E-Book, Deutsch, 114 Seiten
Reihe: Edition-Malik
Zani Dekodiert
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-593-43452-0
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Methode für den ultimativen Verhandlungserfolg
E-Book, Deutsch, 114 Seiten
Reihe: Edition-Malik
ISBN: 978-3-593-43452-0
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die geheime CEO-Kommunikation
Welche Entscheidungswege durchlaufen Unternehmensführer, um zu einem neuen Projekt Ja oder Nein zu sagen? Warum scheitern manche Deals plötzlich doch, obwohl sie so gut verhandelt schienen? Trotz zahlreicher Studien zu Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten fehlte bisher ein fundierter Schlüssel für erfolgreiches Taktieren in Verkaufsgesprächen. Diese Lücke schließt Deborah Zani mit ihrem Buch.
"Wer wissen will, wie CEOs denken und wie sie zu Entscheidungen mit großer Tragweite kommen, sollte dieses Buch lesen."
Robert Jacobi, Managing Partner, The Nunatak Group GmbH, Digital/Media/Strategy, München
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Inhalt
Geleitwort zur editionMALIK 9
1. Einleitung 11
2. Top-Entscheider ticken anders 13
3. Die verborgenen Stellhebel für erfolgreiche Verhandlungsführung 17
4. Über den Irrglauben von Selbstbestimmung und Storytelling 21
4.1 Hilfreicher Perspektivenwechsel 23
5. Entscheidungsindikatoren 27
5.1 Kurven bergen Chancen 28
5.2 Customer Zero 35
6. Ein Fall für Defining Moments 43
7. Typologie des Topmanagers 45
8. Was sind Defining Moments überhaupt? 47
8.1 Satisficing: Bilanz ziehen 48
8.2 Orientation sensemaking und orientation exploring: Ausschau halten und Anwendungen überlegen 50
8.3 Reference: Referenzen einholen 52
8.4 Perceived opportunity: Chancen erkennen 54
8.5 Perceived risk: Risiko wahrnehmen 55
8.6 Make a choice: Yes, No, Postpone: Entscheiden 56
8.7 Die Farbzuordnung der Defining Moments 57
8.8 Farbbänder für die Erkennung von Mustern 58
9. Defining Moments, ganz konkret 59
9.1 Zu hohe Risiken 59
9.2 Ja! Ein klassischer Customer Zero 62
9.3 Der Unschlüssige 63
9.4 Referenzwert des Unternehmens 66
9.5 Erfolgreiches Erstgespräch 68
9.6 Aufschub trotz positiver Einstellung 69
9.7 Überraschender Erfolg 70
9.8 Vergebliches Insistieren beim Chef 72
9.9 Verfrühte Hoffnung 74
9.10 Entscheidungsschwacher Verhandlungspartner 75
9.11 Trotz Interesse - Absage mangels Ressourcen 77
9.12 Typische Antworten. Was tun? 78
10. Ein Modell für die Orientierung im Gespräch 81
11. Die Gewichtung der Defining Moments 85
11.1 Perceived opportunity hat immer ein Ja zur Folge 86
11.2 Make a choice: postpone führt zum internen feedback loop 87
11.3 Make a choice: no ist eine klare Absage 89
11.4 Reference ist ein zweischneidiges Schwert 90
11.5 Perceived risk kann auch zu einem Ja führen 91
12. Wo liegt das Geheimnis des Erfolgs? 95
13. Fazit: Ein wenig Black Box bleibt immer 99
13.1 Epilog: Die Methode der Defining Moments auf den Punkt gebracht 103
Literatur 107
Register 111
1. Einleitung
Wer mit Unternehmensleitern und -inhabern verhandelt, trifft häufig auf unausgesprochene und deshalb schwer nachvollziehbare Gründe für ihre Entscheidungen. Eng verbunden mit dem Wort Manager oder Unternehmer ist ein Gefühl von Unnahbarkeit, die diese Menschen umgibt. Sie scheinen unter anderem über geheime Entscheidungswege und Beweggründe zu verfügen, die nur ihnen vorbehalten sind. Die Folge ist, dass derjenige der mit ihnen verhandelt, an den eigenen kommunikativen Fähigkeiten zu zweifeln beginnt. Die Entscheidungsfindung zu ergründen ist für den, der wenig Erfahrung hat mit Topentscheidern und mit Firmeneigentümern, schwierig. Die Sprache der Macht folgt wohl eigenen Gesetzen.
