Gehle Internationales Wissensmanagement
2006
ISBN: 978-3-8350-9040-8
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Zur Steigerung der Flexibilität und Schlagkraft wissensintensiver Unternehmen
E-Book, Deutsch, 441 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8350-9040-8
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Mit seinem 'International House of Knowledge Management' präsentiert Michael Gehle ein leistungsfähiges Konzept für das Wissensmanagement in wissensintensiven internationalen Unternehmen. Es ruht auf den Säulen Mensch & Kultur, Organisation & Prozess sowie Informations- & Kommunikationsmanagement.
Dr. Michael Gehle promovierte bei Prof. Dr. Michael Bastian am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Operations Research der RWTH Aachen. Er ist bei dem IT-Beratungsunternehmen Softlab, einer BMW Group Company, in München tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;8
2;Geleitwort;10
3;Vorwort;12
4;Inhaltsverzeichnis;14
5;Abkürzungsverzeichnis;18
6;Abbildungsverzeichnis;22
7;Tabellenverzeichnis;26
8;1 Einleitung;27
8.1;1.1 Problemstellung, Motivation und Zielsetzung;28
8.2;1.2 Forschungsmethodik;33
8.2.1;1.2.1 Modus 2/ Integratives Forschungs- Szenario;36
8.2.2;1.2.2 Desk Research;41
8.2.3;1.2.3 Field Research;42
8.2.4;1.2.4 Fallstudie und Fallbeispiele;42
8.2.5;1.2.5 Expertenbefragungen und - interviews;43
8.3;1.3 Aufbau der Arbeit;44
9;2 Begriffserklärung und Grundlagen;49
9.1;2.1 Wissen und Wissensmanagement ;49
9.1.1;2.1.1 Begriffliche Abgrenzung des Terminus Wissen;49
9.1.2;2.1.2 Die organisationale Wissensbasis;61
9.1.3;2.1.3 Wissensmanagement und Strategie;69
9.2;2.2 Internationalität und internationale Unternehmung;99
9.2.1;2.2.1 Globale Unternehmen und deren Organisationsstrukturen;101
9.2.2;2.2.2 Allianzen, virtuelle Unternehmen und elastische Netzwerke;107
9.2.3;2.2.3 Internationalisierungsmodell nach Kutschker;110
9.3;2.3 Das Spannungsfeld von Wissen und Internationalität;117
9.4;2.4 Die Bedeutung des Faktors Wissen für Beratungsunternehmen;122
9.4.1;2.4.1 Die Besonderheiten der Business Integratoren;124
9.4.2;2.4.2 Der Berater als Hauptwertschöpfer;129
9.4.3;2.4.3 Netzwerkbildung als Pfeiler in der Virtualität;135
9.4.4;2.4.4 Wissen als Ressource und Ergebnis von Beratungsdienstleistungen;140
9.4.5;2.4.5 Kreativität in der Projektarbeit: Neuartig und doch erprobt;142
9.5;2.5 „ The International House of Knowledge Management": Analyserahmen und Auswahlkonzept;145
10;3 Gestaltungselemente und Barrieren von Wissensmanagement und Intemationalität;149
10.1;3.1 Führung und Strategie;150
10.1.1;3.1.1 Führung und Kommunikation;150
10.1.2;3.1.2 Strategische Rahmenbedingungen;161
10.2;3.2 Mensch und Kultur;166
10.2.1;3.2.1 Kulturelle Rahmenbedingungen;167
10.2.2;3.2.2 Rollenbildung ( der Mensch als Knowledge- und Net- Worker);182
10.3;3.3 Organisation und Prozess;186
10.3.1;3.3.1 Organisatorische Rahmenbedingungen;187
10.3.2;3.3.2 Der Prozess der Projektdurchführung als Internationale Wissensbasis;204
10.4;3.4 Informations- und Kommunikationstechnologie;222
10.4.1;3.4.1 Technologische Rahmenbedingungen;225
10.4.2;3.4.2 Ausgewählte Systeme zur Förderung internationalen Wissens;233
11;4 Fallstudie der Softlab GmbH;239
11.1;4.1 Rahmeninformationen;239
11.1.1;4.1.1 Unternehmensprofil;239
11.1.2;4.1.2 Geschichtlicher Hintergrund und struktureller Aufbau;240
11.1.3;4.1.3 Zusammenfassung bisheriger und aktueller Probleme;241
11.1.4;4.1.4 Programmatische Entwicklung;246
11.2;4.2 we. know@ softlab: Ganzheitlichkeit und Integration;247
11.2.1;4.2.1 Zielstellungen und deren Fokussierung;247
11.2.2;4.2.2 Methoden/ Gang der Untersuchung und Ergebnisse der Theorie;249
