Bensmann Netzwerke

Eine innovative Organisationsform nutzen und managen
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-648-10961-8
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 244 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Netzwerke sind die Organisations- und Kooperationsform der Zukunft und gelten als Lösung vieler Herausforderungen. Sie sind jedoch nicht immer einfach zu managen.

Der Autor zeigt, wie Sie das Innovationspotential von Netzwerken optimal nutzen. Mit den enthaltenen Instrumenten können Sie Netzwerke analysieren sowie selbst produktiv nutzen und gestalten. Zudem erfahren Sie die Stolpersteine, die Sie beim Managen von Netzwerken im Blick haben sollten.

 

Inhalte:

- Netzwerke als Organisationsform
- Netzwerkporträts mit Tiefenschärfe zeigen, wie erfolgreiche Netzwerke funktionieren
- Vier Instrumente, um Netzwerke erfolgreich zu nutzen und zu managen: Tausch, Ziele, Unterschiedlichkeit, Vertrauen
- Hindernisse und Zwickmühlen in Netzwerken
- Rollenangebote für Netzwerkmanager
- Das 1x1 des Netzwerkmanagements
- Tools zur Netzwerkmoderation und Selbstwahrnehmungsübungen

Autoren/Hrsg.

Bensmann, Dieter

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Unternehmensorganisation, Corporate Responsibility Unternehmenskooperationen, Joint Ventures

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einführung

Orientierung im begrifflichen Netzwerkdschungel

Das Netzwerk als Organisationsform zwischen Markt, Kooperation und Unternehmen/Institution

Exkurs: Was die Innovationsfähigkeit von Netzwerken ausmacht

Teil 1 Netzwerkorganisationen als Teilnehmer aktiv nutzen und gestalten

Die vier Grundmerkmale von Netzwerken
- Tausch
- Ziele
- Unterschiedlichkeit
- Vertrauen

Vorurteile, Vorbehalte und Sorgen - Herausforderungen für Netzwerkmitglieder
- Wer gehört dazu? - Mit fliesenden Grenzen und unbestimmter Zugehörigkeit umgehen
- Wie kann ich mich einbringen? - Mitwirkung in offenen Strukturen
- Wer hat das Sagen? - In einer hierarchielosen Organisationsform mitentscheiden
- Wie soll das gehen? - Unvereinbarkeiten und Zwickmühlen auflösen

Praxisteil 1: Die eigene Netzwerkkompetenz
- Fragebogen zur Selbsteinschätzung der Netzwerkkompetenz
- Tipps für Netzwerker
- Selbstwahrnehmungsübungen für Netzwerknutzerinnen und -nutzer

Teil 2 Netzwerkorganisationen managen

Welches Verständnis von Netzwerken ist eine gute Grundlage für erfolgreiches Netzwerkmanagement?
- Mögliche Definitionen des Begriffs "Netzwerk"
- Das eigene Netzwerk analysieren

Das eigene Netzwerk managen
- Das besondere Managerprofil
- Welche Rolle übernehmen Sie?
- Netzwerke initiieren
- Netzwerke entwickeln
- Netzwerke revitalisieren
- Netzwerktreffen gestalten
- Softwarebasiertes Wissens- und Austauschmanagement am Beispiel von NIRO-Wissen

Praxisteil 2: Methodisches Know-how für das Netzwerkmanagement
- Bewahrte Netzwerk-Moderationstools
- Tools zur Selbstevaluation von Netzwerken
- Kreativitätstechniken, die sich in Netzwerken bewahrt haben
- Tools zur Erforschung der eigenen Kompetenz als Netzwerkmanager bzw. -managerin

Teil 3 Erfolgreiche Netzwerke

Einführung

Porträts
- Ems-Achse
- Netzwerk Industrie RuhrOst (NIRO)
- job4u
- Netzwerk Nachhaltigkeit lernen in Frankfurt
- Netzwerk Ganztagskoordination Hamburg

