Brüggenkamp / Preuss / Renk Der Scrum-Reiseführer

Herausforderungen in der Praxis meistern
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7398-0142-1
Verlag: UVK Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 1, 201 Seiten

Reihe: Projektmanagement neu denken

Agile Projektmanagement-Methoden, die vor allem in Startups zu finden sind, werden im Zuge der digitalen Transformation auch für größere Organisationen immer interessanter und wichtiger. In diesem Buch wird untersucht, welche konkreten Herausforderungen es bei der Einführung der Projektmanagement-Methode Scrum gibt und wie man diese bewältigen kann. Folgende Fragen werden mit dem Buch beantwortet: Was genau ist bei der Einführung der Scrum-Prozesse zu beachten? Wie ist das Scrum-Rollenverständnis und wie etabliert man diese Rollen in bestehenden Organisationen? Wie erreicht man, dass die Scrum-Events erfolgreich durchgeführt werden? Welche Metriken eignen sich besonders gut, um den Fortschritt agiler Projekte zu messen? Wie können Projektrisiken minimiert und Probleme frühzeitig erkannt werden? Welche Skalierungsframeworks gibt es, um Scrum auch für größere Projektteams und Organisationen nutzen zu können?

Dipl. Inf. Jörg Brüggenkamp ist geschäftsführender Gesellschafter der PMC - ProjektManagement- und Controlling GmbH in der Schweiz. Er ist als Speziallist mit über 20 Jahren Erfahrung in den Bereichen Turnaround-/Interims-Management im klassischen und agilen Umfeld tätig. Prof. Dr. Peter Preuss lehrt Wirtschaftsinformatik an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Stuttgart. Er ist zertifizierter Project Management Professional (PMP) nach PMI und Professional Scrum Master. Parallel zu seiner Lehrtätigkeit ist Peter Preuss geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung People Consolidated GmbH. Dr. Tobias Renk ist Global Service Owner für den Bereich B2C Pricing der BP Europa SE. Er ist als Experte und Keynote Speaker zu den Themen Innovation, kultureller Wandel und Digitale Transformation unterwegs. Außerdem ist er als Dozent für Unternehmensführung an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart tätig.

Autoren/Hrsg.

