Stratmann Der Zusammenhang zwischen Wertschöpfungsorganisation und strategischen Wettbewerbsvorteilen

Eine auf Fallstudien basierende strategische Analyse am Beispiel der europäischen Automobilwirtschaft
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-86618-593-7
Verlag: Edition Rainer Hampp
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 385 Seiten, Format (B × H): 150 mm x 210 mm

Diese Arbeit befasst sich mit der Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile unter besonderer Betrachtung der europäischen Automobilwirtschaft. Im Unterschied zu einer herkömmlichen unternehmenszentrierten strategischen Analyse fokussiert die Untersuchung ganzheitliche Wertschöpfungssysteme. Konkret umfasst die hier angewendete Wertschöpfungsorganisationsanalyse alle Akteure und deren multilaterale Beziehungen, die zur Produktion und Distribution eines bestimmten Produktes beitragen. Ziel der Analyse ist es, die Wirkungszusammenhänge zwischen dem Konstrukt der Wertschöpfungsorganisation und strategischen Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren und daraus theoretische und pragmatische Schlussfolgerungen abzuleiten. Diese neue, unternehmensübergreifende Analyseperspektive wird gewählt, da in heutigen Märkten zunehmend ein Kollektiv von spezialisierten Unternehmen über den Erfolg eines Produktes entscheidet. Neben veränderten Marktbedingungen begünstigen neue Informations- und Kommunikationstechniken sowie innovative Produktions- und Distributionsprozesse kooperative Formen der Wertschöpfung. In Folge dessen stehen nicht mehr einzelne Unternehmen sondern vielmehr komplexe Wertschöpfungsorganisationen im Wettbewerb.

Auf Grund dieser Entwicklungen werden die Konzeption, Konfiguration und Steuerung eines Wertschöpfungssystems als zentrale Determinanten zur Erzielung und zur nachhaltigen Absicherung von Wettbewerbsvorteilen betrachtet. Dabei entscheidet die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Systems über den ökonomischen Erfolg der einzelnen partizipierenden Wertschöpfungsakteure. Zur Konzeptualisierung strategischer Wettbewerbsvorteile greift die Arbeit auf die Erklärungskonzepte der ökonomisch orientierten Theorien des Strategischen Managements zurück. Deren strategische Effektivitätsüberlegungen werden durch transaktionskostentheoretische Effizienzbetrachtungen komplementiert. Zur empirischen Fundierung des Wertschöpfungsorganisationskonzeptes werden die Wertschöpfungsorganisationen acht bedeutender Automobilfabrikate innerhalb des europäischen Marktes analysiert. Beleuchtet werden unter anderem das Ausmaß von Outsourcing Entscheidungen und die damit einhergehenden unterschiedlichen kooperativen Arrangements zwischen den Wertschöpfungsakteuren in der Fahrzeugproduktion und -distribution. Die Differenzierung unterschiedlicher Organisationstypen basiert dabei auf den formellen als auch informellen Bindungsarten und -intensitäten zwischen dem fokalen Automobilhersteller und seinen Zulieferern sowie Vertriebs- und Serviceakteuren. Aus den identifizierten Wirkungszusammenhängen leitet die Arbeit pragmatische Gestaltungsempfehlungen für die strategische Konzeption einer Wertschöpfungsorganisation ab.

Autoren/Hrsg.

Stratmann, Uwe

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Fertigungsindustrie Automobilindustrie
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Geschäftswettbewerb

