Schweiger Lebenszykluskosten optimieren

Paradigmenwechsel für Anbieter und Nutzer von Investitionsgütern
2009
ISBN: 978-3-8349-8094-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 188 Seiten, eBook

Fundierte Fachbeiträge beleuchten das Total Cost of Ownership-Konzept und seine Auswirkungen auf Anbieter, Nutzer und IT-Dienstleister. Business Cases, vor allem aus dem Maschinen- und Anlagenbau, schildern die Dynamik und Innovationskraft dieser Wachstumsbranche im Servicemanagement.

Prof. Dr.-Ing. Stefan Schweiger beschäftigt sich seit vielen Jahren in Praxis und Theorie mit Servicemanagement, Supply Chain Management, Prozessmanagement und Materialwirtschaft. Nach langjähriger Tätigkeit in der internationalen Unternehmensberatung leitet er seit 2003 den Lehrstuhl für Industrielle Projektplanung und Prozessmanagement an der HTWG Konstanz.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Schweiger, Stefan

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Abbildungsverzeichnis;9
4;Abkürzungsverzeichnis;13
5;Nachhaltige Wettbewerbsvorteile für Anbieter und Nutzer von Maschinen/ Anlagen durch Lebenszykluskostenoptimierung schaffen;15
5.1;1. Einleitung;16
5.2;2. Intelligente Serviceleistungen: Nutzen für Abnehmer und Anbieter;17
5.2.1;2.1 Nutzen für Abnehmer;20
5.2.2;2.2 Nutzen für Anbieter;21
5.3;3. Lebenszykluskostenoptimierung: Paradigmenwechsel in der Geschäftsbeziehung;22
5.3.1;3.1 Paradigmenwechsel beim Maschinen-/ Anlagennutzer;24
5.3.2;3.2 Paradigmenwechsel auf Anbieterseite;25
5.4;4. Aufwand und Nutzen von LCC/TCO;28
5.5;5. Umsetzung von LCC/TCO;30
5.6;6. Ausblick;33
5.7;Literatur;34
6;Lebenszykluskostenbetrachtungen bei Investitionsgütern;35
6.1;1. Grundidee für Lebenszykluskosten;36
6.2;2. Abgrenzung der Begriffe TCO und LCC;38
6.3;3. Lebenszykluskostenmodelle;39
6.3.1;3.1 Gegenüberstellung der bestehenden Lebenszykluskostenansätze;40
6.3.2;3.2 LCC-Berechnungsmodell am Beispiel des VDMA Einheitsblattes 34160;41
6.3.3;3.3 Messbarkeit am Beispiel der VDI 2884;43
6.4;4. Wann macht LCC überhaupt Sinn?;45
6.5;5. Identifikation der relevanten Kostentreiber/ branchenübliche Kostentreiber;46
6.5.1;5.1 Kostenelemente;48
6.5.2;5.2 Baugruppenmodell;48
6.6;Literatur;50
7;Bedeutung und Anwendung von Lebenszyklusanalysen bei Werkzeugmaschinen;51
7.1;1. Einleitung;52
7.2;2. Entwicklung des Lebenszykluskostenbegriffs;53
7.3;3. Grundlagen der Lebenszyklusanalyse von Werkzeugmaschinen ;54
7.4;4. Bedeutung und Herausforderungen der Lebenszyklusanalyse am Beispiel Werkzeugmaschine ;60
7.4.1;4.1 Bedeutung der Lebenszykluskosten;60
7.4.2;4.2 Herausforderungen der Lebenszyklusanalyse;61
7.5;5. Anwendung der Lebenszyklusanalyse im Vertrieb und der Entwicklung ;64
7.5.1;5.1 Methodik zur Nutzung der Lebenszyklusanalyse;64
7.5.2;5.2 Aufbau eines Maschinenstrukturmodells;66
7.5.3;5.3 Vorgehensweise zur Generierung einer Lebenszyklusdatenbank und Analysebeispiele;68
7.6;6. Zusammenfassung;78
7.7;Literatur;79
8;M-TCO – Daimler AG;81
8.1;1. Motivation;82
8.2;2. Leitlinien des Verfahrens;83
