Slogar Die agile Organisation

Wo anfangen? Wie Mitarbeiter und Führungskräfte begeistern? Wie Strukturen und Strategien anpassen?
2. Auflage 2020
ISBN: 978-3-446-46396-7
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 544 Seiten

Agile Organisation aufbauen und dauerhaft umsetzen!


- Flexibel und schnell reagieren können
- Schritt für Schritt ein agiles Unternehmen nach dem Vorbild der Natur aufbauen
- Wissenschaftlich fundiert und praxisorientiert
- Äußerst anschaulich: Viele Beispiele, Abbildungen und konkrete Tipps
- Neu: Praxisbericht: Die Goethaer auf dem Weg zur agilen Organisation


Will ein Unternehmen langfristig überleben, muss es schnell und flexibel auf die vielfältigen Herausforderungen in einem hart umkämpften Markt reagieren und die besten Mitarbeiter an sich binden können. Eine agile Organisationsform bietet hier eine Lösung. Doch was bedeutet dies genau? Wie lässt sich eine agile Organisationsstruktur implementieren? Was muss dabei beachtet werden? Verändern sich dadurch beispielsweise die Geschäftsprozesse, die Strategien oder die Geschäftsmodelle?
Dieses Buch gibt Antworten. Der Leser erfährt Schritt für Schritt, wie ein Unternehmen agile Formen der Unternehmensorganisation aufbauen kann und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Basis sind aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse und praktisch validierte Anwendungsergebnisse. Viele Beispiele, Abbildungen und konkrete Tipps erleichtern dabei den Praxistransfer.

Autoren/Hrsg.