Brüggenkamp, Jörg

Preuss, Peter

Renk, Tobias

Leseproben

5.1 Von der Vision zum Product Backlog
Früher wurden Visionen, Strategien und Taktiken formuliert, um ein Projekt vollständig zu beschreiben. Übergeordnet war die Mission, mit der festgelegt wurde, worauf das ganze Handeln ausgerichtet ist. Eine Mission bezieht sich daher nicht auf ein einzelnes Projekt oder Produkt. Im Gegensatz dazu beschreibt die Produkt- beziehungsweise Projektvision ein in der Zukunft liegendes, relativ konkretes Bild dessen, was mit dem jeweiligen Produkt oder Projekt angestrebt wird. Hiermit sollen die Unternehmensmission und die Unternehmensvision realisiert werden. Abbildung 10 verdeutlich den Zusammenhang zwischen der übergeordneten Unternehmensmission und der Produktvision. Mission und Produktvision In der Vergangenheit wurde bei der Anwendung agiler Methoden die Formulierung einer Produktvision oder einer Produktstrategie gelegentlich vernachlässigt, obwohl diese von entscheidender Bedeutung ist. Insbesondere bei Scrum liegt der Schwerpunkt auf der taktischen Planungsebene. Mit der Etablierung des Produktziels wird nun endlich der Planungshorizont erweitert. In der Theorie klingt das einfach. Im alltäglichen Projektleben ist es jedoch nicht so trivial, ein Produktziel zu formulieren und an alle gleichermaßen zu vermitteln, da die Stakeholder häufig unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was mit dem Projekt erreicht werden soll. In der Welt der Entwickler ist das Produktziel eine Ansammlung funktionaler und nichtfunktionaler Anforderungen, die von ihnen umgesetzt werden müssen. Aus Kundensicht wird ein Produkt in der Regel mit dem Ziel entwickelt, den Bedarf einer bestimmten Zielgruppe zu befriedigen und letztlich den Unternehmensgewinn zu steigern. Erschwerend kommt hinzu, dass die Formulierung eines Produktziels an der Produktvision ausgerichtet werden muss. Starten wir daher mit einer kurzen Abhandlung zur Produktvision, Produktstrategie und Taktik. Hierbei gehen wir insbesondere darauf ein, wie diese Themen zusammenhängen. Eine tiefergehende Begriffsdiskussion erfolgt nicht. 5.1.1 Von der Produktidee zur Produktvision
Am Anfang steht die Produktidee, die mithilfe der Produktvision beschrieben wird. Diese Produktvision soll die Projektstakeholder positiv auf die anstehenden Veränderungen, die sich mit der Einführung des Produkts ergeben, einstimmen. Sie schafft die tägliche Motivation, an einem Produkt zu arbeiten, das einen echten Zweck erfüllt. Eine Produktvision muss kurz und prägnant formuliert werden. Sie darf nicht langweilen und soll dabei die Neugierde auf das Produkt steigern. Das Projektteam sollte das Gefühl haben, an etwas Großem beteiligt zu sein. So darf die Produktvision beispielsweise nicht formuliert werden: „Mit einem Budget von 257.129 Euro wollen wir das Produkt Personalverwaltung I durch das Produkt Personalverwaltung II ersetzen. Beide Produkte haben exakt den gleichen Funktionsumfang, Personalverwaltung II ist nur schneller als Personalverwaltung I. Personalverwaltung II wird am 31.12.2055 produktiv gehen.“ Bei einer solchen Produktvision können sich die Projektmitarbeit schwer mit dem Produkt identifizieren. Sollten sie Zweifel gehabt haben, ob sie im richtigen Projekt sind, trägt dieser Vision eher dazu bei, dass sich die Mitarbeiter dazu motiviert fühlen, ein anderes Projekt zu suchen. Das Negativbeispiel ist nicht nur demotivierend formuliert, es ist auch eine Mischung aus Zielen, Erfolgsfaktoren und einer Roadmap. Genau darin liegt auch das Problem bei vielen Produktvisionen. Es werden verschiedene Themenstellungen gleichzeitig adressiert.   Eine Produktvision soll inspirieren und dabei langfristig auf circa drei bis fünf Jahre ausgelegt sein. Ziel ist, ein klares, positives Bild des Produktes in den Köpfen der Empfänger zu zeichnen, wobei die jeweiligen Vorstellungen nicht übereinstimmen müssen. Die Teammitglieder erhalten ein realistisches Ziel, das aber nicht zwingend erreicht werden muss. Die Produktvision beschreibt keine konkrete Vorgehensweise und auch keinen spezifischen Funktionsumfang. Der Erfüllungsgrad der Vision ist nicht durch Kennzahlen messbar. Es ist außerdem denkbar, dass sich die Vision im Laufe der Zeit verändert, auch wenn dies eine Ausnahme bleiben sollte. So ungewöhnlich oder ambitioniert einige Visionen wirken, so einprägsam sind sie in der Regel auch. In der IT-Branche wird gerne die Vision, die Googles Suchmaschine zugrunde liegt, als Paradebeispiel angeführt: „to provide access to the worlds information in one click“. Diese Vision wird von folgender übergeordneten Mission abgeleitet: „to organize the worlds