E-Book, Deutsch, 287 Seiten, eBook
Dietrich Informationssysteme für Mass Customization
2008
ISBN: 978-3-8350-5425-7
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Institutionenökonomische Analyse und Architekturentwicklung
E-Book, Deutsch, 287 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8350-5425-7
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Andreas J. Dietrich analysiert unter Verwendung der Neuen Institutionenökonomik die Anforderungen der Mass Customization an betriebliche Informationssysteme und entwickelt darauf aufbauend eine generische Anwendungsarchitektur.
Dr. Andreas J. Dietrich war wissenschaftlicher Mitarbeiter von Prof. Dr. Stefan Kirn am Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik II der Universität Hohenheim. Er ist Geschäftsführer am Forschungszentrum Innovation und Dienstleistung der Universität Hohenheim.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;7
3;Inhaltsübersicht;9
4;Inhaltsverzeichnis;11
5;Abbildungsverzeichnis;19
6;Tabellenverzeichnis;23
7;Abkürzungsverzeichnis;25
8;1 Einleitung;28
8.1;1.1 Ausgangssituation;28
8.2;1.2 Forschungsansatz;31
8.3;1.3 Aufbau der Arbeit;32
9;2 Informationssysteme für Mass Customization;36
9.1;2.1 Wettbewerbsstrategie Mass Customization;36
9.1.1;2.1.1 Generische und hybride Wettbewerbsstrategien;36
9.1.2;2.1.2 Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie;38
9.1.3;2.1.3 Mass Customization Konzeptionen;47
9.1.4;2.1.4 Informationsmanagement im Rahmen von Mass Customization;51
9.2;2.2 Modellierung von Mass Customization-Informationssystemen und - Produkten;53
9.2.1;2.2.1 Modellverständnis dieser Arbeit;53
9.2.2;2.2.2 Modellierung von Informationssystemen und Anwendungsarchitekturen;61
10;3 Institutionenökonomische Analyse als theoretischer Bezugsrahmen der Anforderunganalyse;92
10.1;3.1 Ausgewählte Theorien;92
10.1.1;3.1.1 Markttheoretische Klassik und Neoklassik;93
10.1.2;3.1.2 Neue Institutionenökonomik;94
10.1.3;3.1.3 Industrieökonomik;98
10.1.4;3.1.4 Ressourcenbasierter Ansatz;99
10.1.5;3.1.5 Zwischenergebnis;100
10.2;3.2 Entwicklung eines Mass Customization Wertschöpfungsmodells;100
10.2.1;3.2.1 Grundmodell;100
10.2.2;3.2.2 Rollen im Mass Customization Wertschöpfungsmodell;102
10.3;3.3 Transaktionskostentheoretische Analyse der Anforderungen an MCInformationssysteme;104
10.3.1;3.3.1 Die Transaktionskostentheorie als Instrument der Anforderungsanalyse;104
10.3.2;3.3.2 Transaktionskostentheorie induzierte Anforderungen an Mass Customization Informationssysteme;121
10.3.3;3.3.3 Würdigung der Eignung der Transaktionskostentheorie zur Anforderungsanalyse für Mass Customization Informationssysteme;135
10.4;3.4 Analyse der Anforderungen an MC-Informationssysteme mittels Prinzipal- Agenten- Theorie;136
10.4.1;3.4.1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie als Instrument der Anforderungsanalyse;137
10.4.2;3.4.2 Prinzipal-Agenten-Theorie induzierte Anforderungen an Mass Customization Informationssysteme;150
10.4.3;3.4.3 Würdigung der Eignung der Prinzipal-Agenten-Theorie zur Anforderungsanalyse für Mass Customization Informationssysteme;159
10.5;3.5 Funktionale Spezifikation der Anforderungen an Mass Customization Informationssysteme;160
