tom Suden Vergütung in Steuerkanzleien

Gehalt mit Excel Tools und vielen Beispielen richtig bestimmen
2009
ISBN: 978-3-8349-8054-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 150 Seiten, eBook

In vielen Kanzleien besteht große Unsicherheit bei der Frage der Entgeltbemessung und der Vereinbarung von Zielen mit Mitarbeitern.
Das Werk gibt dem Kanzleiinhaber kleinerer Kanzleien und auch den HR- und Personalabteilungen der größeren Beratungsgesellschaften das notwendige Rüstzeug an die Hand, um eine leistungsorientierte Vergütung umzusetzen. Excel Tools und Berechnungsbeispiele machen das Buch besonders praxisnah und erleichtern die Umsetzung in der eigenen Kanzlei.

Steuerberater Peter tom Suden ist als ehemaliges Mitglied des Vorstands der DATEV eG ein langjährig erfahrener Praktiker im Bereich der Kanzleiführung und Organisation.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

tom Suden, Peter

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsübersicht;6
3;§ 1 Die Idee zu diesem Buch;10
3.1;A. Personalführung, oder: Probleme und Lösungen;10
4;§ 2 Notwendigkeit defi nierter Ziele;18
4.1;A. Motivation;18
4.2;B. Leistungsmessung;20
4.3;C. Leitlinien der Führung;22
4.4;D. Notwendigkeit von Stellenbeschreibungen;22
4.5;E. Von der Vision zum Ziel;23
5;§ 3 Planungshilfen;31
5.1;A. Vorbemerkung;31
5.2;B. Berichtswesen;34
5.3;C. Berechnung der Abschlagszahlung;39
6;§ 4 Zielfindung;41
6.1;A. Technische Einflüsse;42
6.2;B. Hilfsmittel Nutzwertanalyse;44
7;§ 5 Budget;47
7.1;A. Budget als Leitlinie auf dem Weg zur Zielerreichung;47
7.2;B. Zielvereinbarung und Messung der Zielerreichung der Mitarbeiter;48
8;§ 6 Mitarbeitergespräche;49
8.1;A. Grundsätzliches;49
9;§ 7 Erste Schritte zur leistungsorientierten Vergütung;59
9.1;A. Wie ist die aktuelle Situation in der Praxis zu verbessern?;59
9.2;B. Stärken und Schwächen;62
10;§ 8 Erfolgsfaktor Mandantenzufriedenheit;66
10.1;A. Fremdbild und Eigenbild;66
10.2;B. Fragebogen-Einsatz;66
10.3;C. Motivatoren vs. Hygienefaktoren;71
10.4;D. Hilfsmittel Motivationsbilanz;72
10.5;E. Bilanzverbesserung durch strukturierte Gespräche;73
11;§ 9 Mitarbeiterbefragung ist Motivation;76
11.1;A. Mitarbeiterbogen, praktische Durchführung;76
11.2;B. Auswertung;77
11.3;C. Diskussion;77
12;§ 10 Wie sieht eff ektive Kommunikation aus?;82
12.1;A. Wahr ist, was ankommt!;82
12.2;B. Bündelung der Kommunikation;84
12.3;C. Kommunikation praktisch;84
12.4;D. Aufgaben des Sitzungsleiters;85
13;§ 11 Kanzleiziele und -strategien;87
13.1;A. Zielfindung, oder: Strategien und Ableitung;87
13.2;B. Umweltfaktoren;93
13.3;C. Umsetzung;94
14;§ 12 Vergütung nach Leistung – ein Ansatz;95
14.1;A. Ergebnismessung;95
14.2;B. Erwartung der Mitarbeiter;96
14.3;C. Gehaltsgerechtigkeit? Gerechte Vergütung?;97
15;§ 13 Chancen und Risiken;100
15.1;A. Einführung neuer Vergütungsmodelle;100
15.2;B. Balanced scorecard als Werkzeug;102
15.3;C. Modellierung;105
16;§ 14 Erfolgreiche Zielvereinbarung;110
16.1;A. Wirkung von Zielvereinbarungen;111
16.2;B. Stellenbeschreibungen;118
17;§ 15 Steuerung der Zielannäherung;120
17.1;A. Berichtswesen;120
17.2;B. Jahresgespräche mit den Mitarbeitern, Leistungsbewertung;140
18;§ 16 Führungsgrundsätze;148
18.1;A. Vorbild Kanzleileitung;151
18.2;B. Gestaltung des Wandels;151
18.3;C. Motivationsfaktoren;151
19;§ 17 Zukunft der Büroarbeit;154
19.1;A. Schlaglichter;154
19.2;B. Welche Entwicklung nehmen die Kanzleiarbeitsplätze und -methoden?;154
20;§ 18 Schlusswort;158
21;Stichwortverzeichnis;159

Die Idee zu diesem Buch.- Notwendigkeit definierter Ziele.- Planungshilfen.- Zielfindung.- Budget.- Mitarbeitergespräche.- Erste Schritte zur leistungsorientierten Vergütung.- Erfolgsfaktor Mandantenzufriedenheit.- Mitarbeiterbefragung ist Motivation.- Wie sieht effektive Kommunikation aus?.- Kanzleiziele und -strategien.- Vergütung nach Leistung — ein Ansatz.- Chancen und Risiken.- Erfolgreiche Zielvereinbarung.- Steuerung der Zielannäherung.- Führungsgrundsätze.- Zukunft der Büroarbeit.- Schlusswort.

