur nächsten. Ein Übergang vollzieht sich i. d. R. nicht von heute auf morgen, sondern über einen Zeitraum, der je nach Unternehmen unterschiedlich lang sein kann. Woran erkennt man, dass ein Unternehmen eine Phase verlässt und in die nächste eintritt? Was ändert sich dabei?
Horst Albach, Professor für Betriebswirtschaft in Berlin, hatte sich mit »kritischen Wachstumsschwellen« bereits in den 1970er-Jahren befasst. So schreibt er zum Thema Wachstumskrise (Albach, 1976, S. 688). »Sie tritt vielfach dann auf, wenn Unternehmen in eine bestimmte Unternehmensgröße hineinwachsen, eine Größe, die sowohl finanziell als auch organisatorisch neue Formen der Unternehmensführung verlangt.«
Die Ursachen für Wachstumsschwellen erklärt Albach durch unterschiedliche Effekte. Die Finanzierung des Wachstums in einer Größenordnung, bei der sie sich im Wettbewerb nachhaltig behaupten können, stellt oft ein Problem dar. Eigenmittel fehlen in der Regel. Eine Option stellt die Börsennotierung dar. Um aus dem Wachstum in eine Phase der Reife oder Etablierung einzutreten, müssen Unternehmen einen internen Wandel durchlaufen und sich organisatorisch und auf der Kostenseite konsolidieren. In eine Führungskrise geraten Unternehmen, wenn sie ihre Strukturen nicht rechtzeitig an neue Anforderungen z. B. durch die Unternehmensgröße anpassen. Die Optionen, die heute zur Verfügung stehen, haben sich im Vergleich zu den 1970er-Jahren zwar erweitert, die Auslöser sind jedoch die gleichen geblieben.
Exkurs: Sechs Regeln zur Überwindung einer Wachstumskrise
Zur Überwindung der Wachstumskrise formuliert Albach sechs Regeln, die auch nach fast 50 Jahren noch erstaunlich aktuell klingen.:
Regel 1: »Prognostiziere die kritische Wachstumsschwelle richtig und entscheide rechtzeitig, ob das Unternehmen diese Schwelle überschreiten soll. Die Entwicklung von Unternehmen ist keine Einbahnstraße zum Großunternehmen, und »small ist beautiful« ist ein Motto, das (…) immer mehr Anhänger unter den Unternehmern findet.
Regel 2: Wenn die Entscheidung für weiteres Wachstum gefallen ist, achte darauf, dass die Unternehmensaufgabe auch weiterhin von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wird.
Regel 3: Konzentriere deine Kräfte auf das eigene Arbeitsgebiet.
Regel 4: Stärke den Konkurrenzgeist des Unternehmens außen und innen!
Regel 5: Nutze alle Möglichkeiten, neue Management-Fähigkeiten zu erwerben und anzuwenden.
Regel 6: Bilde eine Führungsmannschaft, die aus allen Kenntnisbereichen zusammengesetzt ist, und vermeide ein Einmannregiment.«
(Albach, 1976, S. 692 ff.)
Regeln, die auch nach fast 50 Jahren noch erstaunlich aktuell sind.
1.2 Controlling als Führungsaufgabe
Schon im letzten Abschnitt wurde erkennbar, dass nur ein kleiner Teil der Unternehmen über hauptberufliche Controller verfügt. In der Mehrzahl müssen andere Mitarbeiter die Aufgabe miterledigen, nämlich insbesondere die Führungskräfte. Gerade Start-ups verfügen selten über die finanziellen Ressourcen, um sofort einen Controller zu beschäftigen. Der Regelfall ist, dass die Gründer das Controlling als Teil ihrer Führungsaufgabe sehen und erledigen.
Dass Controlling oft die Aufgabe der Führungskräfte ist, erscheint bei genauerer Betrachtung auch durchaus sinnvoll, wenn man versucht Führung und Controlling in einer grundlegenden und allgemeingültigen Form zu beschreiben.
1.2.1 Verständnis von Führung
Zu diesem Zweck ziehen wir eine Beschreibung von Fredmund Malik heran (Malik, 2006, S. 171 ff.). Malik legt in seinem Buch »Führen, Leisten, Leben« fünf Aufgaben fest, die er für erforderlich hält, damit »Management funktioniert« und »Ergebnisse erzielen kann«:
- Für Ziele sorgen.
- Organisieren.
- Entscheiden.
- Kontrollieren.
- Menschen entwickeln und fördern.
Diese Beschreibung gebraucht eine Sprache, die im Controlling vertraut wirkt. Wenn wir uns nun den Begriff des Controllings vornehmen, werden die Schnittstellen zur Führung schnell deutlich.
1.2.2 Verständnis von Controlling
Controlling ist in der Definition des Internationalen Controllervereins (ICV) vor allem Führungsarbeit. Die Definition lautet2:
Controlling ist Führungsarbeit. Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten. Damit kommt den Aktivitäten des Planens und Kalkulierens …, sowie der Kontrolle und Steuerung eine zentrale Bedeutung zu. Dies gilt für jede einzelne Führungsentscheidung, wie auch für die Führung des Unternehmens insgesamt (Unternehmenssteuerung). Im letztgenannten Fall gilt es sicherzustellen, dass Informationsversorgung, Planung und Kontrolle im Rahmen der Unternehmenssteuerung ineinandergreifen:
- Die Willensbildung im Rahmen von Strategieentwicklung und Planung definiert die Ziele und die Mittel zu ihrer Erreichung. Die damit verbundene Beschäftigung mit der Zukunft hilft zudem, diese auch dann besser zu bewältigen, wenn alles ganz anders kommt als geplant.
- Im Rahmen der Kontrolle wird geprüft, ob die Ziele erreicht werden und – wenn nicht – wo die Ursachen dafür liegen. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden möglichst frühzeitig genutzt, um gegenzusteuern und Ausführung sowie Planung zu verbessern.
- Planung und Kontrolle zusammen setzen dem Einzelnen im Unternehmen Grenzen, ermöglichen aber genau dadurch dezentrale Freiräume und Initiative.
- Aufgrund der Komplexität des Steuerungsprozesses ist es wesentlich, das Controlling-Denken in allen Köpfen zu verankern (»Mitarbeiter...