11.3;4.3 Darstellung der Programmteile und erste Ergebnisse in der Praxis;253
11.3.1;4.3.1 Unternehmenswerte und Wissensorientierung;253
11.3.2;4.3.2 Führung und Kommunikation;256
11.3.3;4.3.3 Das Projekt als unternehmensweite Wissensbasis;257
11.3.4;4.3.4 Weitere Gestaltungselemente;290
11.3.5;4.3.5 Messbarkeit und Bewertung sowie kurzer Ausblick;298
12;5 Handlungsrahmen und Gestaltungsoptionen von internationalem Wissensmanagement;303
12.1;5.1 Strategie und Kontextorientierung;304
12.1.1;5.1.1 Balance innerhalb einer mehrdimensionalen Komplexität;306
12.1.2;5.1.2 Aktives Kulturmanagement;310
12.1.3;5.1.3 Erweitertes Führungsverständnis und ausgeprägte Wissenskommunikation;313
12.2;5.2 Wissensbasierte internationale Projektarbeit als 360 ° - Konstrukt;318
12.2.1;5.2.1 Aktualisierung und Erweiterung des Projektprozesses;320
12.2.2;5.2.2 Wissensbasierte Internationale Projektbesetzung;327
12.2.3;5.2.3 Ausdehnung in und Verzahnung mit andere( n) Prozesse( n);330
12.2.4;5.2.4 Virtuelle Hochleistungsteams: projektinterne und -externe Vernetzung;334
12.3;5.3 Virtuelle Hochleistungsorganisation: unternehmensinterne und - externe Vernetzung;337
12.3.1;5.3.1 Tertiärorganisation als wissensbasierte und - orientierte Ergänzung;339
12.3.2;5.3.2 Customer und Supplier Relationship Management als wissensbasierte und serviceorientierte Kooperationskonzepte;342
12.4;5.4 Informations- und Kommunikationstechnologie als Enabler;347
12.5;5.5 „ The International House of Knowledge Management": Die virtuelle Best Practice- Organisation;354
12.5.1;5.5.1 Einleitende Worte;354
12.5.2;5.5.2 Einordnung und Darstellung;356
12.5.3;5.5.3 Abschließende Bemerkungen zur Verwendung;359
12.5.4;5.5.4 Anmerkungen zu Anreiz und Bewertung im internationalen Wissensmanagement;360
13;6 Fazit und Ausblick;377
13.1;6.1 Schlussbetrachtung;377
13.2;6.2 Weiterer Forschungsbedarf;382
14;Literaturverzeichnis;385
15;Anhang;411
15.1;Anhang 1: Interviewleitfaden zu „ Werte, Vision und Strategie";413
15.2;Anhang 2: Gesprächspartner und zeitliche Abfolge der Experteninterviews;419
15.3;Anhang 3: Anschreiben zur Studie über wissensbasierte Cross- Region Projektmethodik;421
15.4;Anhang 4: Fragebogen zur wissensbasierten Cross- Region Projektmethodik;423
15.5;Anhang 5: Ausprägung der Grundgesamtheit der Teilnehmer;440
15.6;Anhang 6: Telefonate und Workshops zur Interpretation und Konkretisierung der empirischen Ergebnisse/ Vorbereitung zur Implementierung;441
15.7;Anhang 7: Role Description „ (De-)Briefing Moderator";442
15.8;Anhang 8: Checkliste zur Auswahl von Best Practices;443
15.9;Anhang 9: Wissensbasiertes und -orientiertes Job- Profil eines Consultants;444
15.10;Anhang 10: Interviewthemen und - fragen zur Ermittlung des internen Customer Excellence Status;446
15.11;Anhang 11: Weitere Quellen im Rahmen der Fallstudie Softlab ( chronologisch);449
15.12;Anhang 12: Beispiele für „Cultural Guidelines'';453
15.13;Anhang 13: Beispiel einer "lebendigen" Projektinformation zur Verwendung im Pre- Briefing, während des Projektes und als Projektreferenz nach Abschluss;454
15.14;Anhang 14: Kriterienliste für De-Briefing Entscheidungen;457
15.15;Anhang 15: Checkliste zur Auswahl von Themen in De-Briefing Workshops;458
15.16;Anhang 16: Beispiele zur Gestaltung von in De-Briefing Workshops verwendeten Flipcharts und Metaplanwänden;459
15.17;Anhang 17: Drehbuch für einen De-Briefing Workshop;462
15.18;Anhang 18: Leitfaden für Expertennetzwerke am Beispiel der DRÄGERWERK AG;465
Begriffsklärung und Grundlagen.- Gestaltungselemente und Barrieren von Wissensmanagement und Internationalität.- Fallstudie der Softlab GmbH.- Handlungsrahmen und Gestaltungsoptionen von internationalem Wissensmanagement.- Fazit und Ausblick.
