Bolten / Barmeyer Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung.

Methoden, Instrumente und Anwendungsfälle.
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-89644-289-5
Verlag: Duncker & Humblot
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, Band 14, 324 Seiten

Reihe: Schriftenreihe Interkulturelle Wirtschaftskommunikation

Autoren/Hrsg.

Bolten, Jürgen

Barmeyer, Christoph I.

Fachgebiete

• Sozialwissenschaften Medien- und Kommunikationswissenschaften Kommunikationswissenschaften Interkulturelle Kommunikation & Interaktion
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensorganisation & Entwicklungsstrategien
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Internationales Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

1;Einleitung;6
2;Inhalt;12
3;I. Konzeptionen und Modelle interkultureller Personal- und Organisationsentwicklung;14
3.1;Stefanie Rathje: Gestaltung von Organisationskultur – Ein Paradigmenwechsel;16
3.1.1;1 Unternehmenskultur als zentrales Konstrukt der Personal und Organisationsentwicklung;16
3.1.1.1;1.1 Definition;16
3.1.1.2;1.2 Funktion;17
3.1.1.3;1.3 Struktur;18
3.1.2;2 Krise des Kohärenzparadigmas der Unternehmenskulturgestaltung;19
3.1.2.1;2.1 Grundlagen des Kohärenzparadigmas;19
3.1.2.2;2.2 Probleme des Kohärenzparadigmas;20
3.1.3;3 Kohäsion und Inklusion als erfolgversprechende Schlüsselkonzepte zur Gestaltung von Unternehmenskultur;21
3.1.3.1;3.1 Entstehung von Unternehmenskultur;22
3.1.3.2;3.2 Kohäsion als Ziel von Unternehmenskulturgestaltung;22
3.1.3.3;3.3 Rahmenbedingungen der Gestaltung von Unternehmenskultur;23
3.1.3.4;3.4 Entwicklung von Kohäsion;26
3.1.4;4 Praktische Schlussfolgerungen für die Personal- und Organisationsentwicklung;27
3.1.5;Literatur;29
3.2;Christoph I. Barmeyer: Das Passauer 3-Ebenen-Modell. Von Ethnozentrismus zu Ethnorelativismus durch kontextualisierte interkulturelle Organisationsentwicklung;32
3.2.1;1 Einleitung;32
3.2.2;2 Unternehmensinternationalisierung und Transfer zwischen Mutter-Tochtergesellschaften;33
3.2.2.1;2.1 Organisationsentwicklung – international? interkulturell?;33
3.2.2.2;2.2 Internationaler Transfer in Mutter-Tochterbeziehungen;35
3.2.3;3 Grenzen internationaler Organisationsentwicklung;37
3.2.3.1;3.1 Illustration: internationaler Transfer organisationskultureller Instrumente;38
3.2.3.1.1;3.1.1 Internationale Unternehmenswerte?;38
3.2.3.1.2;3.1.2 Internationaler Verhaltenskodex?;39
3.2.3.2;3.2 Ethnozentrismus und Interkulturalität;40
3.2.4;4 Kontextualisierte interkulturelle Organisationsentwicklung: Das Passauer 3-Ebenen-Modell;44
3.2.4.1;4.1 Drei systemische Kontext-Ebenen;44
3.2.4.2;4.2 Konkretisierung des Passauer 3-Ebenen-Modells;46
3.2.4.2.1;4.2.1 Makro-Ebene: Vordergrund- und Hintergrund-Institutionen;46
3.2.4.2.2;4.2.2 Meso-Ebene: Organisationsmetaphern und Mental Maps;48
3.2.4.2.3;4.2.3 Mikro-Ebene: Interkulturbildung und interkulturelles Lernen;50
3.2.5;5 Conclusio;52