Ich konnte anhand meiner Methode etwas Licht in das Dickicht von offengelegten wie unausgesprochenen Überlegungen von Führungskräften bringen. Ihr Verhalten kommt einem dadurch etwas klarer und rationaler vor. Der Leser erhält einen Schlüssel zum erfolgreichen Taktieren in Verkaufsgesprächen sowie in Gesprächen, die im Leben eine wichtige Veränderung einleiten sollen. Das Buch vermenschlicht Führungskräfte und verhilft dem Verhandlungspartner zu mehr Pragmatismus. Für den, der genau hinhört, werden die Verhandlungen mit den Damen und Herren Wirtschaftstreibenden durchschaubarer, verständlicher und nachvollziehbarer als er zu hoffen wagte.
2. Top-Entscheider ticken anders
Was bewegt Eigentümer kleiner Unternehmen und Mitglieder der Geschäftsleitung mittlerer bis größerer Unternehmen bis hin zu obersten Konzernleitern dazu, in einer heiklen Situation zu einem Projekt Ja oder Nein zu sagen? Und warum scheitern manche Deals plötzlich doch, obwohl sie so gut verhandelt schienen?
Studien zu Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten gibt es viele. Allerdings fehlte bisher eine fundierte Analyse dessen, was im Gespräch auf höchster Hierarchie-Ebene geschieht.
Hier setzt mein Buch an.
Denn ich hatte die Gelegenheit, über mehrere Jahre hinweg Gespräche von zahlreichen Führungskräften und Unternehmern mit Projektleitern, Akquisiteuren und Anbietern unterschiedlicher Lösungen zu verfolgen und ihre Entscheidungstreiber aufzudecken.
Sie diskutierten und verhandelten über Strategien, Strukturen und Geschäftsmodelle, die bedeutende Aufwände, sei es finanzieller als auch personeller Natur mit sich bringen würden.
Der CEO, der Unternehmer, der Personalchef, der Abteilungsleiter (IT-Verantwortlicher, Change Management Verantwortlicher, der Digitalisierungsmanager) oder ein Geschäftsleitungsmitglied wurden in den Verhandlungssituationen konfrontiert mit etwas Neuem, das für ihr Unternehmen oder ihre Abteilung einen radikalen Richtungswechsel einleiten würde. In den Gesprächen mussten die Führungskräfte einmal Pro und Contra abwägen und zugleich dem Ruf gerecht werden, das Unternehmen zu repräsentieren und Kompetenz zu beweisen.
Es handelte sich um selbstbewusste Unternehmensleiter und um schlagkräftige, erfolgreiche Marktführer.
Die Ergebnisse zeigen
- trotz unterschiedlicher Charaktere der Entscheider -
für den Laien verschleierte
Kommunikations- und Entscheidungsmuster.
Was ich im Folgenden als Defining Moments bezeichne, sind spannende und ausschlaggebende Schlüsselstellen in Gesprächen mit Führungskräften. Es sind Verhaltensmuster, die man methodisch erfassen und sich aneignen kann. Somit gibt dieses Buch nachweisbar Aufschluss darüber, wie Führungskräfte argumentieren, verhandeln und abwägen. Was typischerweise einem Ja vorausgeht und was einem Nein.
Nur wer die Muster kennt, kann sie effektiv für sich nutzen.
