E-Book, Deutsch, 220 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Sieber Bethke / Klein New Career
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-648-14730-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Personalentwicklungskonzepte im Kontext von VUCA und Agilität
E-Book, Deutsch, 220 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-14730-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Frank Sieber-Bethke ist Geschäftsführender Gesellschafter von Toolbox Services GmbH (Beratungsunternehmens für PE/OE). Er ist Fachbuchautor, Referent der Haufe Akademie, Lehrbriefautor nahezu aller namhafter Fernstudienanbieter, DGfP-Keynote-Speaker und Referent. 2011 wurde er ausgezeichnet als Top-Consultant.
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Fachgebiete
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Einleitung
1 Was ist eigentlich 'Karriere'?
2 Warum braucht es neue Konzepte für Karriere und Entwicklung?
3 New Career - was erwarten verschiedene Generationen?
4 Die Klassiker: Führungs-, Fach- und Projektleiterlaufbahn
5 From a different point of view: neuere Karrieremodelle und Entwicklungsansätze
6 Neue Ansätze für Karriere und Entwicklung
7 New Career: Die 'neue Karriere' ist ein hybrides Konzept
8 Wie man neuere Karrieren in die Spur setzt - vom Warum (und Was) zum Wie
9 HR/D-Rollen und Aufgaben im Kontext von New Career - die ersten Schritte
10 Wie lange wird die New Career als 'neu' gesehen werden?
Literatur
Stichwortverzeichnis
Über die Autoren
2 Warum braucht es neue Konzepte für Karriere und Entwicklung?
Jede Zeit bringt ihre Herausforderungen mit sich – und ihre Begriffe. Begriffe wie: VUCA, Agilität, Management 4.0 und New Work. Begriffe, um die sich alles zu drehen scheint. Deshalb beleuchten wir sie in diesem Kapitel etwas genauer, um so die aktuellen Rahmenbedingungen besser zu verstehen, die die New Career beeinflussen. Eingangs stellen sich einige Fragen:
- Was steckt hinter den Anforderungen der VUCA-Welt?
- Wieso ist das Thema Agilität so populär?
- Was hat es mit der allgegenwärtigen Forderung nach Digitalisierung auf sich und was ist eigentlich New Work?
Zudem stellt sich die Frage, ob dies – wieder einmal – nur Trendbegriffe sind oder ob es sich um tiefgreifende und weltweite Entwicklungen handelt, die einen Auftakt bilden und das künftige Wirtschaften und Arbeiten markant prägen werden. Derzeit spricht viel dafür, dass es sich nicht um einen schnellen Trend handelt, sondern eine nachhaltige Entwicklung angestoßen wurde. Somit spannen diese Begriffe einen Handlungsrahmen auf, in dem wir uns über kurz oder lang bewegen. Auch und insbesondere mit Blick auf die Frage: Welche Konsequenzen haben diese Entwicklungen für Karriere und Entwicklung?
2.1 Die langen Zyklen der Volkswirtschaft und der Weg zur Industrie 4.0
Historisch betrachtet kann man zur Erklärung der aktuellen Entwicklung das Modell der langen Zyklen der Weltkonjunktur des russischen Nationalökonomen Nikolai Kondratieff (z. B. Willi, 2014) heranziehen. Im Kern besagt es, dass marktwirtschaftlich organisierte Volkswirtschaften nicht nur durch das Auftreten kurz- und mittelfristiger Konjunkturschwankungen gekennzeichnet sind, sondern auch lange Phasen von Aufschwung und Rezession regelmäßig wiederkehren. Auslöser für solche Langzeitzyklen sind sogenannte Basisinnovationen, welche die gesamte Gesellschaft und deren Arbeitsstrukturen beeinflussen. Diese »Theorie der langen Wellen« werden auch als »Kondratieff-Zyklen« bezeichnet. Der erste Kondratieff-Zyklus (1800–1850) wurde ausgelöst durch Basisinnovationen wie den mechanischen Webstuhl, die Kohle- und Eisentechnologie und vor allem die Dampfmaschine. Während die zweite »lange Welle« (1850–1900) insbesondere durch die Eisenbahn, Telegrafie und Fotografie geprägt wurde, kamen im dritten Zyklus (1900–1950) Innovationen der Chemie, die Elektrifizierung und das Automobil zum Tragen. Die Elektronik, Kernkraft, Kunststoffe und die Raumfahrt begründeten von 1950 an den vierten Kondratieff-Zyklus. Seit Ende des 20. Jahrhunderts wirken Mikroelektronik, Gentechnologie und Telekommunikation als Basisinnovationen. Der »Rohstoff« Information ist heute der maßgebliche Treiber wirtschaftlichen Wachstums.
Die vier Phasen der industriellen Revolution orientieren sich im Kern an den langen Wellen der Volkswirtschaft nach Kontradieff (vgl. Lippe-Heinrich 2019, S. 39). So ist die erste Phase gegen Ende des 18. Jahrhunderts zu verorten: Die industrielle Revolution beginnt mit der Einführung mechanischer Produktionsanlagen, die mithilfe von Wasser- und Dampfkraft betrieben werden – Industrie 1.0. Die zweite industrielle Revolution am Anfang des 20. Jahrhunderts erfolgte durch die Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mithilfe von elektrischer Energie. Das, was wir als »Industrie 3.0« bezeichnen, startet zu Beginn der 70er-Jahre des 20. Jahrhunderts. Durch den Einsatz von Elektronik und Informationstechnologie, z. B. in Form von speicherprogrammierbarer Steuerung, erfolgt eine weitere Automatisierung. Die gegenwärtigen Möglichkeiten von Cybertechnologie, künstlicher Intelligenz und Vernetzung werden als »vierte industrielle Revolution« bezeichnet.