3.2.6;Literatur;53
3.3;Jochen Strähle: Was ist Unternehmenskultur?;58
3.3.1;1 Über Unternehmenskultur und Mißverständnisse;58
3.3.2;2 Was ist eigentlich Unternehmenskultur?;58
3.3.2.1;2.1 Funktionalistisches Kulturverständnis – Ein Unternehmen hat eine Kultur;58
3.3.2.2;2.2 Deterministisches Kulturverständnis – Ein Unternehmen ist eine Kultur;59
3.3.2.3;2.3 Integratives Kulturverständnis – Synthese der Perspektiven;59
3.3.3;3 Wie entsteht eine Unternehmenskultur?;60
3.3.3.1;3.1 Phasenmodell von Sackmann (1983) zur Entstehung von Kultur;60
3.3.3.2;3.2 Das Ebenenmodell von Schein (1995);60
3.3.3.3;3.3 Das Schichtenmodell von Dülfer (2001);61
3.3.4;4 Zusammenfassung und Konsequenzen für den täglichen Umgang mit Kultur;62
3.3.5;Literatur;65
3.4;Volker Stein: Interkulturelle Kreativität;66
3.4.1;1 Herausforderung „sich interkulturell bewähren“;66
3.4.2;2 Warum „Interkulturelle Kreativität“?;67
3.4.3;3 Annäherung an „Interkulturelle Kreativität“;68
3.4.4;4 Definition „Interkulturelle Kreativität“;70
3.4.5;5 Konsequenzen Interkultureller Kreativität für die individuelle Personalentwicklung;70
3.4.6;6 Konsequenzen Interkultureller Kreativität für die interkulturelle Teamentwicklung;72
3.4.7;7 Konsequenzen Interkultureller Kreativität für die Organisationsentwicklung;74
3.4.8;8 Fazit;75
3.4.9;Literatur;76
3.5;Sylke Piéch: Interkulturelles Wissensmanagementmodell zur Optimierung des internationalen Personaltransfers;80
3.5.1;1 Auslandspotenzial adé;80
3.5.2;2 Interkulturelles Wissensmanagementmodell;81
3.5.2.1;2.1 Wissensmanagement auf individueller Ebene;82
3.5.2.1.1;2.1.1 Reflexion;82
3.5.2.1.2;2.1.2 Kompetenzanalyse;83
3.5.2.1.3;2.1.3 Umgang mit Wissen;83
3.5.2.1.4;2.1.4 Wissens- und Erfahrungsübermittlung;84
3.5.2.1.5;2.1.5 Kompetenzerwerb;84
3.5.2.2;2.2 Wissensmanagement auf organisationaler Ebene;85
3.5.2.2.1;2.2.1 Erstellung eines Anforderungsprofils;85
3.5.2.2.2;2.2.2 Umsetzungsempfehlungen;86
3.5.2.2.3;2.2.3 Qualitätssicherung durch Verbindlichkeit;87
3.5.3;3 Zusammenfassung;89
3.5.4;Literatur;90
3.6;Jürgen Bolten: Können Organisationen interkulturelle Kompetenzausbilden? Zum Zusammenspiel von interkultureller Organisations- und Personalentwicklung und interkulturellem Wissensmanagement;92
3.6.1;1 Einleitung;92
3.6.2;2 Rahmenbedingungen für eine organisationale Verankerung interkulturellen Lernens;94
3.6.2.1;2.1 ‚Interkulturalität’ und ‚interkulturelle Kompetenz’ aus Sicht der Personal- und der Organisationsentwicklung;94
3.6.2.2;2.2 Organisations- und personalpolitisch relevante (Mega-)Trends;99
3.6.3;3 Möglichkeiten der Entwicklung einer interkulturellen organisationalen Kompetenz;100
3.6.4;4 Realisationsformen organisationaler interkultureller Kompetenz;103
3.6.4.1;4.1 Initiierung emergenter interkultureller System- bzw. Netzwerkkompetenz;103
3.6.4.2;4.2 Interkulturelle Selbstorganisation fördern;106
3.6.4.3;4.3 Rückkopplungsmechanismen durch soziale Einbettung integrieren;109
3.6.5;5 Fazit;110
