Schuler Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung
2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2004
ISBN: 978-3-8409-1604-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 392 Seiten
Reihe: Wirtschaftspsychologie
ISBN: 978-3-8409-1604-5
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Zu den verlässlichsten Ergebnissen der Personalpsychologie gehört die Erkenntnis, dass Zielsetzung, Beurteilung und Feedback zu Leistungsverbesserungen führen. Nicht nur das individuelle Leistungsverhalten, auch Gruppenergebnisse und die Produktivität der Gesamtorganisation sind durch systematische Leistungsbeurteilung steuerbar. Die im vorliegenden Band versammelten Beiträge zeigen die Vielfalt der heutigen Möglichkeiten zur Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung auf.
Die besten Beurteilungsverfahren werden ebenso dargestellt wie ihre Grundlagen und Funktionen, desgleichen das Vorgehen bei Beurteilungsgesprächen, Möglichkeiten des Trainings der Leistungsmotivation und ein System des Leistungsmanagements von Gruppen. Eine Serie von vier Beiträgen schildert die Entwicklung, Prüfung und Einführung eines multimodalen Beurteilungssystems für Mitarbeiter, Führungskräfte, Auszubildende und Arbeitsgruppen in einem großen Unternehmen. Das Buch richtet sich an alle, die mit Personalführung und Personalentwicklung zu tun haben und um die Förderung beruflicher Leistung bemüht sind, gleichermaßen an diejenigen, die sich durch ein Studium auf solche Aufgaben vorbereiten.
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Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 2. Auflage;2
2;Inhalt;4
3;1 Leistungsbeurteilung – Gegenstand, Funktionen und Formen;12
3.1;1.1 Gegenstand der Leistungsbeurteilung;13
3.2;1.2 Funktionen der Leistungsbeurteilung;14
3.3;1.3 Formen der Leistungsbeurteilung;16
3.4;1.4 Konzeption eines Beurteilungssystems;30
3.5;Literatur;33
4;2 Drei Ebenen der Leistungsbeurteilung: Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse;36
4.1;2.1 Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse - Einsatzbereiche, Merkmale und Funktionen;36
4.2;2.2 Beziehungen zwischen Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse;40
4.3;Literatur;42
5;3 Der Prozess der Urteilsbildung und die Qualität der Beurteilungen;44
5.1;3.1 Soziale Urteilsbildung;45
5.2;3.2 Urteilstendenzen;48
5.3;3.3 Akkuratheit;53
5.4;3.4 Testtheoretische Qualitätsindikatoren;54
5.5;3.5 Verwendungskriterien;62
5.6;Literatur;68
6;4 360°-Beurteilung;72
6.1;4.1 Einleitung;72
6.2;4.2 Modell der multiperspektivischen Beurteilung;75
6.3;4.3 Die G te der 360 -Beurteilung;77
6.4;4.4 Verbesserung durch Feedback? Befunde zur Effektivität von Beurteilungsprozessen;84
6.5;4.5 Auf dem Weg zu Exzellenz: Hinweise für die erfolgreiche Gestaltung von 360 -Beurteilungen;87
6.6;Literatur;90
7;5 Selbstbeurteilung;94
7.1;5.1 Funktionen der Selbstbeurteilung beruflicher Leistung;94
7.2;5.2 Gütekriterien von Selbstbeurteilungen;96
7.3;5.3 Moderatoren der Güte von Selbstbeurteilungen;100