Trends in Netzwerkorganisationen - destilliert aus den Porträts

Teil 4 Ausklang

Der Hype um Netzwerke im Spiegel gesellschaftlicher Entwicklungen
- Hypothesen zur gesellschaftlichen Bedeutung von Netzwerkorganisationen
- Die Verortung von Netzwerken

Netzwerke als Instrumente einer deliberativen Demokratie

Schlussbetrachtung

Einladung
Danksagung
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Leseproben

Teil 1 Netzwerke als Teilnehmer aktiv nutzen und gestalten
1   Die vier Grundmerkmale von Netzwerken
1.1   Tausch
Das Innovationspotenzial in Netzwerken zeigt sich im Ausmaß der Tauschhandlungen. Es lassen sich zwei Formen unterscheiden - der direkte und der indirekte Tausch. 1.1.1   Direkter Tausch
Die bekannteste Form des direkten Tauschs ist die Do-ut-des-Form: „Ich gebe (eine Leistung, ein Produkt), damit du gibst.“ Der Tausch von Ware/Dienstleistung gegen Geld ist in unserer kapitalorientierten Wirtschaftsform die gebräuchlichste, aber - wie noch gezeigt werden wird - nicht unbedingt die kreativste oder eine innovationsfördernde Tauschform. Tausch ist in Netzwerken die Haupttätigkeit. Tauschen ist das Wechselspiel von „Geben/Einbringen“ und „Nehmen/Bekommen“. Das ist mitunter schwieriger, als es aussieht: Es gibt Menschen, die gern geben. Auf diese Weise transportieren sie die Botschaft: „Ich bin erfolgreich, ich weiß Bescheid.“ In einem Netzwerk, das nur aus Gebern/Geberinnen besteht, passiert - nichts. Umgekehrt genauso: Es gibt Menschen, die in Netzwerken nichts einbringen. Sie schauen nur, was sie bekommen und für sich nutzen können, und greifen dieses ab: Informationen, Kontakte, Tipps, Ideen. Oder Netzwerkmitglieder beobachten nur, ob etwas passiert, das für sie von Interesse ist: Wer sagt was, schlägt was vor, arbeitet mit wem zusammen? In jedem Fall gilt: In einem Netzwerk, das nur aus Nehmern/Nehmerinnen besteht, ereignet sich ebenfalls - nichts! Wichtig In erfolgreichen, nützlichen Netzwerken sind Geber/Geberinnen und Nehmer/Nehmerinnen vertreten. Nur dann kann Tausch stattfinden. In besonders erfolgreichen Netzwerken füllen die Mitglieder beide Rollen gleichermaßen aus. Netzwerkmitglieder sind dann besonders erfolgreich, wenn sie zwischen der Rolle des Gebers/der Geberin und der Rolle des Nehmers/der Nehmerin fortwährend wechseln können. Das heißt, dass die Netzwerkmitglieder in der Lage und willens sind, Impulse im Netzwerk zu setzen, sich in das Netzwerk einzubringen und etwas aus dem Netzwerk mitzunehmen. In einem Moment ist jemand Ideengeber, im nächsten Feedbackgeber für den Vorschlag eines anderen. In der Lage, etwas in das Netzwerk einzubringen, ist ein Netzwerkmitglied dann, wenn es Ideen, Kontakte oder Angebote zur Mitwirkung hat, die aus seiner Sicht für das Netzwerk interessant sein könnten. Als Geber ist ein Netzwerkmitglied dabei in derselben Rolle wie ein Standinhaber auf dem Wochenmarkt: Es bietet etwas an. Genau wie auf dem Wochenmarkt kann es passieren, dass ein Angebot „gekauft“, also im Netzwerk aufgegriffen wird, Resonanz erzeugt. Netzwerker können aber auch die Erfahrung machen: Das Angebot trifft auf keine Resonanz, wird im Netzwerk nicht aufgenommen. Dies mag zwar frustrierend sein - es ist aber nicht nutzlos. Denn: In Netzwerken geht es - genauso wie auf dem Markt - darum, sich zu zeigen, sich zu positionieren. Wie auf dem Markt erhalten Mitglieder in Netzwerken immer eine direkte Resonanz: Ein Angebot wird angenommen - oder nicht. Wenn ein Angebot nicht angenommen wird, besteht die Möglichkeit zu schmollen und auf die Ignoranz des Netzwerks zu schimpfen - oder die Nichtbeachtung eines Tauschangebots zu entschlüsseln: durch Nachfrage. Dabei fördern Antworten oft Überraschendes zutage: Vielleicht wurde das Angebot missverstanden. Antworten können nachdenklich machen: Dem Ideengeber wird die Kompetenz, die für eine sinnvolle Mitwirkung als nötig angesehen wird, nicht zugetraut. In diesem Fall könnten Belege für die Kompetenz ergänzt oder das Angebot modifiziert werden, z. B. mit Probearbeit oder dadurch, dass der Anbieter ins unternehmerische Risiko geht. Dieser Klärungsprozess lässt sich selbst als Tauschakt bezeichnen: Begründungen werden erfragt, Antworten gegeben. Durch solches Verhalten wird Tausch im Netzwerk angeregt - ein Beitrag zur Netzwerkentwicklung. Wie auf dem Markt hat die Annahme eines Angebots sofort Konsequenzen: Auf dem Wochenmarkt erhält der Kunde das Gewünschte und muss umgekehrt den geforderten Betrag zahlen. Damit ist der Tauschakt abgeschlossen. In Netzwerken gibt es auch diese Form des direkten Tauschs: Antwort auf eine Frage, Rückmeldung zu einer Idee. 1.1.2   Indirekter Tausch
Das Innovationspotenzial von Netzwerken zeigt sich vor allem in einer besonderen Form des Tauschs: dem indirekten Tausch. Schmidt beschreibt diesen als „individuellen Vorschuss“: „Netzwerke leben stark von individuellen Vorschüssen einzelner Akteure. Ein adäquater Ausgleich kommt zumeist nicht direkt zustande, da diese Leistungen auch nur schwer monetär bewertbar sind. In der Praxis passiert Ausgleich oftmals unverhofft und von einer anderen Stelle des Netzwerks.“32 Als Tauschakt beschrieben handelt es sich beim individuellen Vorschuss um indirekten Tausch: Jemand gibt etwas ins Netzwerk hinein. Die Anregung wird aufgenommen und an jemand anderen weitergegeben und dabei weiterentwickelt. Danach wird die weiterentwickelte Anregung an einen Dritten weitergegeben, der sie noch einmal mit eigenen Ideen anreichert. Diese weiterentwickelte Ursprungsidee wird zurück ins Netzwerk transportiert. Dort merkt der Impulsgeber: „Eine tolle Idee, die übernehme ich!“ In Netzwerken kann es passieren, dass derjenige, der am Ende dieser Kette steht, gar nicht mehr wahrnimmt, dass er der Impulsgeber war. Abb. 7: Indirekter Tausch in Netzwerken Die Häufigkeit, in der indirekter Tausch in einem Netzwerk stattfindet, ist ein Kriterium für die Fähigkeit eines bestimmten Netzwerks, Innovationen hervorzubringen. Letztendlich kommt es in denjenigen Netzwerken häufig zu indirektem Tausch, in denen viele Netzwerkmitglieder diesen Effekt kennen - entweder intuitiv oder auf die ein oder andere Art bewusst. Eine Form von Bewusstheit ist das von Schmidt beschriebene Vorschussdenken: Als Netzwerkmitglied tue ich gut daran, Vorschuss zu geben! Wenn mir als Netzwerkmitglied Tausch als eine wichtige Säule von Netzwerken bekannt ist, werde ich freigiebig sein, weil ich weiß: Damit leiste ich einen Beitrag zur Freigiebigkeitskultur in meinem Netzwerk. Meine Freigiebigkeit und die anderer Netzwerker erhöht die Chance, dass sich im Netzwerk indirekter Tausch ereignen kann - eine Möglichkeit, das Innovationspotenzial des Netzwerks zu entfalten. 1.1.3   Tauschhaltung