3.6.6;Literatur;112
3.7;Irina I. Baeuerle: Integriertes Konzept des Informations-, Kommunikations- und Wissensmanagement (I-K-W-Management) als neue Perspektive für die (interkulturelle) Organisationsentwicklung;116
3.7.1;1 Einleitung;116
3.7.2;2 Netzwerkorientierung als Grundidee des I-K-W-Managements;117
3.7.3;3 Der strategische Erfolgsfaktor des I-K-W Managements: Netzwerkorientierte Unternehmenskultur;118
3.7.4;4 Soziale Netzwerkanalyse als Ist-Analyse: Methodische Ebene der Optimierung des I-K-W-Managements;120
3.7.5;5 Praktische Anwendung der Netzwerkanalyse;122
3.7.6;6 Ausprägung der Netzwerkorientierung der Unternehmenskultur als Aufgabe der interkulturellen Organisationsentwicklung;124
3.7.7;Literatur;125
4;II. Anwendungsfelder und Instrumente interkultureller Personal- und Organisationsentwicklung;128
4.1;Stefan Strohschneider: Human Factors und interkulturelle Teamentwicklung;130
4.1.1;1 Einleitung;130
4.1.2;2 Human Factors-Forschung: Themen und Trends;131
4.1.3;3 Human Factors für die interkulturelle Teamentwicklung;135
4.1.3.1;3.1 Gemeinsame mentale Modelle;135
4.1.3.2;3.2 Schutz des subjektiven Kompetenzempfindens;137
4.1.4;4 Design von Teamarbeit;138
4.1.4.1;4.1 Teamstrukturierung;138
4.1.4.2;4.2 Teamprozesse;139
4.1.4.3;4.3 Kommunikationsempfehlungen;140
4.1.5;5 Human Factors, kulturelle Fragen und Teamdesign;141
4.1.6;Literatur;143
4.2;Petra Köppel: Virtuelle Teams: Die Rolle der Führung;146
4.2.1;1 Internationale Zusammenarbeit über kulturelle und geographische Grenzen hinweg;146
4.2.2;2 Die Methodik;147
4.2.3;3 Das Modell multikultureller Teams: MIPO-Modell;147
4.2.4;4 Typische Konflikte und Synergien in virtuellen Teams;149
4.2.4.1;4.1 Synergien als unterschätztes Potenzial;149
4.2.4.2;4.2 Konflikte als unvermeidliche Hürden;150
4.2.5;5 Die aktuelle Ineffektivität virtueller Teams;153
4.2.6;6 Die neue Rolle der Führung;156
4.2.7;7 Führungsinstrumente zur Steigerung der Effektivität virtueller Teams;159
4.2.8;8 Die Grenzen eines universalen Führungskonzepts;163
4.2.9;Literatur;164
4.3;Karsten Müller & Matthias Metzger: Internationale Mitarbeiterbefragung als unternehmenskulturelles Evaluations- und Integrationsinstrument am Beispiel der Continental AG;168
4.3.1;1 Einleitung;168
4.3.2;2 Funktionen und Besonderheiten multinationaler MAB;168
4.3.3;3 Grundsätzliche Implementierungsstrategien;171
4.3.4;4 Praktische Herausforderung multinationaler MAB;173
4.3.4.1;4.1 Vorbereitung;174
4.3.4.2;4.2 Instrument;175
4.3.4.3;4.3 Analyse und Interpretation;177
4.3.4.4;4.4 Follow-up;179
4.3.5;5 MAB als Instrument der Integration von Kulturen;182
4.3.6;Literatur;184
4.4;Nathalie Hecker: Unternehmenskulturentwicklung und Werteentfaltung – Überlegungen und Empfehlungen aus der Theorie und Praxis;186
4.4.1;1 Einleitung;186
4.4.2;2 Unternehmenskultur- und Werteentwicklung als Metapher;186
4.4.3;3 Werteentfaltung will festschreiben und Kulturentwicklung will die Veränderung;187