7.4;5.4 Konsequenzen;105
7.5;5.5 Erklärungsansätze;106
7.6;Literatur;108
8;6 Leistungsmessung und strategische Ausrichtung mithilfe der Balanced Scorecard;112
8.1;6.1 Einleitung;112
8.2;6.2 Die Balanced Scorecard (BSC) als System der Leistungsmessung;113
8.3;6.3 Die BSC als Strategie-System;116
8.4;6.4 Leistungsmessung und strategische Ausrichtung mithilfe der BSC - ein Beispiel;117
8.5;6.5 Die BSC im deutschen Sprachraum;121
8.6;6.6 Anwendererfahrungen;122
8.7;6.7 Fazit aus psychologischer Sicht;124
8.8;Literatur;124
9;7 Strategische Elemente in Leistungsbeurteilungen;126
9.1;7.1 Strategische Ziele;126
9.2;7.2 Determinanten strategischer Verzerrungen;128
9.3;7.3 Diskussion;131
9.4;Literatur;134
10;8 Multimodale Leistungsbeurteilungssysteme für Mitarbeiter, Führungskräfte und Auszubildende in der Kreditwirtschaft – Ziele und Inhalte;136
10.1;8.1 Leistungsoptimierung als Ziel der Projektentwicklung;136
10.2;8.2 Komponenten des Multimodalen Leistungsbeurteilungssystems MLB;138
10.3;8.3 Verbesserte Kollektivleistung durch Gruppenbeurteilung;140
10.4;8.4 Wissenschaftliche Fundierung und praktische Erprobung von MLB;141
10.5;8.5 Spezifika von MLB Junior;142
10.6;8.6 Erste Erfahrungen bei der Einf hrung von MLB;143
10.7;Literatur;143
11;9 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Individualleistungen;144
11.1;9.1 Einführung;144
11.2;9.2 Verwendete Anforderungsdimensionen;145
11.3;9.3 Verwendete Beurteilungsverfahren;146
11.4;9.4 Entwicklungsprozess;152
11.5;9.5 Probeanwendung;155
11.6;9.6 Zusammenfassung und Fazit;167
11.7;Literatur;168
12;10 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Gruppenleistungen;170
12.1;10.1 Zielsetzung und theoretischer Hintergrund;170
12.2;10.2 Konzeption des Gruppenmoduls;172
12.3;10.3 Empirische Prüfung;179
12.4;10.4 Abschließende Ausgestaltung des Gruppenmoduls;192
12.5;10.5 Zusammenfassende Diskussion und Fazit;194
12.6;Literatur;195
13;11 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Leistungsbeurteilung von Auszubildenden;198
13.1;11.1 Grundlagen;198
13.2;11.2 Anforderungsdimensionen;200
13.3;11.3 Beurteilungsverfahren;203
13.4;11.4 Beurteilungsmodule;207
13.5;11.5 Skalenkonstruktion;208
13.6;11.6 Das Beurteilungsgespräch;219
13.7;11.7 Basiszeugnis für die Abschließende Beurteilung;221
13.8;11.8 Beurteilertraining;222
13.9;11.9 Fazit;222
13.10;Literatur;223
14;12 Die Wirkung von Zielsetzungen auf die Leistung;226
14.1;12.1 Die Bedeutung von Zielen für Leistungen;226
14.2;12.2 Merkmale von leistungswirksamen Zielen;228
14.3;12.3 Moderatoren der Zielsetzungswirkung;229
14.4;12.4 Wirkmechanismen von Zielen;234
14.5;12.5 Die Bedeutung von Erfolg und Misserfolg für die langfristige Zielverfolgung;235
14.6;12.6 Gruppenziele und Gruppenleistung;238
14.7;12.7 Die Anwendung von Erkenntnissen der Zielsetzungsforschung in Organisationen;243
14.8;Literatur;244
15;13 Förderung von Gruppenleistungen mit dem Partizipativen Produktivitätsmanagement (PPM);250