Beim indirekten Tausch kommt es nicht nur auf die Fähigkeit an, etwas in das Netzwerk einzubringen, sondern vor allem auf den Willen, etwas in dem Bewusstsein einzubringen, dass man nicht direkt etwas zurückbekommt. Dabei handelt es sich um eine Haltung, die beim indirekten Tausch besonders deutlich zutage tritt. Die Grundhaltung in unserer Gesellschaft ist, was Geben und Nehmen betrifft, sehr stark durch die Haltung geprägt, die in der lateinischen Wendung „do ut des“ - ich gebe, damit du gibst - zum Ausdruck kommt: eine auf Unmittelbarkeit ausgerichtete Handlung mit damit verbundener fordernder Grundhaltung. Das Ergebnis dieser Art des Tauschs ist voraussehbar und berechenbar - in kapitalistischen, also geldbasierten Tauschbeziehungen immer auch mit Euro, Dollar oder Yen gekoppelt: Ich habe etwas bekommen und dafür eine bestimmte Anzahl von Währungseinheiten gezahlt. In Netzwerken ist eine andere Tauschhaltung und ein anderes Tauschverständnis gefragt: Wie auf dem mittelalterlichen Markt geht es bei direktem Tausch vor allem um nicht geldbasierten Tausch von Ideen, Tipps und Erfahrungen. Anders als auf dem mittelalterlichen Markt können diese Güter nicht nur zwischen einem Käufer und einem Verkäufer getauscht werden. Vielmehr haben Netzwerke das Potenzial, dass ein Angebot zu Tauschakten mit mehreren Interessenten gleichzeitig (one-to-many) führt, wie in Abbildung 8 illustriert ist. Abb. 8: Resonanz als eine Form von direktem Tausch in Netzwerken 1.2   Ziele
Wichtig Ziele in Netzwerken sind fluid. Ihre Tragfähigkeit entsteht durch Resonanz aller Beteiligten. 1.2.1   Fluidität
Ohne Ziele entsteht keine Organisation. Es gibt immer etwas, das in Organisationen auf den Weg gebracht werden soll. In Unternehmen und Kooperationen sind Ziele in der Regel wie Leuchttürme: Sie sind groß, sichtbar, erreichbar, stehen in einiger Entfernung, es ist also eine gewisse Strecke zurückzulegen, um dorthin zu gelangen. Ziele in Netzwerken sind fluider als in Kooperationen oder Unternehmen. Es gibt zwar immer mindestens ein Ausgangsziel, aber schon dieses ist oft weniger genau umrissen als in anderen Organisationsformen. In Netzwerken entwickeln sich Ziele aus dem Zusammenwirken. Überraschende Fragen führen zu neuen Themen. Aus der Beschäftigung mit neuen Themen ergeben sich neue Ziele. Abb. 9: Erweiterung von Netzwerkzielen im Zeitverlauf am Beispiel der Zielentwicklung im Netzwerk Ganztagskoordination Hamburg Gerade weil Ziele in Netzwerken anfangs oft nicht eindeutig formuliert sind, sollten sich deren Mitglieder gleich zu Beginn über Ziele verständigen. Dabei reicht oft eine Vereinbarung über kurzfristige Vorhaben bzw. eine Verständigung darüber, welcher Nutzen bei der Gründung des Netzwerks damit verbunden wird. Da es keine...

Über Autor(innen)

Bensmann, Dieter
Dieter Bensmann ist seit 2003 selbstständiger Berater mit der Bensmann-Netzwerk-Beratung, zertifizierter Supervisor (DGSv) und Fachautor zum Thema Netzwerke.

Dieter Bensmann

Dieter Bensmann ist seit 2003 selbstständiger Berater mit der Bensmann-Netzwerk-Beratung, zertifizierter Supervisor (DGSv) und Fachautor zum Thema Netzwerke.