information and make it universally accessible and useful“. Ein weiteres Positivbeispiel ist Audis Unternehmensvision „Mobilität mit null Emissionen“. Stellen Sie sich vor, das Unternehmen hätte stattdessen die Vision „Sicherstellung der Mobilität trotz vollständiger Vermeidung von Emissionen durch die Umstellung der Fahrzeugflotte auf Elektroantrieb“ gewählt. Eine solche Vision wäre nicht einprägsam und es ist schwierig, sich damit zu identifizieren. In beiden Fällen handelt es sich um Unternehmensvisionen; Produktvision sollten genauso formuliert werden. Bei der Formulierung der Produktvision können Sie die SHIELD-Kriterien als Hilfestellung verwenden. Dieses Akronym enthält die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe simple, huge, important, engaging, long-term und distributed. Die Produktvision sollte also einfach zu verstehen sein (simple), ein großes Ziel beschreiben (huge), ein bedeutendes Bedürfnis adressieren (important), alle Beteiligten einnehmen (engaging), langfristig ausgerichtet sein (long-term) und allen im Unternehmen bekannt sein (distributed). Nun stellt sich die Frage, wer für die Formulierung der Produktvision verantwortlich ist. Es ist keine gute Idee, diese Aufgabe dem Product Owner zu übertragen. Stattdessen sollte eine Stakeholder-Analyse gemacht werden, um geeignete Personen mit den benötigten Kompetenzen zu identifizieren. 5.1.2 Von der Produktvision zur Produktstrategie
Nachdem die Produktvision festgelegt wurde, geht es an die Produktstrategie (siehe Abbildung 11). Die Entwicklung der Produktstrategie ist keine strategische Planung im klassischen Sinne. Die relevanten Produktmerkmale kristallisieren sich oft erst während der iterativen Produktentwicklung heraus. Man sollte den Strategieprozess daher damit starten, dass ausgewählte Stakeholder die Zielgruppe des Produkts festlegen. Denn nur die zukünftigen Kunden und Verwender des Produkts können letztlich beschreiben, welchen Nutzen das Produkt für sie hat. Es kann sein, dass hierbei eine Unterscheidung zwischen Kunden und Anwendern erforderlich ist, denn ein Kunde ist nicht notwendigerweise auch der Anwender eines Produkts. Die beiden Gruppen können unterschiedliche Zielvorstellungen haben, die bei der Formulierung der Produktstrategie zu berücksichtigen sind. Produktstrategie Wer identifiziert also die Zielgruppe? Welche Stakeholder gehören dazu? In jedem Fall ist der Product Owner einer davon. Neben diesem Hauptakteur gehören auch Vertreter aus dem Marketing, dem Verkauf und dem Service in diese Gruppe. Bei strategisch bedeutsamen Produkten sollte sich auch die Unternehmensleitung an diesem Auswahlprozess beteiligen. Ist die Zielgruppe identifiziert, wird im nächsten Schritt der Produktnutzen aus deren Sicht herausgearbeitet. Dieser wird so lange beschreiben, bis der Mehrwert deutlich heraussticht. Dieser kann sein, dass eine bisher vorhandene Anwenderherausforderung behoben wird oder das Produkt einen zusätzlichen Nutzen für den Kunden schafft. Wenn zum Beispiel die Abarbeitung eines Backoffice-Prozesses zu lange dauert, weil das verwendete IT-System zu langsam ist, würde die Nutzenbeschreibung folgendermaßen lauten: „Performantes IT-System, um Bearbeitungs- und Wartezeiten zu verkürzen“. Das formulierte Ziel sollte erreichbar und flexibel sein. In unserem Beispiel ist das der Fall. Bereits mit der Einführung eines neuen IT-Systems, bei dem die Prozessdauer um eine Sekunde verkürzt würde, wäre das formulierte Ziel erreicht, da jede noch so minimale Verkürzung der Prozessdauer das Ziel erfüllen würde. Die Nutzenbeschreibung ist genauso flexibel, da nicht festgelegt ist, um wie viele Sekunden oder Minuten die Bearbeitungs- und die Wartezeit verkürzt werden soll. Gänzlich auf Zielvorgaben zu verzichten, ist nicht sinnvoll, schließlich erhofft sich die Zielgruppe durch die Anwendung des Produkts einen signifikanten Mehrwert. Um nachhalten zu können, ob dieses Ergebnis erreicht wurde, sollten die Ziele messbar gestaltet werden. Für jedes Ziel finden dann eine oder mehrere Kennzahlen Anwendung. Die Zielvorgaben sollte man nicht mit absoluten Größen, sondern in Form von Anteilsgrößen definieren. Eine Zielformulierung in Form von absoluten Werten erfolgt, wenn die Product Roadmap mit Inhalt gefüllt wird. Wenn möglich, sollte immer ein Zielkorridor und kein Einzelwert benannt werden. In unserem Beispiel würde man vielleicht im ersten Schritt eine Reduzierung der Bearbeitungs- und Wartezeiten um 5 bis 10 % und im zweiten Schritt um 10 bis 20 % anstreben. Sobald die Ziele aus der Perspektive der Zielgruppen definiert sind, bleibt die Frage, welche Vorteile sich für das Unternehmen...