Grombach / Teeuwen SMED

Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen
3. Auflage 2015
ISBN: 978-3-940775-56-6
Verlag: CETPM GmbH
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 127 Seiten

Umrüsten oder Umstellen wird häufig als lästiges Übel empfunden. Dabei liegt gerade darin der Schlüssel für eine flexible Produktion. Große Serien sind selten so vorteilhaft, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Denn sie sind der Auslöser für hohe Lagerbestände und lange Durchlaufzeiten. Schnelles Umrüsten bzw. Umstellen ist Thema dieses Buches. Mit SMED stellen die Autoren eine bewährte Methode vor, mit der es gelingt, Umstellzeiten drastisch zu reduzieren. Dabei stehen weder Kosteneinsparungen noch eine höhere Maschinenauslastung im Vordergrund. Optimierungen beim Rüstvorgang werden genutzt, um häufiger zu rüsten, kleinere Losgrößen zu fertigen und dadurch letztlich die Bestände zu senken. Die Autoren sprechen bewusst nicht von „Umrüsten“ sondern von „Umstellen“. Denn auch in Bereichen außerhalb der Produktion hilft SMED, Umstellzeiten zu verkürzen, beispielsweise bei der Vorbereitung eines Operationssaals für die nächste Operation.

Mit SMED kommen Organisationen dem Ziel näher, auf Kundenwünsche schnell reagieren zu können und dabei wirtschaftlich zu bleiben. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis illustrieren die Vorgehensweise. Damit ist dieses Werk sowohl für Praktiker als auch für Studierende von Nutzen.

Autoren/Hrsg.

Grombach, Alexander

Teeuwen, Bert

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Geleitwort;8
3;1 Wertschöpfung und die sieben Verluste;10
3.1;1.1 Die sieben Verlustarten in Prozessen;11
3.2;1.2 Die Anwendung von SMED zur Bekämpfung von Wartezeiten;13
4;2 Wartezeiten eliminieren mit SMED;16
4.1;2.1 Die ideale Welt des Produktionsmanagers;16
4.2;2.2 Der Zusammenhang zwischen Lagerbestand und Umstellzeiten;17
5;3 Das SMED-System;22
5.1;3.1 Definition von Umstellzeit;22
5.2;3.2 Interne und externe Handlungen;23
5.3;3.3 Die drei Phasen von SMED;24
6;4 Die Verwandtschaft von SMED mit TPM und Lean;26
6.1;4.1 SMED und TPM;26
6.2;4.2 SMED und Lean;29
7;5 Kaizenteams und SMED;32
7.1;5.1 Kaizenteams: Multidisziplinäre Verbesserungsteams;32
7.2;5.2 Die Zusammensetzung und Aufgabenverteilung im Kaizenteam;33
7.3;5.3 Auftraggeber und Auftragnehmer;37
7.4;5.4 Der Verbesserungszirkel;40
7.5;5.5 Die Durchlaufzeit eines SMED-Kaizens;42
8;6 SMED im Verbesserungszirkel: Die Analyse-Phase;44
8.1;6.1 Schritt 1 – Thema wählen;44
8.2;6.2 Schritt 2 – Ein Ziel setzen;46
8.3;6.3 Schritt 3 – Das Problem untersuchen: Erarbeitung eines gemeinsamen Bildes und Ursachenanalyse;51
8.4;6.4 Die drei SMED-Phasen im Verbesserungszirkel anwenden;57
8.5;6.5 Schritt 4 – Lösungen erarbeiten;67
8.6;6.6 Schritt 5 – Maßnahmenplan erstellen;81
9;7 SMED im Verbesserungszirkel: Lösungen umsetzen und standardisieren;84
9.1;7.1 Schritt 6 – Maßnahmenplan umsetzen;84
9.2;7.2 Schritt 7 – Effekte messen;86
9.3;7.3 Schritt 8 – Standardisierung und Gewährleistung des Ergebnisses;89
9.4;7.4 Die Gewährleistungspyramide;92
9.5;7.5 Zusammenfassung und Abschluss des Kaizen-Projekts;99
10;8 SMED in der Praxis – Fallbeispiele;102
11;Anlagen;110
11.1;Anlage A: Beispiel für Auftragsbrief;110
11.2;Anlage B: Beispiel eines Verbesserungsvorschlags;111
11.3;Anlage C: Rüstzeitanalyse und Optimierung;112
11.4;Anlage D: Schrittfolge der SMED-Methode;113
12;Literatur;114
13;Stichwortverzeichnis;116
14;Weitere Bücher aus der Reihe „Operational Excellence“;118
15;Notizen;124