2 Begriffsklärung und Grundlagen (S. 23)
In diesem Kapitel werden nun zunächst die für diese Arbeit grundlegenden Themengebiete erörtert, wichtige Begrifflichkeiten definiert und erste Ergebnisse diverser empirischer Untersuchungen dargelegt, die zur Verhärtung der Praxisrelevanz dieses Themas und dessen Ausprägung im internationalen Dienstleistungsgeschäft geführt haben. Weiterhin werden die Modellbauteile aus dem Wissensmanagement und der Internationalität vorgestellt, die in ihrer Kombination den Rahmen für die zukünfligen diversen Handlungsalternativen bilden. Sie können als Rohbau des „Intemational House of Knowledge Management" verstanden werden.
2.1 Wissen und Wissensmanagement
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung des Terminus Wissen
Zum Verständnis des Wissensmanagements ist es unerlässlich, eine Differenzierung des Terminus Wissen durchzuführen, da sich für diesen interdisziplinären Begriff bislang keine einheitliche Auffassung durchgesetzt hat und die Angabe einer eindeutigen Aufteilung für Wissen wegen vieler Klassifikationskriterien nicht möglich ist. Die hier dargestellte Aufteilung entstand vor dem Hintergrund, dass die Anwendung und Wiederverwendung von Wissen bei Berücksichtigung eines Überhangs humanorientierter Interaktion im Dienstleistungsgeschäft einen besonderen Nutzen für die Internationale Geschäflstätigkeit darstellt und somit erheblicher als andere Betrachtungsarten zu einer erfolgreichen Ausgestaltung eines internationalen Wissensmanagement beiträgt.
Zur Erklärung der Entwicklung des Wissens beginnt hier die „kausale Kette" mit dem Begriff Zeichen, welches als „das kleinste bei einer Programmausführung zugreifbare Datenelement" definiert werden kann und aus einem Buchstaben, einer Ziffer oder einem Sonderzeichen besteht. Diese Zeichen können beliebig aus dem Zeichenvorrat herausgegriffen werden, sind allein stehend und daher zusammenhängslos. Zeichen werden zu Daten, wenn den Zeichen eine Syntax zugeordnet wird.
Daten können sowohl aus einzelnen Zeichen oder aus einer Folge von Zeichen bestehen, die in einem sinnvollen - bekannten oder unbekannten - Zusammenhang stehen, also einem Code folgen, aber noch keinen Verwendungshinweis haben. Wird diesen Daten nun ein Problembezug (Kontext) zugeordnet und werden sie für die Verfolgung eines Zieles verwendet, werden aus Daten Informationen. So können Informationen niemals eine beliebige Zeichenkette ohne Bedeutung und Inhalt sein.
Der Begriff Information ist hierbei für einfache und diskrete Daten reserviert und ist notwendig, um Wissen zu initialisieren und zu formalisieren. Wegen ihrer betrieblichen Bedeutung erfährt die Information eine Aufwertung zum Produktions- und Wettbewerbsfaktor und gilt in den Unternehmen tlw. sogar als der wichtigste Produktionsfaktor.
Betrachtet man nun den Begriff Wissen näher, so stellt sich die Frage, was so Besonderes an ihm ist, wenn in einer Befragung Anfang 1997 mehr als die Hälfte aller Befragten dem Produktionsfaktor Wissen einen Anteil von 60 bis 80 Prozent an der Gesamtwertschöpfung zurechneten. Durch die sinnvolle Organisation der Ressource Wissen sollen die folgenden Vorteile erzielbar sein:
• Wissen über Kunden verbessert die Kundenbindung und steigert die Mitarbeiterzufriedenheit
• Wissen über Mitbewerber und innovative Unternehmen ermöglicht das Lemen von diesen und die bessere Positionierung des eigenen Unternehmens (Externes Benchmarking),
• Wissen (über Prozesse und die wiederholte Verwendung von guten Beispielen (angels.: Best Practices) steigern die Produktivität und Qualität und helfen Projektrisiken zu mindern (Internes Benchmarking),
• Kombination von Wissen im Unternehmen schafft neue Prozesse, Produkte und Geschäftsfelder,
• Transparenz in der Darstellung des Wissenskapitals steigert die Attraktivität eines Unternehmens für Investoren und andere Stakeholder.
Auch wird ein beträchtlicher Wissenszuwachs prognostiziert. Einige sprechen von einer Verdopplung der Summe des Menschheitswissens alle drei Jahre, andere von einer Verdopplung des Weltwissens schon jedes Jahr oder gar von einem exponentiellen Wissenszuwachs.