8.3;3. Das M-TCO-Verfahren;83
8.3.1;3.1 Kostentreiber;87
8.3.2;3.2 Angebotserstellung und -vergleich;88
8.3.3;3.3 Vertragssteuerung;89
8.3.4;3.4 TCO-relevante Instandsetzungen und TCOStörfälle;91
8.3.5;3.5 Kostenverteilung und Optimierungsmaßnahmen;92
8.4;4. Erfahrungen aus der Praxis;93
8.5;5. Ausblick;94
9;Betrachtungen zu Life-Cycle-Costing bei Werkzeugmaschinen aus der Sicht eines Automobilzulieferers;96
9.1;1. Einleitung;97
9.2;2. Life-Cycle-Costing bei Werkzeugmaschinen ;98
9.2.1;2.1 Motivation für den Einsatz von Life- Cycle- Cost- Konzepten;98
9.2.2;2.2 Aufbau von LCC-Konzepten;100
9.2.3;2.3 Bonus-Malus-System;101
9.2.4;2.4 Auswirkungen von LCC-Konzepten auf die Hersteller;102
9.2.5;2.5 Auswirkungen von LCC-Konzepten auf die Betreiber;104
9.2.6;2.6 Bewertung der LCC-Thematik aus der Sicht eines Betreibers;105
9.3;3. LCC-Konzept des ZF-Standorts Friedrichshafen;106
9.3.1;3.1 Zielsetzung;106
9.3.2;3.2 Annahmen;107
9.3.3;3.3 Erfasste Kostenelemente;108
9.3.4;3.4 Herausforderung „Lastkollektiv“;109
9.3.5;3.5 Kooperationsmodell;111
9.3.6;3.6 Aussagekraft der ermittelten LCC;111
9.3.7;3.7 Vision;113
9.4;4. Zusammenfassung;114
9.5;Literatur;115
10;LCC/TCO aus Sicht eines Werkzeugmaschinenherstellers;116
10.1;1. Einleitung;117
10.2;2. LCC als „Interessengemeinschaft“;117
10.3;3. Technische Aspekte ;122
10.3.1;3.1 Belastungsprofil;122
10.3.2;3.2 Felddaten;123
10.3.3;3.3 Zustandsorientierte Instandhaltung;125
10.4;4. Organisatorische Aspekte;126
10.4.1;4.1 Organisation der Maschinenherstellung;126
10.4.2;4.2 Service-Organisation;130
10.5;5. LCC-Vereinbarungen – Chancen und Risiken für Maschinenhersteller;130
10.6;Literatur;132
11;Design-to-Life-Cycle-Cost bei Investitionsgütern am Beispiel von Werkzeugmaschinen;133
11.1;1. Einleitung;134
11.2;2. Grundlagen ;135
11.2.1;2.1 Kostenverursachung und -festlegung;135
11.2.2;2.2 LCC/TCO in der Beschaffung;136
11.2.3;2.3 Design-to-Cost;139
11.3;3. Design-to-Life-Cycle-Cost ;139
11.3.1;3.1 Konzeption;139
11.3.2;3.2 Anforderungen und Funktionsmerkmale;141
11.3.3;3.3 EDV-Architektur;144
11.3.4;3.4 Anwendungsbeispiel;144
11.4;4. Fazit und Ausblick;147
11.5;Literatur;149
12;TCO als Ausgangspunkt für die Entwicklung dienstleistungsbasierter Geschäftsmodelle in der Investitionsgüterindustrie;150
12.1;1. Einleitung;151
12.2;2. TCO-Kostenkategorien als Zielgrößen neuer Geschäftsmodelle;153
12.2.1;2.1 Betriebskostenorientierte neue Geschäftsmodelle;154
12.2.2;2.2 Qualitätskostenorientierte neue Geschäftsmodelle;157
12.2.3;2.3 Wartungs- und Instandsetzungskostenorientierte neue Geschäftsmodelle;158
12.2.4;2.4 Anschaffungskostenorientierte neue Geschäftsmodelle;158
12.3;3. Eignung TCO-orientierter neuer Geschäftsmodelle für unterschiedliche Investitionsgüter;159
12.3.1;3.1 Werkzeugmaschinen und TCO-orientierte Geschäftsmodelle1;162
12.3.2;3.2 Montagesysteme und TCO-orientierte Geschäftsmodelle2;165
12.3.3;3.3 Industrieroboter und TCO-orientierte Geschäftsmodelle;169
12.4;4. Fazit und Ausblick;173
12.5;Literatur;175
13;Herausgeber;177
14;Autoren;178