Slogar, Andreas

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Strategisches Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Unternehmenskultur, Corporate Governance
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;13
2;Vorwort;7
3;1 Einführung;21
3.1;1.1 Alternativen werden übersehen;24
3.2;1.2 Unternehmen sind komplexe Systeme;25
3.3;1.3 Strukturierung des Buches;26
4;Teil 1 Vorüberlegungen und?Grundlagen;32
5;2 Aktuelle Unternehmenspraxis;35
5.1;2.1 Digitalisierung als Motor der Veränderung;39
5.2;2.2 Analoge Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle;40
5.3;2.3 Digitalisierung bestehender Geschäftsprozesse;41
5.4;2.4 Automation bestehender Geschäftsmodelle;42
5.5;2.5 Digitale Geschäftsmodelle;44
5.6;2.6 Digitalisierung von Berufen und Branchen;46
5.7;2.7 Technologie und Moral;48
5.8;2.8 Konsequenzen;49
6;3 Merkmale komplexer, anpassungsfähiger Systeme;51
6.1;3.1 Komplexität;52
6.2;3.2 Ist Komplexität reduzierbar?;55
6.3;3.3 Mit Komplexität umgehen;56
6.4;3.4 Agil oder raus!;58
6.5;3.5 Die Natur als Vorbild;59
6.6;3.6 Strukturelle Kopplung;59
7;4 Das Viable System Model (VSM);63
7.1;4.1 Anatomie als Vorbild;64
7.2;4.2 Struktur und Bestandteile des VSM;66
7.3;4.3 Vereinfachte Darstellung der Systeme im VSM;75
8;5 Fraktale Strukturen und die Rekursion;77
8.1;5.1 Unternehmen mit fraktalem Design;83
8.2;5.2 Attenuator und Amplifier;84
9;6 Methode für iteratives Vorgehen: OODA-Loop;87
10;Teil 2 Das laCoCa-Modell;94
11;7 Management – Wirksam führen ohne Führung;97
11.1;7.1 Der Mitarbeiter: Erwachsen und entmündigt;102
11.1.1;7.1.1 Eine eigenverantwortliche, erwachsene Person;102
11.1.2;7.1.2 Der entmündigte Angestellte;103
11.1.3;7.1.3 Dramadreieck versus Empowerment-Dynamik;105
11.1.4;7.1.4 Die Macht der Gewohnheiten;108
11.2;7.2 Organisation und Management neu erfinden;111
11.2.1;7.2.1 Organisationsmodelle im Laufe der Zeit;111
11.2.2;7.2.2 Im Würgegriff der Konsenskultur?;116
11.2.3;7.2.3 Probabilistische Führungswerkzeuge;118
11.3;7.3 Motivation und Wettbewerbsfähigkeit;119
11.3.1;7.3.1 Sinnfrage als Wettbewerbsfaktor;119
11.3.2;7.3.2 Sinnstiftung als Designelement des Unternehmens;122
11.3.3;7.3.3 Mythos Belohnungssystem;123
11.3.4;7.3.4 Kreativität als Unternehmenswert und Wettbewerbsfaktor;124
12;8 Design und Koordination agiler Teams;129
12.1;8.1 Von der hierarchischen Struktur zu agilen Teams;133
12.1.1;8.1.1 Verbreitete Unternehmensrealität;133
12.1.2;8.1.2 Konfiguration agiler Teams;136
12.2;8.2 Rollen und Spielregeln in selbstorganisierten und agilen Teams;137
12.2.1;8.2.1 Rollenverteilung im Team;141
12.2.2;8.2.2 Trennung von Rolle und Person;142
12.2.3;8.2.3 Zusammenstellung von Rollen in Teams;145
12.2.4;8.2.4 Gründung eines neuen Teams;146
12.2.5;8.2.5 Auflösung eines Teams;147
12.2.6;8.2.6 Spielregeln;148
12.2.7;8.2.7 Ausschluss;150
12.3;8.3 Konfiguration und Visualisierung;150
12.3.1;8.3.1 Menschlicher Organismus als Vorbild;150
12.3.2;8.3.2 Skalierung durch Rekursionen;150
12.3.3;8.3.3 Technische Möglichkeiten der Konfiguration und Visualisierung;154
12.4;8.4 Das laCoCa-Modell und die Rollen in Holacracy;157
13;9 Monitoring – VI anstatt KPI;167
14;10 Corporate Governance;181
14.1;10.1 Corporate Governance entwickeln und kontinuierlich anpassen;185
14.2;10.2 Rekursionen der Governance;188
14.3;10.3 Theorie und Realität;192
14.4;10.4 IT-Governance;195
15;11 Agiles Anforderungsmanagement;201
15.1;11.1 Passives Anforderungsmanagement;204
15.2;11.2 Aktives Anforderungsmanagement;204
15.3;11.3 Design Thinking;209
15.4;11.4 Persona und User Story;216
15.4.1;11.4.1 Entwicklung einer Persona;218
15.4.2;11.4.2 User Story;220
15.5;11.5 Arbeiten mit Inkrementen;221
16;12 Entwicklung einer dynamischen (Unternehmens-)Strategie;225
16.1;12.1 Warum Strategien scheitern;227
16.2;12.2 Die Bedeutung einer dynamischen Strategie;233
16.2.1;12.2.1 Grundlegende Prinzipien;233
16.2.2;12.2.2 Beispiel einer dynamischen Strategie;234
16.3;12.3 Dynamische Strategieentwicklung durch Strategiemuster;236
16.3.1;12.3.1 Grundlegende Prinzipien;236
16.3.2;12.3.2 Beispiel 1: Knight’s Move – Der Königszug – Schritt für Schritt;239
16.3.3;12.3.3 Beispiel 2: Jeeves – Der stille Berater;239
16.4;12.4 Iterative Umsetzung einer dynamischen Strategie;242
16.4.1;12.4.1 Instanziieren der OODA-Loop;243
16.4.2;12.4.2 Organisatorisches Vorgehen zu Entwicklung und Umsetzung einer dynamischen Strategie;244
16.5;12.5 Werkzeuge zur dynamischen Strategieentwicklung;248
