E-Book, Deutsch, 224 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Zornek Strategisches Management Reloaded
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-648-17699-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Denken, Handeln und Führen in unsicheren Zeiten
E-Book, Deutsch, 224 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-17699-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Walter Zornek ist mit einer Consulting-Boutique als strategischer Facilitator und Berater tätig. Seine Expertise liegt in der Verbindung von strategischem Management, Organisationsentwicklung und Leadership. Er kombiniert sein Wissen als Top Executive in der digitalen Industrie mit seiner Beratungserfahrung und akademischen Ausbildung in Ingenieurwissenschaften, Betriebswirtschaft und Psychologie.
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1 Das Epos strategischen Managements – die Entwicklungsgeschichte bis heute
Die Begriffe Strategie, Management und strategisches Management stehen in jedem BWL-Curriculum. Sie tauchen in allen betriebswirtschaftlichen Fachmagazinen und im Wirtschaftsteil einer guten Tageszeitung auf, fallen in Managementmeetings und auf Bilanzpressekonferenzen. Lass uns zu Beginn auf diese Begrifflichkeiten schauen und ein gemeinsames Verständnis für strategisches Management entwickeln.
Der Begriff Strategie und seine Ursprünge auf den Schlachtfeldern
Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen. Er setzt sich zusammen aus den Wörtern stratos für Heer und agein für Führen. Die lange, etwa 2.500-jährige Geschichte des Begriffs beginnt entsprechend in einem militärischen Kontext, ein Kontext, mit dem er lange verbunden bleibt. Besonders bekannt sind die militärischen Überlegungen des chinesischen Autors Sunzi in dessen Werk »Die Kunst des Krieges« (ca. 500 v. Chr.), die 36 Strategeme des chinesischen Generals Tan Daoji (ca. 5. Jahrhundert) sowie die Schriften der preußischen Generäle Carl von Clausewitz (1780–1831) und Helmuth von Moltke (1800–1891). Dessen Definition von Strategie als »die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen« kommt uns heute vollkommen zeitgemäß vor. Tatsächlich sind die Ideen dieser militärischen Alt-Strategen noch immer weltweit Thema in Business Schools, hier werden sie nach wie vor gelehrt und rezitiert. Falls du Interesse hast, dich mit ihnen zu beschäftigen, tue das ruhig, aber betrachte die Schriften vor allem als kurzweilige Denk- und Inspirationsquelle. Neben einigen durchaus relevanten Grundsätzen enthalten sie mehrheitlich viele schlichte Alltagsweisheiten oder martialische Anweisungen, die aus der Zeit gefallen scheinen.
Dass das Militär als Blaupause für unternehmerische Aktivitäten mit Beginn der ersten industriellen Revolution fungiert, passt in den Kontext und das Selbstverständnis des 18. und 19. Jahrhunderts. Noch heute sind die Chefinnen und Chefs amerikanischer Unternehmen wörtlich »Offiziere«, europäische Verwaltungen werden von »General«-Direktionen geführt. Gerade zu Beginn der Industrialisierung gab es viele Parallelen zwischen der Führung eines Betriebs und einer militärischen Einheit. Hier wie dort sind etwa Ressourcen zu planen oder Aktionen miteinander zu koordinieren. Nichtsdestotrotz sehen wir heute, dass die betriebswirtschaftlich-militärische Metaphorik nicht mehr passt. Der Hauptkritikpunkt ist aus meiner Sicht: Sie übersieht den Kunden. Zu Beginn der industriellen Revolution hatte der Kunde im unternehmerischen Denken schlicht eine ganz andere und vor allem eine viel geringere Bedeutung als heute.
Dennoch: Einige grundlegende Aussagen und Konzepte der alten Militärstrategen scheinen mir für ein gegenwärtiges Strategieverständnis wichtig. Sie passen gerade für die heutige, durch hohe Veränderungen und Dynamik geprägte Zeit. Dazu gehört etwa die Einschätzung von Clausewitz, dass Unwägbarkeiten, Zufälle und die damit verbundene hohe Unsicherheit keine zu vermeidenden Störungen, sondern Realitäten sind, denen nur durch Flexibilität im Handeln bei gleichzeitiger entsprechender Ausrichtung im Denken begegnet werden kann. Das bringt aus meiner Sicht sehr gut die Herausforderungen eines strategischen Managements auf den Punkt: Es geht darum, unter gefühlt tiefgreifender Unsicherheit sehr flexibel mit widrigen Umständen zurechtzukommen und so zu reagieren, dass die Ausrichtung auf ein höheres Ziel – einen Zweck, der meist im strategischen Leitbild verankert ist – gewahrt bleibt.
Eine Strategie verbindet Zweck und Mittel in einem unsicheren Umfeld
Strategie ist in diesem Verständnis, sehr nüchtern betrachtet, eine Zweck-Mittel-Relation. Von vielen wird Strategie häufig als ein möglichst genau beschriebener Weg zu einem weiter entfernten Ziel verstanden. Die Zweck-Mittel-Relation gilt dann als eine Ursache-Wirkungs-Form von Plänen, Maßnahmen und Meilensteinen. Genau hier liegt das aus meiner Sicht vorherrschende Missverständnis, dem geläufige Strategiedefinitionen in Praxis und Theorie aufsitzen: Man konzentriert sich auf Ziel, Plan, Implementierung und Kontrolle und erliegt damit einer Planungsillusion, die vor allem auf der Annahme beruht, durch präzise und ausgefeilte Pläne in eine vorhersagbare Zukunft navigieren zu können. Noch in den 1980er- und 1990er-Jahren wurden in Konzernen strategische 10-Jahres-Pläne, zum Teil bis auf Kostenstellen und Kostenträger heruntergebrochen, in aufwendigen und nervenaufreibenden Planungsprozessen erarbeitet. Ich selbst war auch relevanter Akteur solcher Prozesse und erinnere mich noch sehr gut daran. Du hast möglicherweise ähnliche Erfahrungen gemacht.