Um sein Gegenüber besser (und vor allem schneller) zu verstehen.
Um zielgerichteter zu argumentieren.
Um erfolgreicher zu verhandeln.
Einsame Spitze
Top-Entscheider (Führungskräfte und Firmeninhaber) haben einen Blick aufs Ganze wie sonst keiner im Unternehmen. Sie bestimmen den Umgangston, die Kultur und die Ergebnisse. Sie müssen Entscheidungen von großer, oft über die Firma hinausgehender Tragweite treffen, da sonst das gesamte Unternehmen ins Stocken gerät. Und sie müssen Führungskraft zeigen - strategische, moralische und menschliche. Dies lässt ihnen wenig Raum für Fehlentscheidungen und Irrwege.
In Konzernen werden Entscheidungen, die eine bedeutende Veränderung im Unternehmen bewirken können vom Aufsichtsrat und dem CEO gefällt, die sich auf Studien und Einschätzungen ihrer Experten stützen. Bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen liegt die Entscheidung ganz allein bei einer Person, dem Inhaber.
Die Analyse der Defining Moments eines Gesprächs ist dann sinnvoll, wenn das Angebot eine bedeutende Veränderung im Unternehmen bewirken würde,
wie:
- ein neues Managementsystem,
- eine Produktverbesserung,
- eue Kommunikationskonzepte,
- ein innovatives Produktionsverfahren,
- ein Projekt für die Neuausrichtung eines Geschäftsfeldes,
- in neuartiges IT- oder HR-System und andere.
Business around the clock
Megatrends wie Globalisierung und Digitalisierung und die damit verbundene Beschleunigung des Arbeitslebens erhöhen die Anforderungen gerade an der Unternehmensspitze. In einem Interview mit DIE ZEIT nennt es Fredmund Malik, Wirtschaftswissenschaftler mit Forschungsschwerpunkt Managementlehre und Inhaber der Firma Malik für systemkybernetische General-Managementsysteme in St. Gallen: die "vielleicht fundamentalste Gesellschaftstransformation der Geschichte".
Wolfgang Reitzle, langjähriger Entwicklungsvorstand des BMW-Konzerns und später Vorstandsvorsitzender des deutschen Gas-und Technikkonzerns Linde, brachte es kurz vor seinem Abschied im Frühjahr 2014 in einem Interview in Bilanz, auf den Punkt: "Unsere globalisierte Wirtschaftswelt erlaubt keine Atempause. Es gilt: Business around the clock."
Heute sei ein anderer Managementstil gefordert als früher, was auch die Anforderungen an Führungskräfte enorm steigere, resümierte Reitzle im selben Gespräch: "Wo es früher entweder den Sanierer oder den Strategen gab, geht es heute darum, Persönlichkeiten zu finden, die über die ganze Bandbreite an Managementkompetenzen verfügen und dazu noch gute Nehmerqualitäten besitzen." Ähnlich äußerte sich Malik in der DIE ZEIT: "Die bisherige Art zu managen, war lange Zeit ein Erfolgsrezept. Doch sie wird zunehmend zum Auslaufmodell."
Zugleich - das mag platt klingen:
Führungskräfte sind auch nur Menschen. Sie pflegen Eitelkeiten, sie irren sich, sie tun sich tendenziell schwer(er), ganz neue Wege zu gehen sowie unter Ungewissheit zu entscheiden und zu handeln. Auch das hat meine Analyse klar gezeigt.
Die Black Box Topmanagement komplett zu dekodieren, ist kaum möglich. Aber schon einige Muster zu erkennen und dieses Wissen im richtigen Moment gezielt zu nutzen, kann in der nächsten Verhandlung den entscheidenden Vorteil bringen.