Arbeit in der Industrie 4.0 ist anders geprägt in ihren Vorläufern. Die Fähigkeit, Informationen zu sammeln, zu ordnen, zu bewerten und adäquat zu verteilen, spielt dabei eine ähnlich bedeutsame Rolle wie die technischen Fähigkeiten, Prozesse zu standardisieren, zu automatisieren und selbstlernende Systeme zu überwachen. Vieles, was beispielsweise einen Fabrikarbeiter in den frühen Jahren der Industrialisierung ausgemacht hat, ist heute nicht mehr von erfolgskritischer Bedeutung.
2.2 Die VUCA-Welt und die Agilität
Die technologische Entwicklung ist nicht der alleinige Treiber der Veränderungen. Die Möglichkeiten, die Märkte und Verbraucher nutzen (und fordern), schnell und preisgünstig Waren und Dienstleistungen zu beziehen, prägen unseren Alltag. Dieses veränderte Konsumverhalten verändert unsere Märkte. Allerorts liest man über die VUCA-Welt und wie sie unsere Wirtschaft prägt. Doch was bedeutet dieses »VUCA« eigentlich genau?
Kurz gesagt: Es sind die Anfangsbuchstaben der Parameter, die nach einem allgemeinen Verständnis die gegenwärtigen Rahmenbedingungen des (weltweiten) Wirtschaftens prägen. Dabei steht im Deutschen
- V für volatil,
- U für unsicher,
- K für komplex und
- A für ambivalent.
Die daraus erwachsende Forderung: Unternehmen müssen agil sein. Unter »Agilität« wird die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, sich kontinuierlich auf höchst schnelllebige und wechselnde in- und externe Anforderungen und Veränderungen (Volatilität) einzustellen, die zudem höchst unsicher, unbeständig und schlecht prognostizierbar sind. Bedingt durch die Komplexität sind diese Herausforderungen mit den klassischen Arbeitsweisen kaum zielführend zum Erfolg zu bringen. Hinzu kommt die Anforderung, ambivalente Erwartungen zu erfüllen und dabei selbst nicht »zerrissen« zu werden.
Nach Stephan Fischer (Häusling/Fischer, 2019), Direktor am Institut für Personalforschung, Hochschule Pforzheim, ist ein Unternehmen agil, wenn es die Fähigkeit entwickelt, Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren, selbst innovativ und veränderungsbereit zu sein, ständig als Organisation zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen. Eigentlich nichts wirklich Neues. Aber man hat einen schicken Begriff dafür, dass man sich im Interesse des Überlebens auf seine Kunden und Märkte einstellen muss. Und in diesem Zusammenhang ist Agilität dann das Ergebnis, welches herauskommt, wenn sich ein Unternehmen darum bemüht, den Anforderungen der VUCA-Welt zu entsprechen.
2.3 Management 4.0
Die Märkte verändern sich. Die Unternehmen suchen Antworten und finden diese in technischen und organisatorischen Lösungsansätzen. Für den nachhaltigen Erfolg reicht das nicht immer – erfolgreiches Wirtschaften ist eben nicht nur eine Frage der Arbeitsorganisation oder Technik, sondern immer auch eine Frage von Management, Personalführung und Selbstverantwortung. Auch hier werden neue Ansätze diskutiert.
- Management 1.0 bezeichnet das sogenannte Scientific Management. Es wurde in direkter Folge der Erkenntnisse von Taylor und Ford entwickelt, welche die wissenschaftliche Betriebsführung im Blick haben. Im Wesentlichen geht es hierbei um eine Führung i. S. v. »command and control«. Typisch sind u. a. Hierarchien – nicht nur hinsichtlich des Status und der Entgeltstruktur, sondern auch hinsichtlich der Entscheidungsbefugnis.
- Management 2.0 ergänzt das Management 1.0 um Ansätze wie Total Quality Management, Six Sigma, Balanced Scorecard und um Führungsmodelle wie Management by Objectives, Management by Exception etc. Im Kern, so sagen Kritiker, handelt es sich immer noch um das alte, überholte Modell, ergänzt um ein paar partizipative Elemente.
- Management 3.0: Neben klassischen Disziplinen wie z. B. Biologie, Mathematik, Soziologie und schließlich auch den Wirtschaftswissenschaften setzt sich zunehmend der Ansatz der Systemtheorie als denk- und handlungsleitendes Modell durch. Im Wirtschaftsleben geht es nicht um Organisationseinheiten und Budgets, sondern darum, ein komplexes (vs. kompliziertes) Vorhaben zum Erfolg zu führen sowie Netzwerke von Mitarbeitenden, Interessensgruppen und Kunden auszusteuern. Gemeinhin wird dies als »Leadership« bezeichnet.
- Management 4.0: Dieser Ansatz geht von einer zunehmenden Digitalisierung aus. Dies führt zu einem Management, das den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung trägt, so zum Beispiel entwickeln immer mehr Unternehmen digitale Geschäftsmodelle, das operative Geschäft erfährt Unterstützung durch künstliche Intelligenz, agile Organisationsformate gewinnen an Bedeutung. In diesem Kontext steht Management 4.0 für die Aufgabe der Führungskraft, mittels Kommunikation und unter Berücksichtigung der emotionalen Prozesse des Individuums für Neues zu...