Leseproben

1         Wertschöpfung und die sieben Verluste Dieses Buch beschreibt die Anwendung der SMED-Methode. SMED wurde ursprünglich im Produktionsbereich entwickelt, lässt sich aber auch sehr gut in anderen Bereichen einsetzen. Die vier Buchstaben stehen für: Single Minute Exchange of Die. Was soviel bedeutet wie „Umstellen“ (Werkzeugwechsel) im einstelligen Minutenbereich. SMED ist ein kraftvolles Instrument, um in Prozessen und beim Einsatz von Maschinen auftretende Wartezeiten zu verkürzen, die bedingt sind durch Umstellen, Reinigen oder Produktwechsel. Bevor wir die SMED-Methode selbst erklären, kommen wir zunächst auf die genannten Prozesse zurück. Prozesse lassen sich nach den Kategorien Wertschöpfung und Verschwendung bewerten. Betriebe und Organisationen finden ihre Daseinsberechtigung in der Tatsache, dass dort etwas Wertvolles passiert. Sie stellen etwas her oder tun etwas, was für Kunden einen Wert hat und wofür Kunden zu bezahlen bereit sind. Dieser Wert wird in Prozessen geschaffen. Ein Prozess ist eine Aneinanderreihung von Aktivitäten in einer planmäßigen und (hoffentlich) logischen Reihenfolge, die ein bestimmtes Ergebnis zum Ziel haben. Dieses Ergebnis ist ein Produkt oder eine Dienstleistung. Egal ob nun Butter hergestellt oder eine Dienstleistung erbracht wird, Mitarbeiter müssen sich auf die Maschinen und Prozesse verlassen können, damit sie für den „Kunden“ ihre Aufgaben erledigen und Werte schaffen können. Aktivitäten innerhalb von Prozessen lassen sich in zwei Kategorien eingeteilen: WERTSCHÖPFEND oder NICHT WERTSCHÖPFEND. Ob eine Aktivität wertschöpfend ist, muss aus der Perspektive des Kunden beurteilt werden. Sieht ein Kunde den Wert einer Handlung? Werden zum Beispiel Produkte von einem Ort zum anderen transportiert oder repariert, dann kann das innerhalb der Organisation als sinnvoll bertrachtet werden. Aber für den Kunden existiert dieser Wert nicht. Aktivitäten, die in den Augen des Kunden keinen Mehrwert haben, nennen wir „Verluste“. 1.1        Die sieben Verlustarten in Prozessen Es gibt sieben Verlustarten, die für jeden Prozess und jedes Unternehmen gelten. Diese Verlustarten werden auch die „sieben tödlichen Verluste“ genannt. Die 7 „Mudas“ / Verluste: Fehler und Mängel Ideale Prozesse schaffen Produkte oder Dienstleistungen, die auf Anhieb korrekt sind. Durch Prozessfehler oder menschliches Versagen können Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden, die nicht dem Kundenwunsch entsprechen. Nacharbeit Nacharbeit ist das nochmalige Herstellen oder Bearbeiten von Produkten oder Dienstleistungen, die nicht auf Anhieb die gewünschten Eigenschaften haben. Es werden erneut Rohstoffe, Arbeit, Zeit, Energie und Verpackungsmaterialien benötigt. Kontrolle Es gibt einen Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Kontrolle und der Zuverlässigkeit von Prozessen. Ein unzuverlässiger Prozess muss intensiv durch Kontrollen abgesichert werden. In weiterer Folge heißt das, dass ein vollkommen zuverlässiger Prozess ohne Verluste keine Kontrolle benötigt. Warten Prozesse schaffen nur dann einen Mehrwert, wenn Produkte oder Dienstleistungen daraus entstehen, die dem Kundenwunsch entsprechen. Wartezeiten können planmäßig sein, etwa beim Reinigen oder Umstellen. Sie können aber auch unplanmäßig sein (technische Störungen oder Warten auf Materialien, Lieferanten, Transporte). Lagerbestand Lagerbestand ist eine Form des Wartens und somit ein Verlust. Der Prozess wartet zwar nicht, aber die Produkte. Material, in das viel Zeit und Geld gesteckt wurde, wartet auf die Verladung oder überhaupt auf einen Kunden, der es kaufen will. Der physische Raum, den Lagerbestände