3. Die verborgenen Stellhebel für erfolgreiche Verhandlungsführung
Wenn Verhandlungen auf der politischen Ebene oder in Führungsetagen stattfinden, ist bei den Entscheidern viel Persönliches mit im Spiel: körperlich-mentale Verfassung, Machtgedanken, Karrierepläne, Unsicherheit, strategische Schachzüge, ein guter Zweck, Selbsterfüllung. Diese Gedanken und Triebe tragen zur Entscheidungsfindung bei, meistens in Kombination miteinander.
Wer grundsätzlich in Verhandlungen den Zweck verfolgt, das Gegenüber - das über Geldmittel und Entscheidungsmacht verfügt - von der Notwendigkeit der Anwendung seiner Lösung zu überzeugen, dem war bis dato keine konsolidierte Methode bekannt, anhand der er das Gespräch an den Schlüsselstellen richtig interpretieren und die Bedenken des Verhandlungspartners ausloten konnte. Überzeugungskraft und Überzeugungsgeschick sind wohl das größte Kapital eines jeden Anbieters, weil sich daraus Status, Reichtum, Ansehen und Aufträge ergeben.
Wie wichtig ist Intuition?
Natürlich spielt in Verhandlungen die Intuition eine Rolle. Erfahrene Anbieter und Akquisiteure eignen sie sich in jahrelanger Übung durch Versuch und Irrtum an. Sie entwickeln ein Gefühl dafür, ob ein Gespräch für sie zielführend verläuft. Es bleibt dabei aber bei einem Gefühl und Gefühle können bekanntlich täuschen.
Muss nicht der Maler bei all seiner Kreativität auch Bescheid wissen über grundlegende Techniken, über Farb- und Formenlehre, über die Gesetze der Perspektive, über Licht und Schatten? Was nützen den Architekten seine genialen Ideen, wenn er die Gesetzmäßigkeiten der Statik außer Acht lässt?
Kann man Muster oder Gesetze ausfindig machen, die ein Verhandlungspartner im Allgemeinen kennen muss, damit er erfolgreicher ist?
Verhandlungsfähigkeiten sind querdurch gefragt, wie etwa beim Kardinal, der mit seinem Bischof verhandelt, bei der Führungskraft im Austausch mit dem Abteilungsleiter ebenso wie beim Verliebten im Dialog mit seiner Angebeteten. Es bedarf einer Methode, die verallgemeinerungsfähig ist, die die Richtung erkennen lässt, in die sich das Gespräch entwickelt und die Hintergründe für Entscheidungen offenlegt.
Wer lenkt das Gespräch?
Nach einer weit verbreiteten Überzeugung lenkt derjenige das Gespräch, der es sucht.
Ein großer Irrtum, denn das Gegenteil ist der Fall. Das Gegenüber entscheidet schließlich aufgrund dessen, was ihm gesagt wird, was in sein Relevant Set hinein genommen wird und was für ihn von Bedeutung ist. Schließlich ist seine Aufmerksamkeit stark gebremst von der Fülle an Informationen, die täglich an ihn heran getragen werden. Zu viel Information führt häufig dazu, dass das Wesentliche dabei verloren geht.
Was prägt also Verhandlungen zusätzlich zu Intuition und halber Aufmerksamkeit? Diesbezüglich ergeben sich folgende Fragen:
- Gibt es den Heiligen Gral der Gesprächsführung und der richtigen Interpretation des Gesprächsverlaufs?
- Kann man sich zum Crack beziehungsweise zum Menschenversteher oder Messias entwickeln, indem man dem Gegenüber seinen Schlüssel zum Erfolg vermittelt? Häufig ist die Botschaft verbunden mit Aufwand und Auflehnung. (Wie kann der Frosch die Prinzessin dazu bewegen, gerade ihn zum Prinzen zu küssen? Woran soll sie erkennen, dass ein derart garstiger Kuss ihr Schlüssel zum Glück ist?)