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhalt;10
4;Abbildungsverzeichnis;15
5;Tabellenverzeichnis;17
6;Abkürzungsverzeichnis;20
7;1 Einleitung;22
7.1;1.1 Zur Entwicklung der Fragestellung;22
7.2;1.2 Forschungsdefizite und offene Forschungsfragen;28
7.3;1.3 Problem- und Fragestellungen;37
7.4;1.4 Vorgehensweise;38
8;2 Die Entwicklung des konzeptionellen Bezugsrahmens der Untersuchung;44
8.1;2.1 Die effizienzorientierte Transaktionskostentheorie;45
8.2;2.2 Ökonomische Theorien des Strategischen Managements;53
8.2.1;2.2.1 Die Entwicklung der Disziplin;53
8.2.2;2.2.2 Der industrieökonomische Market-based View;56
8.2.3;2.2.3 Ressourcenbasierte Erklärungsmodelle;62
8.2.3.1;2.2.3.1 Der Resource-based View;63
8.2.3.2;2.2.3.2 Der Relational View;72
8.2.3.3;2.2.3.3 Der Dynamic Capabilities View;80
8.2.4;2.2.4 Komplementarität der theoretischen Ansätze;85
8.3;2.3 Wertschöpfungsorganisation als Gegenstand der Untersuchung;91
8.3.1;2.3.1 Definition des Wertschöpfungsorganisationsbegriffs;91
8.3.2;2.3.2 Systematisierung von Wertschöpfungsorganisationsformen;96
8.3.3;2.3.3 Zusammenfassende Darstellung;104
8.4;2.4 Das theoretische Rahmenkonzept der Untersuchung;105
8.4.1;2.4.1 Effizienzbasierte Überlegungen;106
8.4.2;2.4.2 Industrieökonomische Überlegungen;109
8.4.3;2.4.3 Ressourcenbasierte Überlegungen;111
8.4.4;2.4.4 Hypothesen des theoretischen Konzepts;117
8.4.4.1;2.4.4.1 Globale Integration und strategische Wettbewerbsvorteile;117
8.4.4.2;2.4.4.2 Integration externer Akteure und strategische Wettbewerbsvorteile;120
8.4.5;2.4.5 Zusammenfassende Darstellung des theoretischen Konzeptes;123
9;3 Inhalt und Methodik der empirischen Analyse;128
9.1;3.1 Wertschöpfungsorganisation in der Automobilwirtschaft;128
9.1.1;3.1.1 Die europäische Automobilwirtschaft;129
9.1.2;3.1.2 Veränderungen in den Wertschöpfungsorganisationen der Automobilwirtschaft;136
9.1.2.1;3.1.2.1 Veränderungen im Wertschöpfungsorganisationsbereich Automobilproduktion;136
9.1.2.2;Wertschöpfungsorganisationsbereic3.1.2.2 Veränderungen im h Automobildistribution;149
9.2;3.2 Die Operationalisierung der Variablen;167
9.2.1;3.2.1 Die Operationalisierung der unabhängigen Variablen;167
9.2.1.1;3.2.1.1 Die Operationalisierung der Variable ›Zentrale Integration‹;168
9.2.1.2;3.2.1.2 Die Operationalisierung der Variable ›Formelle Bindung externer Akteure‹;174
9.2.1.3;3.2.1.3 Die Operationalisierung der Variable ›Informelle Bindung externer Akteure‹ in der Produktion und in der Distribution;184
9.2.1.4;3.2.1.4 Zusammenfassende Betrachtung zur Operationalisierung der unabhängigen Variablen;188
9.2.2;3.2.2 Die Operationalisierung der abhängigen Variablen;190
9.3;3.3 Methodische Vorgehensweise;195
9.3.1;3.3.1 Fallstudien als Forschungsmethodik;196
9.3.2;3.3.2 Gütekriterien zur Evaluierung der Fallstudien;199
9.3.2.1;3.3.2.1 Konstruktvalidität;200
9.3.2.2;3.3.2.2 Interne Validität;201
9.3.2.3;3.3.2.3 Externe Validität;201
9.3.2.4;3.3.2.4 Reliabilität;202
9.3.3;3.3.3 Methode der Datenerhebung;202
9.3.4;3.3.4 Methode der Datenauswertung;206
9.3.4.1;3.3.4.1 Darstellung und Systematisierung der Daten;206
9.3.4.2;3.3.4.2 Datenauswertung mit der Pattern Matching Methode;207
9.3.4.3;3.3.4.3 Zusammenfassung zum Pattern Matching als Datenauswertungsmethode;210
9.3.5;3.3.5 Auswahl der Fallstudien;211
9.3.6;3.3.6 Zusammenfassende Betrachtung zur Forschungsmethodik;213
10;4 Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung;218
10.1;4.1 Fallstudie Audi;218
10.1.1;4.1.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Audi;219
10.1.1.1;4.1.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;219
10.1.1.2;4.1.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;220
10.1.1.3;4.1.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;222
10.1.1.4;4.1.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;224
10.1.1.5;4.1.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;225
10.1.1.6;4.1.1.6 Zwischenfazit;226
10.1.2;4.1.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Audi;227
10.2;4.2 Fallstudie BMW;231
10.2.1;4.2.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation BMW;232
10.2.1.1;4.2.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;232
10.2.1.2;4.2.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;233
10.2.1.3;4.2.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;234
10.2.1.4;4.2.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;236