4.4.4;4 Unternehmenskultur wird typischerweise praktiziert, aber nicht reflektiert;188
4.4.5;5 Unternehmen widmen verstärkt den weichen Aspekten Beachtung;189
4.4.6;6 Empfehlungen für die Praxis;190
4.4.6.1;6.1 Ziel definieren;192
4.4.6.2;6.2 Analysieren;194
4.4.6.3;6.3 Handeln;196
4.4.7;7 Nutzung der kollektiven Intelligenz zur Entwicklung von Maßnahmen;196
4.4.8;8 Konkrete Maßnahmen zur Implementierung;198
4.4.9;9 Fazit;199
4.4.10;Literatur;200
4.5;Christoph I. Barmeyer, Klaus Boll, Eric Davoine: Die Integration von interkultureller Personalentwicklung und Unternehmenskulturentwicklung am Beispiel des multinationalen Unternehmens Bosch;202
4.5.1;1 Einleitung;202
4.5.2;2 Interkulturell ausgerichtete Personal- und Unternehmenskulturentwicklung;203
4.5.3;3 Interkulturelle Personalentwicklung von Bosch;204
4.5.3.1;3.1 Internationale Mobilität: Zwischen deutscher Identität und kultureller Vielfalt;205
4.5.3.2;3.2 Integrative Maßnahmen interkultureller Personalentwicklung;207
4.5.4;4 Internationale Unternehmenskulturentwicklung von Bosch;208
4.5.4.1;4.1 Werte-Entstehungsprozess;209
4.5.4.2;4.2 Kulturelle Vielfalt und gewollte Ambivalenzen;211
4.5.5;5 Fazit: Distinktive, innovative Merkmale der Personal- und Unternehmenskulturentwicklung;213
4.5.6;Literatur;216
4.6;Anette Hammerschmidt: Sic! Ein Diagnoseinstrument zur Orientierung in der transkulturellen Unübersichtlichkeit;218
4.6.1;1 Einführung;218
4.6.1.1;1.1 Kultur als Sündenbock;218
4.6.1.2;1.2 Interkulturelle Kompetenz als Orientierungskompetenz;219
4.6.2;2 Orientierungsinstrumente;220
4.6.2.1;2.1 Navigieren als Metapher und Erfahrung;220
4.6.2.2;2.2 Landkarte und Kompass;222
4.6.3;3 sic! – ein Diagnoseinstrument;225
4.6.3.1;3.1 Der primäre Analysekreislauf: Situation – Individuum – Culture;225
4.6.3.2;3.2 Der komplementäre Analysekreislauf: Rollen – Sozialisation – Kontext;227
4.6.3.3;3.3 Fallbeispiel und Anwendung des Diagnoseinstruments;229
4.6.4;Literatur;233
5;III. Interkulturelle Sichtweisen auf Methoden interkultureller Organisations- und Personalentwicklung;234
5.1;Ulrike Haupt: Systemische Organisationsentwicklung aus der Beraterperspektive: Internationale, interkulturelle und kulturangepasste Organisationsentwicklung;236
5.1.1;1 Einleitung;236
5.1.2;2 Systemische Organisationsentwicklung aus einer interkulturellen Perspektive: Definition, Herkunft, Verbreitung;237
5.1.3;3 Wertorientierung und Kulturabhängigkeit;240
5.1.3.1;3.1 Prämissen der systemischen Organisationsentwicklung: was daran entspringt den deutschen Werten?;241
5.1.3.2;3.2 Der französische Gesellschaftskontext als mögliche Eintrittsbarriere für systemische Organisationsentwicklung;243
5.1.4;4 Internationale, interkulturelle und kulturangepasste Organisationsentwicklung;246
5.1.4.1;4.1 Internationale Organisationsentwicklung;247
5.1.4.2;4.2 Interkulturelle Organisationsentwicklung;248
5.1.4.3;4.3 Kulturangepasste Organisationsentwicklung;249
5.1.5;5 Konsequenzen für Beraterkompetenzen;250