15.1;13.1 Einleitung und Problemstellung;250
15.2;13.2 Theoretischer Hintergrund von PPM;252
15.3;13.3 Merkmale des PPM-Ansatzes;253
15.4;13.4 Entwicklungsschritte bei der Anwendung von PPM;255
15.5;13.5 Wirkungen von PPM;258
15.6;13.6 Neuere Entwicklungen und weitere Nutzungsmöglichkeiten von PPM;260
15.7;Literatur;262
16;14 Beurteilungsgespräch, Zielsetzung und Feedback;266
16.1;14.1 Funktionen des Beurteilungsgesprächs;266
16.2;14.2 Prinzipien der Gesprächsführung;268
16.3;14.3 Wirkung von Feedback;275
16.4;14.4 Zielsetzung;283
16.5;14.5 Beispielhafter Ablauf eines Beurteilungsgesprächs;284
16.6;14.6 Sonderfälle von Beurteilungsgesprächen;291
16.7;Literatur;297
17;15 Das Beurteilungs- und Fördergespräch als Instrument der Personalentwicklung bei der SEB AG;302
17.1;15.1 Einleitung;302
17.2;15.2 Ziele des Beurteilungs- und Fördergesprächs im Rahmen der Personalentwicklung;303
17.3;15.3 Das Beurteilungs- und Fördergespräch;303
17.4;15.4 Verknüpfung mit anderen Instrumenten der Personalentwicklung;310
17.5;15.5 Erfahrungen und Ausblick;313
18;16 Der Funktionskreis „Leistungsförderung“ – eine Skizze;316
18.1;16.1 Zum Defizit der Führungsforschung;316
18.2;16.2 Das Modell;317
18.3;16.3 Komponenten des Funktionskreises;319
18.4;16.4 Leistungsföderung oder Leistungsmanipulation?;330
18.5;Literatur;331
19;17 Leistungsmotivation als globales Konstrukt – ein Förderversuch einzelner Teilaspekte;334
19.1;17.1 Einleitung;334
19.2;17.2 Das Konstrukt Leistungsmotivation;334
19.3;17.3 Drei Teilaspekte aus theoretischer und praktischer Sicht;336
19.4;17.4 Evaluation des Trainingsprogramms;344
19.5;17.4 Diskussion;351
19.6;Literatur;354
20;18 Eigenleistung in Beruf und Gesellschaft;358
20.1;18.1 Einführung;358
20.2;18.2 Eigenhandeln und Eigenleistung als Elemente menschlichen Lebens;358
20.3;18.3 Zum Begriff der Eigenleistung;359
20.4;18.4 Vergleichs- und Bewertungsprinzipien der Eigenleistung;361
20.5;18.5 Zur Bedeutung der Eigenleistung im täglichen Leben;362
20.6;18.6 Abschließende Thesen zur Eigenleistung;365
20.7;Literatur;368
21;19 Overcoming Halo and Leniency – A New Method of Merit Rating;370
21.1;19.1 The problem;370
21.2;19.2 Description of the method;371
21.3;19.3 Working efficiency;372
21.4;19.4 Index for rating quality;374
21.5;References;374
22;Personenregister;376
23;Sachregister;384
24;Mehr eBooks bei www.ciando.com;0
(S. 43-44)
Heinz Schuler
Bei wenig komplexen Leistungen scheint die Feststellung eines Leistungswerts allein aus einem Messvorgang zu bestehen. Beispielsweise mag eine Person bei einem sportlichen Wettkampf die 100-Meter-Strecke in 12 Sekunden durchlaufen. 12 Sekunden ist das Messergebnis und damit auch das Leistungsergebnis. Aber sagt es tatsächlich schon alles über die Leistung aus? Haben wir es mit einem schnellen oder mit einem langsamen Läufer zu tun? Für einen männlichen Hochleistungssportler sind 12 Sekunden ein indiskutables Ergebnis, in einem Wettkampf 14-jähriger Schülerinnen wird man dagegen sicher sein, ein großes Talent entdeckt zu haben.