10.2.1.5;4.2.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;236
10.2.1.6;4.2.1.6 Zwischenfazit;238
10.2.2;4.2.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation BMW;239
10.3;4.3 Fallstudie Fiat;243
10.3.1;4.3.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Fiat;244
10.3.1.1;4.3.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;244
10.3.1.2;4.3.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;245
10.3.1.3;4.3.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;246
10.3.1.4;4.3.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;249
10.3.1.5;4.3.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;249
10.3.1.6;4.3.1.6 Zwischenfazit;251
10.3.2;4.3.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Fiat;252
10.4;4.4 Fallstudie Mercedes-Benz Cars;255
10.4.1;4.4.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Mercedes Benz Cars;256
10.4.1.1;4.4.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;256
10.4.1.2;4.4.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;257
10.4.1.3;4.4.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;259
10.4.1.4;4.4.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;260
10.4.1.5;4.4.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;261
10.4.1.6;4.4.1.6 Zwischenfazit;263
10.4.2;4.4.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Mercedes-Benz Cars;264
10.5;4.5 Fallstudie Opel-Vauxhall;267
10.5.1;4.5.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Opel-Vauxhall;268
10.5.1.1;4.5.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;268
10.5.1.2;4.5.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;271
10.5.1.3;4.5.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;272
10.5.1.4;4.5.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;274
10.5.1.5;4.5.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;274
10.5.1.6;4.5.1.6 Zwischenfazit;276
10.5.2;4.5.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Opel-Vauxhall;277
10.6;4.6 Fallstudie Renault;281
10.6.1;4.6.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Renault;282
10.6.1.1;4.6.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;282
10.6.1.2;4.6.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;284
10.6.1.3;4.6.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;285
10.6.1.4;4.6.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;287
10.6.1.5;4.6.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;288
10.6.1.6;4.6.1.6 Zwischenfazit;289
10.6.2;4.6.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Renault;290
10.7;4.7 Fallstudie Toyota Motors Europe;294
10.7.1;4.7.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Toyota Motors Europa;295
10.7.1.1;4.7.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;295
10.7.1.2;4.7.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;296
10.7.1.3;4.7.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;297
10.7.1.4;4.7.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;300
10.7.1.5;4.7.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;301
10.7.1.6;4.7.1.6 Zwischenfazit;302
10.7.2;4.7.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Toyota Motors Europe;303
10.8;4.8 Fallstudie Volkswagen;307
10.8.1;4.8.1 Unabhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation der Marke Volkswagen;308
10.8.1.1;4.8.1.1 Eigenleistungsanteil in der Produktion;308
10.8.1.2;4.8.1.2 Eigenleistungsanteil in der Distribution;310
10.8.1.3;4.8.1.3 Formelle Bindung in der Produktion;312
10.8.1.4;4.8.1.4 Formelle Bindung in der Distribution;313
10.8.1.5;4.8.1.5 Informelle Bindung in der Produktion und Distribution;314
10.8.1.6;4.8.1.6 Zwischenfazit;316
10.8.2;4.8.2 Abhängige Variablen der Wertschöpfungsorganisation Volkswagen;317
11;5 Diskussion der Ergebnisse der Fallstudienanalyse;322
11.1;5.1 Diskussion der Hypothesen im Kontext der Fallstudienergebnisse;322
11.1.1;5.1.1 Globale Integration und strategische Wettbewerbsvorteile;324
11.1.2;5.1.2 Integration externer Akteure und strategische Wettbewerbsvorteile;328
11.2;5.2 Zusammenfassung der Fallstudienergebnisse im Kontext des theoretischen Konzepts;333
12;6 Schlussfolgerungen zur Untersuchung;338
12.1;6.1 Pragmatische Schlussfolgerungen;338
12.1.1;6.1.1 Ausmaß der zentralen Integration;338
12.1.2;6.1.2 Integration externer Akteure;340
12.1.3;6.1.3 Zusammenfassende Betrachtung;344
12.2;6.2 Theoretische Schlussfolgerungen;346
12.3;6.3 Zusammenfassung der Untersuchung;349
13;Literaturverzeichnis;353