5.1.6;6 Ausblick;251
5.1.7;Literatur;253
5.2;Nadja Riedlberger: Der Einfluss der US-amerikanischen Forschungskultur auf die interkulturelle Personalentwicklung;256
5.2.1;1 Problemstellung;256
5.2.2;2 Determinanten der US-amerikanischen Forschungskultur;257
5.2.2.1;2.1 Allgemeine Determinanten US-amerikanischer Forschung;257
5.2.2.2;2.2 Spezifische Determinanten interkultureller US-amerikanischer Forschung;259
5.2.3;3 Determinanten US-amerikanischer Personalentwicklungsansätze;261
5.2.4;4 Fazit;264
5.2.5;Literatur;265
5.3;Yaling Pan: Methoden interkultureller Kompetenzvermittlung – Einsichten und Ansätze aus einer chinesischen Betrachtung;268
5.3.1;1 Problematik: Westliche Dominanz in den Ansätzen des interkulturellen Trainings;268
5.3.1.1;1.1 Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit werden mehr als „Schock“ und weniger als „Chancen“ betrachtet;268
5.3.1.2;1.2 Vernachlässigung der „gesellschaftlichen Subkultur“ und der „Persönlichkeit“ der Kommunikationsteilnehmer;269
5.3.1.3;1.3 Vernachlässigung der Interaktion zwischen den Kommunikationspartnern;269
5.3.1.4;1.4 Fehlendes ganzheitliches Denken;270
5.3.2;2 Die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz für interkulturell tätige Unternehmen in China;270
5.3.3;3 Interkulturelles Training in China;274
5.3.4;4 Ansätze für interkulturelles Training in China;275
5.3.4.1;4.1 Lernen von Musterpersönlichkeiten und Förderung der ganzheitlichen Betrachtung;275
5.3.4.2;4.2 Suche nach Gemeinsamkeiten als Ausgangsansatz;276
5.3.4.3;4.3 Verbindung des direktiven Lernens mit autonomem Lernen;277
5.3.4.4;4.4 Förderung der ‘Sowohl-als auch-Denkweise’;277
5.3.4.5;4.5 Das Fischen beibringen – Förderung der Metakompetenzen zur Entwicklung interkulturellen Kompetenz;278
5.3.4.6;4.6 Förderung der interaktiven und langfristig konzipierten interkulturellen Trainings;279
5.3.5;5 Schlussbetrachtung;279
5.3.6;Literatur;280
5.4;Petra Vogler: Indische Perspektiven des Interkulturellen Change Managements;282
5.4.1;1 Einleitung;282
5.4.2;2 Verbindungen zwischen Management und Wandel;284
5.4.3;3 Ein Grundlagenmodell Interkulturellen Managements auf dem Fundament Interkultureller Philosophie;285
5.4.4;4 Schlussfolgerung;297
5.4.5;Literatur;298
5.5;Katharina Kriegel: Interkulturelle Mediation als Konfliktlösung in Organisationen;302
5.5.1;1 Welche Vorteile bietet die Mediation für die Bearbeitung von Konflikten?;303
5.5.2;2 Welche Herausforderungen stellen sich an Interkulturelle Mediation?;306
5.5.2.1;2.1 Warum es lohnt, Mediation von Interkultureller Mediation zu unterscheiden;306
5.5.2.2;2.2 Drei besondere Eigenschaften der Mediation;307
5.5.2.3;2.3 Das kulturelle Fundament;309
5.5.2.4;2.4 Überlegungen zu Interkultureller Mediation als interkultureller Methode;312
5.5.3;3 Wo sollte Mediation im Kontext interkultureller Personal- und Organisationsentwicklung angesiedelt werden?;314
5.5.4;Ausblick;316
5.5.5;Literatur;316
6;Autoren;320