Das Beispiel zeigt, dass die Messung allein, und sei sie noch so exakt, noch keine vollständige Leistungsbeurteilung darstellt. Was ihr hierzu fehlt, ist der Bezug auf eine Vergleichsgruppe, eine Norm, sowie der Vorgang der Bewertung. Aber sobald die Leistungssituation etwas komplexer wird, tritt noch eine weitere Komponente hinzu, die Attribution oder Zuschreibung von Verantwortung. Das Leistungsergebnis im genannten Beispiel wird man niedriger einschätzen, wenn Windstille herrschte, als wenn die Läufer gegen starken Gegenwind ankämpfen mussten. „Rückenwind" oder „Gegenwind" herrschen oft auch bei beruflichen Leistungen, ohne dass sie so gut erfassbar wären wie die auf dem Sportplatz. Sie bestehen z. B. aus der Unterstützung durch Kollegen oder aus dem Engagement der Konkurrenz auf dem gemeinsamen Absatzmarkt. Dadurch bieten selbst objektiv feststellbare Absatzzahlen noch kein objektives Leistungsergebnis, sondern bedürfen der Erklärung. Erst aus ihr und aus dem Vergleich mit einer Norm (Berufsanfänger oder Routinier?) ergibt sich eine Bewertung der Leistung. Auch diese kann noch verschieden ausfallen, je nach Anspruchsniveau des Beurteilers. Ist der beurteilende Vorgesetzte selbst ein ausgezeichneter Verkäufer, wird er vermutlich höhere Ansprüche an den Mitarbeiter stellen, als wenn er mangels eigenen Verkaufsgeschicks den Innendienst gewählt hat.
Eine wesentliche Komponente tritt noch hinzu: Für die meisten Leistungen, die im beruflichen Kontext erbracht werden, stehen keine so einfachen Messwerte wie im Sport oder im Außendienst zur Verfügung. Inwieweit es beispielsweise einem Lehrer gelingt, Vertrauen und Respekt der Schüler zu gewinnen, diesen Motivation zur Leistung und Freude am Lernen zu vermitteln, die guten Schüler zu fördern ohne gleichzeitig die schwachen zu überfordern, ob er seinen Organisationsaufgaben gerecht wird und den Eltern als Bildungsberater zur Verfügung steht, all dies wird sich nicht vollständig im Notenspiegel der Klasse ausdrücken. Ein ergänzender Leistungsindikator ist die Beurteilung durch den Schulrat, der in gewissen Abständen Unterrichtsdurchführungen beobachtet und Informationen bei der Schulleitung einholt. Solche ergänzenden, subjektiv-integrierenden Einschätzungen sind bei beruflichen Leistungsbeurteilungen die Regel und haben zumeist höheres Gewicht als objektive Leistungsindikatoren.
Alle Arten von Leistungsdaten können in ihrer Qualität näherungsweise mit dem Instrumentarium der psychologischen Testtheorie beschrieben werden – obwohl die weiteren Ausführungen zeigen werden, dass hiermit, anders als bei Testdaten, wofür die Testtheorie geschaffen wurde, nur ein dürftiges Hilfsmittel zur Verfügung steht. Ein wirklich befriedigendes Instrumentarium, die Qualität von Beurteilungen quantitativ zu beschreiben, steht leider noch aus. In höherem Maße als bei den meisten heutigen eignungsdiagnostischen Verfahren steht der subjektive Eindruck des Beurteilers – zumeist der direkte Vorgesetzte – im Vordergrund der Beurteilung. (In der Personalauswahl ist dem vergleichbar die Eindrucksbildung im Auswahlgespräch, vgl. Schuler, 2002.)
Der Bedeutung der subjektiven Eindrucksbildung entsprechend wird zunächst der Prozess der sozialen Urteilsbildung einer näheren Betrachtung unterzogen, um anschließend Urteilstendenzen und die alternative Betrachtungsweise der Akkuratheit von Urteilen zu erörtern. Im Anschluss daran werden die testtheoretischen Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität auf ihre Anwendbarkeit auf diesen Kontext geprüft, um danach mit den Verwendungskriterien Praktikabilität und Akzeptanz die Erörterung der Urteilsqualität abzurunden. Ein Teil der folgenden Ausführungen lehnt sich an verwandte eigene oder in Koautorenschaft verfertigte Publikationen an (u. a. Schuler, 2000; Schuler & Marcus, in Druck).