10.5.1;3.5.1 Grundlagen der Spezifikation;160
10.5.2;3.5.2 Anforderungen an Mass Customization Informationssysteme;164
11;4 Vergleichende Darstellung ausgewählter Konzepte für MC-Informationssystem- Architekturen;178
11.1;4.1 Informationssystemkonzepte für die überbetriebliche Zusammenarbeit;179
11.1.1;4.1.1 Supply Chain Management;179
11.1.2;4.1.2 Informationstechnologien zur Unterstützung des überbetrieblichen Geschäftsverkehrs;183
11.2;4.2 Informationssysteme für Produktmodellierung und -spezifizierung;195
11.2.1;4.2.1 Methoden zur Produktspezifizierung;195
11.2.2;4.2.2 Methoden der Produktmodellierung und des Produktdatenaustauschs;202
11.3;4.3 Dedizierte Informationssysteme für Mass Customization;210
11.3.1;4.3.1 Web Services basierte Architektur für Mass Customization nach Agrawal und Nandkeolyar;211
11.3.2;4.3.2 Agentenbasiertes E-Commerce-Konzept für Mass Customization nach Turowski;214
11.3.3;4.3.3 Mass Customization Architektur nach Aldous und Nicholls;215
11.3.4;4.3.4 Mass Customization Produktmodell nach Janitza et al.;216
11.3.5;4.3.5 Multiagentenbasiertes Konzept zur Beherrschung von Variantenvielfalt in Mass Customization nach Blecker et al.;219
11.4;4.4 Implikationen für den Architekturentwurf;221
12;5 Entwicklung der Mass Customization Anwendungsarchitektur;224
12.1;5.1 Entwurfsentscheidungen;224
12.1.1;5.1.1 Verwendetes Modellierungsprinzip;224
12.1.2;5.1.2 Umsetzung der funktionalen Architekturanforderungen;226
12.1.3;5.1.3 Vorgehen der Architekturentwicklung;227
12.2;5.2 Anwendungsarchitektur für Mass Customization Informationssysteme;230
12.2.1;5.2.1 Architekturebene 1: Mass Customization Wertschöpfungssystem (Gesamt- Referenzmetamodell);230
12.2.2;5.2.2 Architekturebene 2: Mass Customization Partialmodelle (Partial- Referenzmetamodelle);243
12.2.3;5.2.3 Architekturebene 3: Mass Customization IS-Clustermodell;253
12.2.4;5.2.4 Zusammenfassung;263
12.3;5.3 Fallstudie „Schuhindustrie“;263
12.3.1;5.3.1 Mass Customization in der Schuhindustrie;263
12.3.2;5.3.2 Fallstudienspezifische Anwendung der Drei-Ebenen-Architektur;264
13;6 Zusammenfassung, Bewertung und Ausblick;288
13.1;6.1 Zusammenfassung der Arbeit;288
13.2;6.2 Bewertung;289
13.3;6.3 Weiterer Forschungsbedarf;293
14;Literaturverzeichnis;296
Informationssysteme für Mass Customization.- Institutionenökonomische Analyse als theoretischer Bezugsrahmen der Anforderunganalyse.- Vergleichende Darstellung ausgewählter Konzepte für MC-Informationssystem-Architekturen.- Entwicklung der Mass Customization Anwendungsarchitektur.- Zusammenfassung, Bewertung und Ausblick.
2 Informationssysteme für Mass Customization (S. 9)
2.1 Wettbewerbsstrategie Mass Customization
2.1.1 Generische und hybride Wettbewerbsstrategien
Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre bezeichnet Strategie die Planung und Ausführung von Maßnahmen eines Gesamtkonzeptes, durch das sich ein Unternehmen im Wettbewerb mit anderen Unternehmen behauptet, d. h. am Markt erfolgreich sein kann, und die gesetzten Ziele erreicht [vgl. Hint82, 24]. Eine Strategie besteht aus einer Menge von Entscheidungen oder aus Aktionen und Handlungen [Mint78, 935, MiWa85, 257, HaMa88, 39, vgl. Cors98, 3].