Aus zahlreichen Verhandlungssituationen auf Entscheidungsebene konnte ich in den vergangenen Jahren ein Muster erkennen, es systematisch ableiten und bestätigen. Meine Methode lässt Rückschlüsse auf ausschlaggebende Schlüsselmomente in Verhandlungen zu. Dabei wurde meine Erfahrung als Kommunikationsexpertin noch einmal um ein Vielfaches gefordert. Verhandlungen erweisen sich manchmal als sensible Lobbyarbeit und gestalten sich von Mal zu Mal unterschiedlich.
Große Entscheider haben wenige Beweggründe
Gerade weil die Gespräche so unterschiedlich verliefen, war das Aufdecken spezifischer Haltungen und konkreter Muster umso spannender. Es sollte sich zeigen, dass es für die Topentscheider nur wenige wirklich entscheidende Beweggründe gibt. Diese zu kennen, und im Gespräch zu erkennen, ist ein bisher weitgehend ungehobener Schatz. Sie ermöglichen es, ein Potenzial für eine zukünftige Zusammenarbeit zu orten. Dadurch wird Kommunikation effizienter, da unnötige Anlaufversuche vermieden werden können.
Die Erkenntnis, dass die Entscheider nur wenige Schlüsselüberlegungen anstellen ist hoch interessant und darüber hinaus sehr gewinnträchtig. Es gibt nämlich genau neun Defining Moments. Das sind in sich geschlossene Gesprächselemente, denen jeweils eine spezifische Bedeutung zukommt. Sie markieren Schlüsselsituationen im Gespräch, in denen sich Türen öffnen oder schließen.
Im Kapitel 11 werde ich sie im Detail erläutern. Wer sie erkennt oder zu erkennen lernt, hat ein Modell zur Hand, um sich besser auf Gespräche vorzubereiten, um diese im Rahmen zu steuern und - wichtiger als alles andere - um noch besser hinzuhören.
Schwierige Akkorde
Die Verbindung herzustellen zu dem, was der Entscheider hören will, ist in Verhandlungen ausschlaggebender als das was man sagen will. Der Virtuose führt das Gespräch so, dass sein Gegenüber genau das hören will, was er ihm sagen will. Der Grat zwischen zu viel Information und die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt ist ziemlich schmal.
Brisante Verhandlungsgegenstände
Es macht Sinn, Verhandlungsgespräche gemäß den Defining Moments aufzuschlüsseln, wenn sie folgende Voraussetzungen erfüllen:
- Das Thema muss Relevanz haben: high relevance und es muss eine Herausforderung für einen Unternehmensbereich sein: high challenge.
- Das Angebot muss high impact (große Auswirkungen), und high innovation (wichtige Neuerungen) nach sich ziehen.
Das kann beispielweise im Energiebereich das Herbeiführen der Entscheidung sein, alles auf die Karte distributed energy zu setzen: die Entscheidung, dem Kunden nur bei effektivem Gebrauch Energie zuzuführen und somit ihm die Kontrolle des Energieverbrauchs zu überlassen. Oder die Entscheidung im Board einer Telekommunikationsfirma, künftig die Branche Telekommunikation zu verlassen, weil die Margen unvermeidlich schrumpfen werden. Stattdessen wird alles auf das Thema Datensicherheit und Anpassung an die geltende Rechtsnorm gesetzt. Der Telefonanbieter wird zum Daten-Treuhänder. In Erstverhandlungen geht es darum, Erprobtes und Erfolgreiches auf den Prüfstein zu legen und ein hohes Zielbild zu zeichnen, weniger darum, die Gesamtlösung zu erarbeiten. Die Entscheidung, die unter Umständen getroffen wird, kann allerdings dann derartige Innovationen herbeiführen.
Unternehmerentscheidungen und Entscheidungen von hohen und höchsten Führungskräften sind so gut wie nie impulsiv oder irrational. Diese Personen haben hidden agendas, sprich unausgesprochene Gründe, Unsicherheiten und Absicherungsgedanken, die in den Defining Moments dargelegt werden.