Leseproben

6 Schlussfolgerungen zur Untersuchung (S. 317-318)

Im Rahmen der Schlussbetrachtung werden die Ergebnisse der Untersuchung im Kontext pragmatischer und theoretischer Schlussfolgerungen eingebracht. Die pragmatischen Schlussfolgerungen beziehen sich auf die Gestaltung der zentralen Wertschöpfungsorganisationsdeterminanten. Die Gestaltung orientiert sich am zugrunde liegenden Ziel dieser Untersuchung, der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile. Im nächsten Schritt werden theoretische Schlussfolgerungen für die weitere Erforschung der Wirkungszusammenhänge zwischen Wertschöpfungsorganisation und strategischen Wettbewerbsvorteilen gezogen. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Betrachtung der Untersuchung ab.

6.1  Pragmatische Schlussfolgerungen

Im Mittelpunkt der Untersuchung steht der Wirkungszusammenhang zwischen bestimmten Wertschöpfungsorganisationsmerkmalen und strategischen Wettbewerbsvorteilen. Als maßgebende Determinanten einer Wertschöpfungsorganisation werden zum einen die zentralen Eigenleistungen des fokalen Wertschöpfungsarchitekten und zum anderen die formellen und informellen Bindungsmerkmale zwischen den Wertschöpfungsakteuren betrachtet. Pragmatische Schlussfolgerungen zur Gestaltung einer Wertschöpfungsorganisation konzentrieren sich auf diese drei Determinanten.

Die Schlussfolgerungen orientieren sich an der Zielstellung, durch die Gestaltung einer Wertschöpfungsorganisation Differenzierungs- und Innovationsvorteile sowie überdurchschnittliche finanzielle und marktliche Erfolge zu erreichen. Dabei sind spezifische Merkmale und Rahmenbedingungen der jeweiligen Branchen und Märkte zu beachten. Als fokaler Wertschöpfungsarchitekt wird der Akteur betrachtet, der die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution bildet und als originärer Systemführer agiert.

Die Form der Wertschöpfungsorganisation hat Auswirkungen auf die Entscheidungs- und Gestaltungsautonomie dieses Akteurs. Als Orientierungspunkt richten sich die folgenden Gestaltungsempfehlungen an den fokalen Architekten. Dabei wird berücksichtigt, dass spezifische Formen der Wertschöpfungsorganisation die Wettbewerbsvorteile des Organisationskollektivs und somit der verschiedenen individuellen Akteure beeinflussen. Im folgendem werden aus dem empirischen Datenmaterial und den theoretisch abgeleiteten Zusammenhängen zwischen der Wertschöpfungsorganisation und strategischen Wettbewerbsvorteilen Schlussfolgerungen für die Gestaltung und Konzeption von Wertschöpfungssystemen in der Praxis gezogen.

6.1.1  Ausmaß der zentralen Integration

Generell zeigt sich im Kontext der europäischen Automobilindustrie ein positiver Zusammenhang zwischen einer überdurchschnittlichen globalen Integration und strategischen Wettbewerbsvorteilen. Einen überdurchschnittlichen Differenzierungs-, Markt- und Finanzerfolg erreichen die Wertschöpfungsorganisationen, die auf der einen Seite umfassende Leistungen externer Akteure nutzen und auf der anderen Seite diese Akteure stark durch formelle und informelle Bindungsinstitute integrieren.

In diesen Fällen wurde ein großer Anteil der (strategisch bedeutenden) Akteure durch finanzielle Geiseln, langfristige Verträge und ausgeprägte informelle Bindungsmechanismen (quasi) integriert. Die enge Einbindung und Koordination der externen Akteure erfordert hinsichtlich des gesichteten Datenmaterials ein gewisses Maß der zentralen Integration, sowohl in der Produktion als auch in der Distribution. Keiner der als erfolgreich zu bewertenden Fälle weist eine unterdurchschnittliche zentrale Integration in einer der beiden konstituierenden Wertschöpfungsbereiche auf.

Über Autor(innen)

Dr. Uwe Stratmann, Jahrgang 1976, studierte an der Hochschule Nürtingen-Geislingen Betriebswirtschaftslehre mit Fachrichtung Automobilwirtschaft. Der Autor leitet die Forschungsprojekte für das International Car Distribution Programme (ICDP) am Internationalen Institut für Management an der Universität Flensburg. Dr. Uwe Stratmann ist Autor zahlreicher Beiträge und Aufsätze zu strategischen Fragestellungen in der Automobilwirtschaft.