Ein Überblick zur Entwicklung des Strategiebegriffs im deutsch- und angloamerikanischen Raum kann [Welg92, 166-169] entnommen werden. Der Begriff der Wettbewerbsstrategie wird häufig in Zusammenhang mit dem „Modell der fünf Wettbewerbskräfte" nach Porter genannt. Demnach entspricht die Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie einer Festlegung von Aktivitäten zur Sicherung der Position eines Unternehmens innerhalb einer Branche. Die zu berücksichtigenden Wettbewerbskräfte sind hierbei:
Gefahr durch neue Marktteilnehmer,
Bedrohung durch Substitutionsprodukte,
Verhandlungsmacht der Kunden,
Verhandlungsmacht der Lieferanten und
Rivalität zwischen etablierten Wettbewerbern [Port92, 22].
Eine Wettbewerbsstrategie kombiniert die vom Unternehmen verfolgten Ziele mit den zu deren Erreichung notwendigen Mitteln und bestimmt damit die Maßnahmen einer Unternehmung in seiner Wettbewerbssituation [Olem95, 32, Port99b, 64ff.]. Trotz des bisher fokussierten Verständnisses von Wettbewerbsstrategien auf Unternehmen und der Ausrichtung ihrer Aktivitäten an definierten Zielen besteht in der Literatur eine begriffliche Vielfalt. Eine Übersicht der verschiedenen Strategieausprägungen kann beispielsweise [Cors98, 6-7] entnommen werden.
Das Klassifikationsmerkmal des strategischen Grundprinzips bzw. der Basis des Wettbewerbsvorteils führt zu den strategischen Grundausrichtungen Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration (Nischenstrategie), die von Porter entwickelt wurden und auch als generische Wettbewerbsstrategien bezeichnet werden [Port99a, 38ff.]. Bei der Differenzierung konkurrieren Unternehmen über den Kundennutzen ihrer Leistung (z. B. Produkteigenschaften), produktbegleitende Serviceleistungen und Qualität. Dabei können hohe Verkaufspreise erzielt werden [Port99a, 189f. und 209f.].
Im Gegensatz dazu basiert die Kostenführerschaft auf dem Ausnutzen von Kostensenkungspotentialen, die ein im Vergleich zum Wettbewerb preisgünstiges Angebot von Produkten ermöglichen [Port99a, 143ff.]. Realisiert werden kann der Kostenvorteil durch Größenvorteile („Economies of Scale"), Verbundeffekte („Economies of Scope"), Lern- und Erfahrungskurveneffekte, die Ermittlung günstiger Beschaffungsquellen und die Realisierung niedriger Vertriebskosten etc. [vgl. Pill98, 43f.]. Die Konzentration unterscheidet schließlich, ob die Kostenführerschaft oder die Differenzierung auf dem gesamten Markt umgesetzt wird oder ob das Unternehmen nur Teilmärkte (Nischen) abdeckt [Port92, 35-38].
Die als Alternativhypothese bezeichnete Forderung von Porter, dass Unternehmen nur bei der exklusiven Wahl einer der beiden Strategien (Kostenführerschaft oder Differenzierung) erfolgreich sein können, formuliert die Gefahr für Unternehmen „zwischen den Stühlen" [Port99a, 44f.] zu stehen. Der Strategieformulierung von Porter wird jedoch kritisch entgegengehalten, dass die beschriebenen Konzepte statisch angelegt sind und damit keine dynamischen Merkmale abbilden können [Kalu95, 87]. Die Kritik schlägt sich in einer Weiterentwicklung in Form von alternativen Strategiekonzepten nieder [vgl. CoWi94, 265-267, Flec95, PrPr97, vgl. Pill01b, 48].
In diesem Zusammenhang ist der Begriff der hybriden Wettbewerbsstrategie entstanden, die beispielsweise anhand der Simultaneitätshypothese die ausdrücklich vorteilhafte gleichzeitige Umsetzung mehrerer Strategietypen begründet [CoWi94, 263].