16.6;12.6 Empfehlung zum Vorgehen;252
16.6.1;12.6.1 Wertschätzung von Expertenwissen;255
16.6.2;12.6.2 Transparenz über Zustand und Handlungsnotwendigkeit;256
16.6.3;12.6.3 Kontinuierliche Kommunikation und Diskussion, nicht Gerüchte und Mythen;257
16.6.4;12.6.4 Strategiemuster identifizieren;258
16.6.5;12.6.5 Manöver umsetzen;260
16.6.6;12.6.6 Mythos IT-Strategie;261
16.6.7;12.6.7 Konsequent, aufeinander aufbauend und abgestimmt;264
16.6.8;12.6.8 Bedeutung und Nutzen des EAM;267
17;13 Geschäftsmodelle anpassen;271
17.1;13.1 Empfehlung zum Vorgehen;274
17.2;13.2 Customer Journey – Der Lebenszyklus eines Geschäftsmodells;278
18;14 Geschäftsfähigkeiten entwickeln – Business Capability;281
18.1;14.1 Was sind Geschäftsfähigkeiten?;284
18.2;14.2 Beschreiben von Geschäftsfähigkeiten;286
18.3;14.3 Geschäftsfähigkeiten definieren;292
18.3.1;14.3.1 Metamodell – Beschreibung von Geschäftsfähigkeiten;292
18.3.2;14.3.2 Steckbrief der Geschäftsfähigkeit;299
18.3.3;14.3.3 Darstellung von Geschäftsfähigkeiten;306
18.4;14.4 Modellierung agiler Prozesse;313
18.4.1;14.4.1 Perspektivwechsel;316
18.4.2;14.4.2 Etablierte Darstellungsformen;318
18.4.3;14.4.3 Transfer zur Nutzung in einer agilen Organisation;319
18.4.4;14.4.4 Agiles Prozessmanagement organisieren;323
18.4.5;14.4.5 Entwicklungsperspektive für Prozessexperten;326
18.4.6;14.4.6 Strukturierung in qualitative Prozessgruppen;327
19;15 Organisationskonfiguration anpassen;333
19.1;15.1 Konfiguration einer Organisation von Mitarbeitern für Mitarbeiter;335
19.2;15.2 Empfehlung zum Vorgehen;336
19.3;15.3 Ein Unternehmensmodell in 3-D;342
19.4;15.4 Anzuwendende Prinzipien;347
19.5;15.5 Identifikation notwendiger Geschäftsfähigkeiten;352
19.6;15.6 Praktisches Vorgehen zur Erstellung eines laCoCa-Modells;354
20;16 Umsetzung & Betrieb – Operatives Vorgehen und Transformation;357
20.1;16.1 Kooperation von Management und Betrieb;359
20.2;16.2 Umsetzung dynamischer Strategien;360
20.3;16.3 Transformation – Veränderung operativ umsetzen;365
21;Teil 3 Iteratives Vorgehen mit der laCoCa-Methode;378
22;17 laCoCa-Methode: Grundgerüst;381
22.1;17.1 Zyklus »Design«;384
22.2;17.2 Zyklus »Simulation«;388
22.3;17.3 Zyklen »Management« und »Umsetzung & Betrieb«;391
22.4;17.4 Dreh- und Angelpunkte;395
22.5;17.5 Integration spezifischer Methoden;398
22.6;17.6 Boards für skaliert-agile Kollaboration (6-BoSAK);401
22.6.1;17.6.1 Die Elemente im Einzelnen;402
22.6.1.1;17.6.1.1 Operations Board;403
22.6.1.2;17.6.1.2 Viable Indicators – VI Pin Board;408
22.6.1.3;17.6.1.3 Management Board;411
22.6.1.4;17.6.1.4 Development Board;415
22.6.1.5;17.6.1.5 Governance Board;419
22.6.1.6;17.6.1.6 Coordination Board;422
22.6.2;17.6.2 Simulieren geht über Studieren;426
22.6.3;17.6.3 Aktive Kollaboration in Projekträumen;432
22.7;17.7 CyberScrum – Scrum à la laCoCa;433
23;Teil 4 Konkrete Anwendung und angrenzende Themen;446
24;18 laCoCa @ IT: Anwendungsbeispiel aus der IT;449
25;19 Praxisbeispiel: Die Gothaer auf dem Weg zur agilen Organisation – laCoCa@Gothaer;461
25.1;19.1 Ausgangslage und strategische Sicht;462
25.1.1;19.1.1 Unsicherheit, Marktdynamik und Innovationsdruck erfordern agiles Arbeiten – ein Erfahrungsbericht aus der Versicherungsbranche;462
25.1.2;19.1.2 Worauf fokussieren wir uns im Veränderungsprozess?;467
25.2;19.2 Vorgehen und Vorbereitung;471
25.3;19.3 Kernteam, Koordinationsteams und Wertströme;473
25.4;19.4 Durchführung der ersten Phasen;476
25.5;19.5 Teamschnitte und Wertströme;478
25.6;19.6 Vorstandsmitglieder – die Quellrekursion des Konzerns;485
25.7;19.7 Die Details des Grundmodells;487
25.8;19.8 Vom Was zum Wie – die Anwendung des Grundmodells;495
25.9;19.9 Das Playbook und seine Inhalte;501
25.10;19.10 Weitere Schritte;502
25.11;19.11 Erstes Fazit und bisherige Erfahrungen;505
26;20 Weitergehende Themengebiete;509
27;21 Literatur;519
28;22 Abkürzungen/Glossar;521
29;23 Index;527
30;24 Über den Autor;535

Über Autor(innen)

Slogar, Andreas
Andreas Slogar war in 24 Ländern der USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufgebaut. Als Führungskraft in namhaften Unternehmen und als Berater setzt er sich mit den Fragen zum Aufbau agiler Organisationen auseinander.

Andreas Slogar (Bad Homburg) war in 24 Ländern der USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufgebaut. Als Führungskraft in namhaften Unternehmen und als Berater setzt er sich mit den Fragen zum Aufbau agiler Organisationen auseinander.