E-Book, Deutsch, 239 Seiten, E-Book
Wippermann Future Skills für Führung und Organisation
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-7910-4727-0
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wie Sie strukturiert und flexibel die digitale Transformation meistern
E-Book, Deutsch, 239 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4727-0
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Die digitale Transformation verlangt andere Führungskompetenzen und -instrumente als bisher: Hierarchien verlieren an Bedeutung, Macht-Wissen-Netzwerke füllen das Vakuum, Flexibilität soll zum Standard werden. Das Buch zeigt die sieben Kompetenzen für „Führung 4.0" auf und übersetzt sie in einen persönlichen Kompetenzfahrplan für Führungskräfte: Perspektiven erweitern, Innovation vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen, digitale Werkzeuge nutzen. Auch die wichtigsten Instrumente des Personalmanagements wie Zielvereinbarung oder Personalbeurteilung werden so verändert, dass sie in einem sich permanent verändernden Umfeld wirken können.
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1 Ein erster Überblick
2 Digitale Transformation
3 Die Veränderung der Organisation von Arbeit
4 Die Führungskraft in der digitalen Transformation
5 Kompetenzen - klassische und dynamische
6 Die Welten der Erwartungen an ›Arbeiten 4.0‹
7 Die Organisation in der digitalen Transformation
8 Programme für ›Organisation - Mensch‹ - neu aufgelegt
9 Zusammenfassung
2 Digitale Transformation
… wird vielfach auch ›Digitalisierung‹ genannt. Auf die Unterscheidung komme ich gleich zu sprechen. Die Digitalisierung hat in den vergangenen Jahren Hochkonjunktur gehabt. Das wird durch die Abbildung 2 belegt. In ihr wird – als Indikator für gesellschaftliche Popularität – gezeigt, wie häufig seit 1949 der Begriff ›Digitalisierung‹ in Reden im Deutschen Bundestag gefallen ist. Die ZEIT hat dazu alle Plenarprotokolle des Deutschen Bundestages ausgewertet – und noch zu vielen anderen Begriffen mehr. Als Vergleich habe ich die Konjunkturkurve des Begriffs ›Frankreich‹ hinzugenommen. Abb. 2: Häufigkeit der Begriffe ›Digitalisierung‹ und ›Frankreich‹ in Reden [pro 10 Millionen Wörter] (Quelle: Alle 4.216 Plenarprotokolle des Deutschen Bundestages, Stand: 24.7.2019, https://www.zeit.de/politik/deutschland/2019-09/bundestag-jubilaeum-70-jahre-parlament-reden-woerter-sprache-wandel#s=digitalisierung%2Cfrankreich) Der Anstieg ab 2008 ist auffällig – dann der steile Anstieg bis 2018, mit einem kleinen Hänger 2017. Was noch auffällt, ist ein erstes ›Zucken‹ Anfang/Mitte der 1980er Jahre. Nun mögen Sie sich fragen, worum es zu dieser Zeit bei ›Digitalisierung‹ im Deutschen Bundestag gegangen sein soll. Die Antwort heißt: Volkszählung. Um diese Zeit wurde nach kontroversen öffentlichen Debatten das Volkszählungsgesetz vom Bundesverfassungsgericht gekippt und im Urteil vom 15. Dezember 1983 das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung formuliert (BVerfG 1983; s. Goscinny/Uderzo 1983, S. 12). Mit einem neuen Gesetz wurde dann die 1987 durchgeführte Volkszählung auf den Weg gebracht – der ganz kleine Huckel weist darauf hin, dass die Gesetzgebungsdebatte zu dem Zeitpunkt vergleichsweise unaufgeregt ablief. Das zeigt zweierlei: Erstens scheint es bei der ›Digitalisierung‹ um so etwas wie Zählen, Erheben und Verarbeiten von Daten zu gehen – und zweitens wird das Ganze so unkritisch nicht gesehen, wenn aus der Debatte heraus sogar ein neues Grundrecht entstanden ist. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden ›Digitalisierung‹ und ›digitale Transformation‹ häufig synonym verwendet. Doch ein Blick auf die Unterschiede lohnt sich: ›Digitalisierung‹ meint einen technischen Prozess, bislang Analoges zu digitalisieren, also in binäre Codes umzuwandeln, und danach zu verarbeiten und zu speichern. Beispielsweise lautet der (analoge) Name ›Frank‹ im Binärcode (ASCII): 01000110 01110010 01100001 01101110 01101011. Genauso können auch Maschinensteuerungen, Büroabläufe oder Ablagesysteme digitalisiert und damit später automatisiert werden. ›Digitale Transformation‹ bezeichnet die Veränderungen in der Gesellschaft, die von der Anwendung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ausgehen. Die gesellschaftlichen Veränderungen sind Treiber und Ergebnis von Veränderungen auch in der Wirtschaft und in Organisationen und damit für Mitarbeiter und für Führung. In der Folge entstehen neue Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Prozesse. Soweit die genaue Unterscheidung. Doch solange Geografen weiterhin von Sonnenaufgang reden (und nicht von Erdhindrehung) und Ingenieurinnen von Energieverbrauch (und nicht von Entropieerzeugung), solange soll gern von ›Digitalisierung‹ geredet werden und ›digitale Transformation‹ gemeint sein. Bei alledem sollte klar bleiben, dass das eine