Leseproben

§ 1 Die Idee zu diesem Buch (S. 11-12)

A. Personalführung, oder: Probleme und Lösungen

In einer gut geführten Steuerkanzlei sind den Mitarbeitern die Ziele der Kanzlei bekannt. Sie haben sich die Ziele zu eigen gemacht, weil die Kanzleiziele von Kanzleileitung und Mitarbeitern gemeinsam entwickelt wurden. Die Beratungsanforderungen der Mandanten werden als Kanzleiaufgabe gesehen und als Teamleistung aufgefasst. Im Mittelpunkt des Bemühens steht die Zufriedenheit des Mandanten. So sollte es sein. Wären die Ziele der Kanzlei und der Mitarbeiter stets die Gleichen, gäbe es keine Motivationsprobleme.

I. Interessengegensätze

Es gibt naturgemäß Interessengegensätze zwischen der Kanzlei als Arbeitgeber und den Mitarbeitern als Arbeitnehmer, die sich in Vergütungsfragen und in Gestaltungsfragen zum Arbeitsumfeld abbilden. Die Herstellung und Aufrechterhaltung von hoher Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit der Kanzlei ist eine ständige Aufgabe der Kanzleileitung. Die Größe der Kanzlei spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist die Erkenntnis der Inhaber, dass jeder Anstellungsvertrag mit Mitarbeitern immer unvollständig ist, ja bleiben muss, weil es im Zusammenarbeiten mit Menschen Bereiche gibt, die sich nicht per Vertrag regeln und dann durchsetzen lassen: Motivation und Leistung. Beides sind Erfolgsfaktoren, aber eben keine Güter, deren Produkteigenschaften definiert sind. Im Streitfall kann keiner der Beteiligten vor Gericht ziehen und Motivation oder Leistung mit Erfolg herbeiklagen oder bestreiten. Eine schnell vorgenommene Unterteilung in „gute" und „schlechte" Mitarbeiter ist wenig zielführend. Sind Schlechtleistungen in einer Kanzlei feststellbar, liegt die Verantwortung nur in wenigen Fällen bei den Mitarbeitern. Diese versuchen in aller Regel, ihre Arbeit bestmöglich zu machen. Wenn es Fehler oder Versagen gibt, dann suchen die wenigsten Vorgesetzen die Ursache bei sich oder in ihrem Führungsverhalten. Doch sehr oft liegt das Problem – und der Schlüssel zu seiner Lösung – genau hier. Rosenthal und Jacobson wiesen in zahlreichen Untersuchungen im Bereich von Schüler-Lehrer-Beziehungen nach, dass sich Erwartungen, Einstellungen, Überzeugungen und Vorurteile des Lehrers, der hier wie ein Vorgesetzter agiert, nach Art einer selbsterfüllenden Prophezeiung auswirken. 1

II. Pygmalion-Effekt
Als „Minderleister" gering geschätzte Mitarbeiter bestätigen damit die negativen Erwartungen ihrer Vorgesetzten, die Kanzleileitung wiederum sieht sich in ihren Auffassungen und Vorurteilen bestätigt. Dieser Effekt gewinnt ständig an Eigendynamik und wiederholt sich damit. Diese Erwartungsspirale setzt sich unbemerkt in Gang. Auslöser ist oft eine verspätet eingereichte Erledigung oder eine tatsächlich mangelhafte Leistung.

Ebenso oft liegt der Grund in einer nur durchschnittlichen Empfehlung eines neuen Mitarbeiters aus seinen vorhergehenden Arbeitszeugnissen oder in einem durch vorangehende, aus der Situation sich dynamisch entwickelnde Kritikgespräche stammenden belasteten persönlichen Verhältnis der Beteiligten. In jedem Fall vermutet der Vorgesetzte, einen Minderleister in seinem Team zu haben, den er beobachten, anleiten und bis zu einer Entscheidung über die Fortführung des Anstellungsverhältnisses durchschleppen muss. Er stellt sich als Ziel, die Leistungen des Mitarbeiters zu überwachen und damit in seinem Sinne zu steuern, zu verbessern und zu steigern. Der Mitarbeiter wird dies aber schnell bemerken und als mangelndes Vertrauen in seine Loyalität, seine Motivation und seine Leistungsbereitschaft ansehen. Selbstzweifel kommen in ihm auf.

Diese führen dann zu Unsicherheiten im Umgang mit Mandanten, Kollegen und Vorgesetzten. Der Mitarbeiter reagiert starr an Vorgaben orientiert und unfähig, eigenverantwortlich im Rahmen seiner Position zu handeln. Sein Vorgesetzter wird daraufhin den Druck nur weiter verstärken und selbst einfachste Aufgaben überprüfen (lassen). Der Mitarbeiter fühlt sich noch unsicherer und noch weniger angenommen als vorher. Seine Leistungskurve sinkt weiter, er hält inzwischen selbst seine Leistungsbeiträge weder für brauchbar noch für erwünscht. Wenn diese Spirale zur Normalität wird, ist das gemeinsame Scheitern von Mitarbeiter und Vorgesetztem in diesem Anstellungsverhältnis unausweichlich. Es ist wichtig, an diesem Beispiel zu erkennen, dass Vorgesetzter und Mitarbeiter beide Prozessbeteiligte sind.

Über Autor(innen)

Steuerberater Peter tom Suden ist als ehemaliges Mitglied des Vorstands der DATEV eG ein langjährig erfahrener Praktiker im Bereich der Kanzleiführung und Organisation.