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile für Anbieter und Nutzer von Maschinen/ Anlagen durch Lebenszykluskostenoptimierung schaffen.- Lebenszykluskostenbetrachtungen bei Investitionsgütern.- Bedeutung und Anwendung von Lebenszyklusanalysen bei Werkzeugmaschinen.- M-TCO — Daimler AG.- Betrachtungen zu Life-Cycle-Costing bei Werkzeugmaschinen aus der Sicht eines Automobilzulieferers.- LCC/TCO aus Sicht eines Werkzeugmaschinenherstellers.- Design-to-Life-Cycle-Cost bei Investitionsgütern am Beispiel von Werkzeugmaschinen.- TCO als Ausgangspunkt für die Entwicklung dienstleistungsbasierter Geschäftsmodelle in der Investitionsgüterindustrie.

Leseproben

"Nachhaltige Wettbewerbsvorteile für Anbieter und Nutzer von Maschinen/ Anlagen durch Lebenszykluskostenoptimierung schaffen (S. 15)

Stefan Schweiger

1. Einleitung

Erfolgreiche Unternehmen müssen Anforderungen genügen, die in der Vergangenheit stetig gestiegen sind und – nicht zuletzt durch den zunehmenden Standortwettbewerb im Zuge der Globalisierung – in Zukunft weiter steigen werden. Die Marktforderung nach individuellen Produkten bei gleichzeitig möglichst geringen Lieferzeiten und hoher Termineinhaltung ist nur mit flexiblenWertschöpfungsprozessen zu erreichen.

Darüber hinaus wird stabile Qualität auf hohem Niveau bei konkurrenzfähigen Kosten und hoher Auslastung gefordert. Diese Quadratur des Kreises erfordert die konsequente Ausschöpfung sämtlicher Kosten- und Leistungsreserven innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens.

Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen stellt sich immer wieder die Make-or-buy-Frage, sowohl im klassischen Teile- und Komponentengeschäft als auch im Bereich intelligenter High-Value-Serviceleistungen. Kunden fordern von ihren Maschinen-/Anlagen-Lieferanten Full-Service-Pakete, bestehend aus Produkten und begleitenden Dienstleistungen, die sie modular und nahtlos mit der eigenen Wertschöpfung kombinieren können. Hiermit geht eine mitunter erhebliche Verlagerung des unternehmerischen Risikos vom Abnehmer auf dessen Lieferanten einher.

Insbesondere die Premiumanbieter von Maschinen und Anlagen stecken in diesem hoch kompetitiven Marktumfeld nicht selten in einem Dilemma: Einerseits sind unternehmerisches Selbstverständnis und Marktpositionierung auf das Spitzensegment ausgerichtet, andererseits werden Vertragsverhandlungen abnehmerseitig oft preisgetrieben geführt.

Diese für mittelständische Unternehmen potenziell Existenz gefährdende Situation („Stuck-in-the-middle"", vgl. Abbildung 1.1), gleichzeitig Kosten- und Nutzenführer sein zu wollen bzw. müssen, führt insbesondere in nachfrageschwachen Zeiten regelmäßig zum Shake-out von Marktteilnehmern. Eine Nutzenargumentation, die bei Premiumanbietern höhere Verkaufspreise rechtfertigen würde, lässt sich vielfach aufgrund fehlender Informationen nur qualitativ führen und erhält damit den Charakter einer „Glaubenswissenschaft"".

Vor diesem Hintergrund entwickeln sowohl Hersteller als auch Abnehmer von Maschinen und Anlagen Total-Cost-of-Ownership (TCO) bzw. Life-Cycle-Costs (LCC) Konzepte, welche Investitionsentscheidungen unter Beachtung von Gesamtlebenszykluskosten und -leistungen möglich machen.

Mit TCO können unterschiedliche Prozess- und Investitionsalternativen miteinander verglichen werden mit dem Ziel, die insgesamt beste Lösung zu finden. Abnehmerseitig lassen sich Kosteneinsparungen in der Instandhaltung, Verbesserungen in der Prozesssicherheit und damit in der Qualität und kontinuierliche Prozessoptimierungen in der Produktion erreichen. Herstellerseitig bietet TCO die Möglichkeit, nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber Low-Cost-Anbietern zu generieren.

2. Intelligente Serviceleistungen: Nutzen für Abnehmer und Anbieter

Als Reaktion auf die Forderung nach erhöhter Kundenorientierung haben viele produzierende Unternehmen in den letzten Jahren Maßnahmen zur Individualisierung ihres Produktspektrums umgesetzt. Während jedoch die Umsätze hierdurch gestützt werden, gelingt es vielfach nicht, gleichzeitig auch die Ergebnissituation nachhaltig zu verbessern. Im Wesentlichen ist dies darin begründet, dass eine Differenzierung über Produkte zu hoher Varianz bzw. Teilevielfalt und damit letzten Endes zu einer ungünstigen Kostenstruktur führt.

Die klassische Zuschlagskalkulation unterstützt dabei ungewollt die Quersubventionierung von Exoten durch die Standardprodukte. Die Schere zwischen einer überproportional wachsenden Variantenvielfalt und ständig sinkenden Stückzahlen wird auf Kosten der Prozesseffizienz immer größer, es kommt zu einer Negativ-Spirale der Variantenvielfalt.

Strategisch endet dieser Ansatz zur Differenzierung in einer Nischenpolitik, mitunter auch in einer Sackgasse. Ein oftmals mehr Erfolg versprechender Differenzierungsansatz liegt im Service."

Über Autor(innen)

Prof. Dr.-Ing. Stefan Schweiger beschäftigt sich seit vielen Jahren in Praxis und Theorie mit Servicemanagement, Supply Chain Management, Prozessmanagement und Materialwirtschaft. Nach langjähriger Tätigkeit in der internationalen Unternehmensberatung leitet er seit 2003 den Lehrstuhl für Industrielle Projektplanung und Prozessmanagement an der HTWG Konstanz.