Bereits Clausewitz wusste, dass sich Schlachten und Kriege eben nicht am Reißbrett planen und dann planmäßig durchführen lassen. Nach seinem Verständnis geht es bei militärischer strategischer Planung um zweierlei: Einerseits benötige man einen klar definierten Zweck, der, von der Politik gesetzt, eine grundsätzliche Richtung vorgibt, ohne jedoch konkrete und spezifische Handlungen zu implizieren. Andererseits gehe es darum, die Handlungen des Militärs so zu bündeln und zu organisieren, dass sie zweckdienlich sind. Die mit großer Unsicherheit behafteten Handlungen des Militärs vor Ort gelte es, so Clausewitz, immer wieder flexibel den Widrigkeiten und Gegebenheiten anzupassen, zu justieren, zu bündeln und stets auf den übergeordneten Zweck auszurichten. Natürlich müssten mögliche Fähigkeiten und Reaktionen der Gegner antizipiert werden, eigene Fähigkeiten und Handlungsmöglichkeiten sollte man ebenso kennen und wahrscheinliche Auswirkungen von Wetter oder Gelände in die Überlegungen einbeziehen. Aber eben nicht, wie Clausewitz unterstrich, in Form von Plänen, sondern im Ausloten von Handlungsspielräumen. Nur dann sei man in der Lage, zum gegebenen Zeitpunkt mit einer nicht erwarteten, unberechenbaren Situation bestmöglich und auf den Zweck ausgerichtet umzugehen.
Nach Clausewitz’ Auffassung lassen sich Handlungen also nicht kausal vorausberechnet auf einen gewünschten Endzustand ausrichten. Darin liegt für mich die Modernität dieses Ansatzes. Die meisten (Planungs-)Schulen strategischen Managements der letzten Dekaden lehrten den Vierschritt von Ziel, Plan, Ausführung und Kontrolle. Dieser Ansatz folgt einer Maschinen-Metapher, die aber weit weg ist von der heutigen Realität. Er ließ sich nur deshalb erfolgreich umsetzen, weil die Umwelt weitgehend stabil und damit scheinbar berechenbar war. Inzwischen – seit den 1990er-Jahren für viele und seit der Covid-19-Pandemie für fast alle Unternehmen – sehen wir jedoch, dass sich Unsicherheit und damit Unberechenbarkeit mit diesen traditionellen und immer noch weit verbreiteten Strategie-Paradigmen nicht mehr bewältigen lassen.
Zusammengefasst und in anderen Worten: Strategie ist weder eine Handlung an sich noch der Zweck der Handlung, sondern die Verbindung von beidem – das Ausrichten und Bündeln von Handlungen hin auf einen Zweck, dem Leitbild. Die Strategie hat somit eine Brückenfunktion. Sie schafft die Bedeutung zwischen einer intentional-langfristigen Ausrichtung und den damit verbundenen Maßnahmen und Aktivitäten.
Eine effektive und handlungsorientierte Strategie basiert auf dem grundlegenden Verständnis, dass sie Ziele und Aktionen miteinander verbindet. In dieser Perspektive ist das Management nicht einfach nur der Schauplatz und die Methode der Strategieumsetzung; es ist vielmehr ein essenzieller Bestandteil der Strategie selbst. Dies erfordert ein deutliches Verständnis von Strategie und Management sowohl als Ausgangspunkt als auch als kontinuierlichen Prozess. Eine derartige Sichtweise befähigt dazu, strategisches Führungshandeln an sich auch an schnell wandelnde Anforderungen anzupassen.
Diesen Standpunkt wirst du leichter nachvollziehen können, wenn du dir anschaust, was Management bis heute war und inzwischen ist. Die historische Entwicklung des Begriffs Management als Synonym für Unternehmensführung spiegelt die Evolution der Geschäftswelt wider. Es ist äußerst interessant und lohnend, diese Perspektive einzunehmen. Wenn du das Werden von Management betrachtest – angefangen beim einfachen Effizienzansatz des 19. Jahrhunderts bis zu den komplexen Strategieentwicklungs- und -umsetzungsprozessen des 21. Jahrhunderts –, wirst du sehen, dass strategisches Management mehr ist als eine Business-Disziplin. Management ist gewissermaßen eine Kunst, die sich – und darin besteht die Kunst zu einem großen Teil – ständig wandeln sollte, um den Anforderungen der Zeit gerecht zu werden.
Das Management der Strategie: vom Management zum strategischen Management
Die Geschichte des Managements reicht tief bis zur industriellen Revolution des 19. Jahrhunderts zurück. In dieser turbulenten Zeit hoher Innovation und enormen Wachstums waren Unternehmen mit einem steigenden Bedarf an Produktionsmitteln und Kapital konfrontiert. Strategie im Sinne einer Zukunftsgestaltung war vor allem, Innovation und Wachstum mit effizienter Ressourcenallokation und deren Organisation zu verbinden. Der Begriff Management stand im angelsächsischen Sprachraum für Unternehmensführung, worunter man vor allem den Prozess der Planung, Organisation, Führung und...
