Stegmaier Führen in Veränderungsprozessen

Psychologisches Wissen für Change Leader
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-8444-3063-9
Verlag: Hogrefe Publishing
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 126 Seiten

Der Umgang mit Veränderungsprozessen ist zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags geworden. Irgendetwas wird immer verändert, seien es Arbeitsaufgaben, Technologien, Geschäftsprozesse, Strukturen oder auch die Kultur einer Organisation. Man möchte hierdurch die Produktivität steigern, Bürokratie abbauen, die Wettbewerbsfähigkeit verbessern, Qualität bzw. Innovationen fördern und vieles mehr. Inwieweit man diese Ziele auch erreicht, hängt sehr stark davon ab, ob der Wandel auf breiter Basis akzeptiert und unterstützt wird. Führungskräfte und Verantwortliche für Change-Projekte, Organisations- oder Führungskräfteentwicklung können als „Change Leader“ durch die Art, wie sie führen, entscheidend zum Gelingen beitragen.

Das Führen in Veränderungsprozessen wird in diesem Ratgeber entlang von sechs Handlungsfeldern strukturiert: (1) Individuelle Reaktionen Change-Betroffener verstehen, (2) Potenziale von Achtsamkeit in Veränderungsprozessen nutzen, (3) den Wandel klug organisieren, (4) wertschätzend handeln, (5) Verhaltensänderung unterstützen und (6) Kreativität fördern. Die Kapitel sind handlungsorientiert strukturiert und berücksichtigen Erkenntnisse aus der psychologischen Forschung. Reflexionsfragen, Checklisten, Arbeitsblätter und Übungen am Ende jedes Kapitels regen zur Reflexion der Inhalte an und unterstützen den Transfer in die Praxis.

Zielgruppe

Führungskräfte, Change Manager, Projektmanager_innen, Personal- und Organisationsentwickler_innen, Trainer_innen, Berater_innen, Supervisor_innen

Autoren/Hrsg.

Stegmaier, Ralf

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie
• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologie / Allgemeines & Theorie Psychologie: Sachbuch, Ratgeber
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Leseproben