die technische Innovation, das andere die gesellschaftliche Transformation ist. Letztere ist der Weg in viel unbekannteres Gelände und somit die anspruchsvollste Spielart des Changemanagements. Abb. 3: Die vier Spielarten des Changemanagements (nach: Moll 2019, S. 6) Diese Unterscheidung ist wichtig: Denn wer meint, mit der technischen Digitalisierung als Innovation die digitale Transformation miterledigt zu haben, wird eines Tages böse aufwachen – als Führungskraft wie auch als Organisation. Die haben dann maßgebliche Änderungen bei Kundenerwartungen, Prozessumstellungen, Mitarbeitereinstellungen oder Führungsherausforderungen verpasst. Im Übrigen bedeutet Transformation weder Disruption (s. Kapitel 3.1) noch »schöpferische Zerstörung« (Schumpeter 2018, S. 113), sondern vielmehr einen an Werten, Interessen und Regeln ausgerichteten schrittweisen Change in unbekanntes Terrain. Dieses Verständnis von Transformation wird im folgenden Zitat konkretisiert. And I want to show that radicalness in purpose should not be conflated with a call for instant revolution, tearing down the system or hostility to dissenting ideas. Radicalness in purpose is equivalent to holding a vision or belief in what could be possible if X, Y or Z was to change, an imaginary that stirs up energy, commitment – and persistence in taking the many incremental steps required to get there. Göpel 2016, S. 2 Damit werden dem Begriff ›Transformation‹ bei aller ihm innewohnenden Ungewissheit der revolutionäre Schrecken und der perfektionistische Masterplan-Anspruch genommen. 2.1 Auswirkungen und Beispiele
Die digitale Transformation hat zwar in der Technologie ihren Ursprung, betrifft jedoch die gesamte Organisation auch und gerade außerhalb des unmittelbaren technischen Bereichs (s. Kapitel 7.1). Die neue Technik ermöglicht oder erfordert neue flexible Arbeitsformen und dezentrale Kommunikationswege. Neue Berufsbilder tauchen auf, oder in bestehenden Berufen entstehen zusätzliche Anforderungen. In beiden Fällen sind neue Qualifikationen nötig. Auch verändert sich die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften – und damit die Funktion und die Rolle von Führung. Bestehende Geschäftsprozesse müssen an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden – oder gleich ganz neu entwickelt werden. Diese und noch viele weitere Veränderungen stoßen in der Organisation auf eine Kultur, Strategie und Struktur, die bei der digitalen Transformation förderlich oder hinderlich wirken (zu den verschiedenen Begriffen rund um digitale Transformation s. Disselkamp/Heinemann 2018; zur Geschichte s. Lucks 2020). 2.1.1 Drei Eckpunkte der digitalen Transformation in der Organisation
Bei der digitalen Transformation wird nicht alles neu erfunden. Die Ordnungsmomente einer Organisation bleiben weiterhin bestehen: Kultur, Strategie und Struktur – sie bekommen einen ›digitalen Touch‹ und verändern sich dadurch nicht unerheblich. Hier ein erster Überblick: Digitale Kultur ist schon noch mehr, als die neueste Smartphone-Generation zu verwenden. Die Kultur einer erfolgreichen digitalen Transformation verlangt die Einstellung, Perspektiven des eigenen Tuns ständig zu erweitern, Gegen-Modelle zu fördern und als Bereicherung anzunehmen sowie letztlich immer auch das Scheitern einzukalkulieren. Die größte Herausforderung besteht hierbei nicht in der ökonomischen Absicherung von Unsicherheit als Risikomanagement, sondern in der Akzeptanz und im Aushalten dauerhafter Ungewissheit. Eine digitale Strategie erfordert sowohl den Abschied von durchkalkulierten Masterplänen als auch die Ausrichtung des Geschäftsmodells an veränderte Bedingungen. Denn einerseits ist es in schnelllebigen Zeiten zweckmäßig, umgehend auf geänderte Situationen reagieren zu können. Auf Sicht veränderbare Projekte sind da wesentlich anpassungsfähiger als fixierte Mehrjahrespläne. Anderseits sollte das Geschäftsmodell technisch eröffnete Möglichkeiten aufgreifen können, um direkter mit Kunden in Kontakt zu treten, um verzahnter mit Lieferanten zu arbeiten oder um Produkte und Dienstleistungen in geringer Stückzahl zu einem Massenfertigungspreis anbieten zu können. Mit einer digitalen Struktur werden die Aufbau- und Ablauforganisation ›agiler‹. Da ist das Modewort … ›agil‹ steht nicht für beliebig, locker oder gar unverbindlich (s. Kapitel 3.1), sondern in meinem Verständnis für ›strukturiert-flexibel‹. Je agiler die Kultur und die Strategie der Organisation sind oder sein sollen, um so ›strukturiert-flexibler‹ muss die Struktur gestaltet werden. Heißt: Funktionen, Rollen, Aufgaben, Befugnisse und Pflichten müssen klar benannt und kommuniziert sein – für diesen Moment, nicht festgezurrt auf alle Zeiten. Für die Kommunikation reichen das Info-Blatt oder der Newsletter nicht mehr aus. Die Kommunikation erfordert jetzt einen fortwährenden Dialog, bei dem Motive,...