|24|2  Potenziale von Achtsamkeit im Change nutzen
Eine achtsame Haltung kann hilfreich für Change Leader sein, die schwierige Entscheidungen treffen müssen, immer wieder auch negative Emotionen erleben werden und Probleme kreativ lösen wollen. Wir werden uns zunächst anschauen, was man eigentlich unter Achtsamkeit versteht und mit welchen Übungen sich diese entwickeln lässt. Dann geht es darum, wie genau Achtsamkeit beim Entscheiden, bei der Regulation schwieriger Emotionen sowie der Entwicklung kreativer Ideen nützlich sein kann. 2.1  Eigene Achtsamkeit stärken
Achtsamkeit hat mit einer besonderen Form der Regulation von Aufmerksamkeit sowie spezifischen Haltung gegenüber den eigenen Erfahrungen zu tun. Hierbei sind folgende Aspekte bedeutsam (vgl. Bishop et al., 2004). Präsenz. Man nimmt aufmerksam wahr, was im gegenwärtigen Moment geschieht. Dies betrifft sowohl eigene innere Ereignisse (z.?B. Gedanken, Gefühle, Körperempfindungen) als auch äußere Geschehnisse (z.?B. das Wetter, Geräusche oder die Stimmung einer anderen Person). Die Gedanken schweifen hierbei nicht unkontrolliert in die Vergangenheit (z.?B. in Form von Erinnerungen) oder Zukunft (z.?B. als Vorsätze, Pläne oder Sorgen). Akzeptanz, Neugierde und Offenheit. Außerdem kann man länger bei der unmittelbaren Erfahrung verweilen, ohne diese im Licht eigener Erwartungen, Bedürfnisse und Überzeugungen bewerten oder einordnen zu müssen. Die Haltung gegenüber der Erfahrung ist geprägt von Akzeptanz, Neugierde und Offenheit. So wird etwas nicht vorschnell kategorisiert oder etikettiert; Strategien zur Vermeidung von Erfahrungen kommen seltener zum Einsatz. |25|Einsicht und Distanzierung. Die Neugierde gegenüber den eigenen Erfahrungen fördert Einsichten in das Zusammenspiel beispielsweise von Gedanken, Gefühlen, Körperempfindungen und Verhaltensweisen. Man kann außerdem zunächst eine gewisse Distanz zu den Erfahrungen halten, sodass man sich nicht sofort mit jedem Gedanken oder Gefühl identifizieren muss (Bernstein et al., 2015). Erkannte Muster und eine Haltung der interessierten Selbstbeobachtung erlauben einem, weniger automatisch zu reagieren. Fokuswechsel. Die Regulation der Aufmerksamkeit ermöglicht es, den Fokus auf einem spezifischen Objekt zu halten (Stabilität) oder diesen bewusst auf etwas anderes zu richten (Wechsel). Dank der Stabilität der Aufmerksamkeit kann man sich konzentriert einer Sache widmen, eine Absicht im Bewusstsein halten oder etwas genau betrachten. Wechsel im Fokus der Aufmerksamkeit sind beispielsweise relevant, wenn man bei einem Problem sowohl auf Details als auch den größeren Zusammenhang achten muss. Mittlerweile gibt es zahlreiche Fragebogen, mit denen die Achtsamkeit von Menschen gemessen werden kann. Ein Beispiel ist die deutschsprachige Version des Kentucky Inventory of Mindfulness Skills (KIMS-D). Dieser Fragebogen erfasst Achtsamkeit mithilfe von vier Dimensionen (vgl. Ströhle, Nachtigall, Michalak & Heidenreich, 2010): Beobachten. Hier geht es darum, wie aufmerksam man ist für innere Reize (z.?B. Atmung, Bewegungen, Muskelspannung, Beziehungen zwischen Gefühlen und Gedanken) und äußere Eindrücke (z.?B. Geräusche, Gerüche, Farben oder Muster). Beschreiben. Diese Dimension bezieht sich auf das begriffliche Beschreiben bzw. Benennen der Erfahrungsinhalte. Erfasst wird also, wie gut es gelingt, beispielsweise Gefühle, Gedanken oder körperliche Empfindungen durch passende Worte auszudrücken. Mit Aufmerksamkeit handeln. Eine starke Ausprägung dieser Dimension bedeutet, dass man etwas in der Regel konzentriert tut und ganz in der Sache aufgeht. Wenn eine Person nicht aufmerksam handelt, ist sie leicht abgelenkt, schweift schnell in Gedanken ab, beschäftigt sich häufig mit mehreren Dingen gleichzeitig und bemerkt oft nicht, was sie eigentlich gerade tut. Akzeptieren. Diese Dimension thematisiert, inwieweit man die eigenen Erfahrungen zunächst annehmen kann, ohne sie sofort bewerten oder verändern zu müssen. So kann man beispielsweise Gedanken |26|oder Gefühle wahrnehmen, ohne sie direkt als richtig oder falsch bzw. gut oder schlecht einzuordnen. Es geht hier aber vor allem um die unmittelbare Haltung gegenüber der Erfahrung. Später kann es natürlich hilfreich sein, die Erfahrung zu bewerten und auch etwas zu verändern. Akzeptanz sollte daher nicht als Passivität, Standpunktlosigkeit oder Gleichgültigkeit missverstanden werden. Sie hilft aber, ohnehin geschehene Dinge zunächst einmal nicht zu leugnen und sie so klarer zu sehen. Eine achtsame Haltung kann hilfreich sein, wenn man mit anderen Menschen Gespräche führt. Für diesen spezifischen Kontext haben Pratscher, Wood, King und Bettencourt (2019) einen Fragebogen zur interpersonalen Achtsamkeit entwickelt. Vier Dimensionen werden unterschieden: Präsenz. Wer in einem Gespräch wirklich präsent ist, hört der anderen Person aufmerksam zu, lässt sich ganz auf den Austausch ein, denkt nicht gleichzeitig an andere Dinge und ist weniger leicht ablenkbar. Gewahrsein von Selbst und anderen. Einerseits geht es darum, im Gespräch die Gefühle bzw. Stimmungen einer anderen Person zu erkennen und auch nonverbale Signale zu bemerken (z.?B. Gesichtsausdruck, Körpersprache). Andererseits sollte man sich auch der Wirkung der eigenen Gefühle bzw. Stimmungen im Gespräch bewusst sein. Nicht wertende Akzeptanz. Man hört einer anderen Person zu, ohne sie beurteilen oder verändern zu wollen. Außerdem akzeptiert man, dass sie Dinge anders sieht als man selbst, und folgt dennoch aufmerksam dem, was sie sagt. Nicht-Reaktivität. Bevor eine Person spricht, denkt sie zunächst in Ruhe nach, was sie sagen möchte und welche Absicht sie damit verbindet. Sie bemerkt eigene Gefühle und lässt sich von diesen nicht mitreißen, etwas zu sagen, was sie später bereut. Auch berücksichtigt sie, wie das, was sie zu äußern beabsichtigt, auf die andere Person wirken könnte. Achtsamkeit bei Führungspersonen Führungspersonen mit größerer allgemeiner Achtsamkeit kommunizieren achtsamer mit anderen, was in der Folge dazu beiträgt, dass die Geführten sowohl mit der Kommunikation als auch der Person selbst deutlich zufriedener sind (Arendt, Verdorfer & Kugler, 2019). Die Führungsperson kann demnach etwas für die Zufriedenheit der Geführten tun, indem sie sich im Gespräch auf die andere Person konzen|27|triert, eine offene Haltung zeigt, auch bei schwierigen Themen gelassen bleibt und nicht impulsiv reagiert. In einer weiteren Studie konnten Pinck und Sonnentag (2018) zeigen, dass die Achtsamkeit einer Führungsperson mit ihrem Führungsstil zusammenhängt. Je achtsamer eine Führungsperson ist, desto stärker führt sie transformational (zur Begriffsklärung siehe Abschnitt 6.2), was in der Folge mit größerer Arbeitszufriedenheit, stärkeren positiven Gefühlen und weniger psychosomatischen Beschwerden der Geführten verbunden ist. Wer die eigene Achtsamkeit stärken möchte, kann formelle oder informelle Achtsamkeitsübungen praktizieren (vgl. Alberts & Hülsheger, 2015). Bei informellen Achtsamkeitsübungen geht es darum, ganz alltägliche Handlungen bewusst und achtsam wahrzunehmen, während für formelle Übungen ein Zeitfenster reserviert werden muss, in dem man sich ausschließlich dieser Übung widmet. Klassische formelle Übungen sind der Body-Scan sowie die Sitzmeditation. Body-Scan. Bei dieser Übung lenkt man die Aufmerksamkeit nacheinander auf Empfindungen in unterschiedlichen Körperregionen. Man beginnt beispielsweise mit den Füßen und wandert dann mit der ...