einnehmen, und das Risiko einer Unverkäuflichkeit von Lagerbestände einnehmen, und das Risiko einer Unverkäuflichkeit von Lagerbeständen, können hohe Kosten verursachen. Transport Je höher der Lagerbestand, desto mehr müssen Produkte umhergefahren werden. Paletten mit Produkten, die gerade vom Laufband kommen, aber auch die Laufwege des Personals, um Material oder Dokumente zu holen oder zurückzubringen, sind eine Form von Transporten, die aus der Perspektive des Kunden keinen Mehrwert schaffen. Überproduktion Wird zur korrekten Herstellung eines Produkts oder Erbringung einer Dienstleistung aufgrund von Prozessschwankungen mehr Material und (Arbeits-) Zeit aufgewendet, als streng genommen notwendig wäre, nennt man das „Überproduktion“. Planmäßige Wartezeiten wie das Umstellen und Reinigen sind Formen von Verlusten! Der ideale Prozess kennt keine Verluste. „Keine Verluste“ bedeutet, dass das Produkt oder die Dienstleistung dem Kundenwunsch entspricht, zum richtigen Zeitpunkt geliefert wird und den Preis hat, den der Kunde dafür bezahlen will. Der ideale Prozess wird nicht umsonst als ideal bezeichnet; er wurde noch nie erreicht. Durch ständige Verbesserungen kann man sich dem idealen Prozess ohne Verluste aber immer weiter annähern. 1.2        Die Anwendung von SMED zur Bekämpfung von Wartezeiten Warten ist eine der sieben Verlustarten. Ein Prozess (oder eine Maschine) kann stillstehen, weil planmäßig oder unplanmäßig gewartet wird. Wartezeiten sind unplanmäßig, wenn zum Beispiel eine Maschine ausfällt, das Material noch nicht da ist oder auf eine Qualitätskontrolle gewartet werden muss. Planmäßige Wartezeiten sind Umstellzeiten, wie Reinigung oder der Produktwechsel. Oft werden diese Verluste als unvermeidlich betrachtet. Sie gehören nach Meinung Vieler einfach zum Prozess dazu. In traditionellen Definitionen und Berechnungen gehen die planmäßigen Stillstände noch nicht einmal auf Kosten des Wirkungsgrades der Maschinen. So können Wirkungsgrade zwischen 90 und 100% liegen (oder noch höher), obwohl die Maschine regelmäßig zur Umstellung oder zur planmäßigen Reinigung stillsteht. Der Effekt dieser Vorgehensweise ist, dass die Verluste verborgen werden und der Wirkungsgrad höher erscheint. Selbst wenn diese Wartezeiten eingeplant sind – sie bleiben immer Verluste. Wie eingangs erwähnt, ist SMED eine Methode zur Verkürzung von Wartezeiten beim Umrüsten/Umstellen. SMED steht für Single Minute Exchange of Die (frei übersetzt: Umstellen im einstelligen Minutenbereich). Diese Abkürzung suggeriert, dass SMED eine Methode speziell für Produktionsbetriebe sei. Ursprünglich war das auch so, denn SMED wurde in Produktionsbetrieben entwickelt. Doch auch andere Betriebe haben in ihren Prozessen Wartezeiten, zum Beispiel Fluglinien. Fluglinien verdienen ihr Geld mit Flugzeugen, die Passagiere befördern, und nicht mit der Wartezeit am Flugsteig. Die Zeit zwischen der Landung und dem neuerlichen Start der Maschine kann als Wartezeit betrachtet werden. Es wird kein Wert geschaffen, wenn die Passagiere das Flugzeug verlassen, wenn die Kabine gereinigt oder die Maschine aufgetankt wird. Bei einem Flugzeug ist die Umstellzeit die Zeit zwischen der Landung und dem erneuten Abheben. Eine „Umstellzeit“ von weniger als 30 Minuten ist möglich. Eines der bekanntesten Beispiele für die Anwendung der SMED-Prinzipien finden wir in der Sportwelt, genauer gesagt bei einem Formel-1-Rennen. Der Boxenstopp, die Zeit, die ein Team benötigt, um die Reifen zu wechseln und den Wagen aufzutanken, ist eine Form der Wartezeit. Nicht selten ist dieser Zeitraum so entscheidend, dass damit Rennen gewonnen oder verloren werden. Die Boxenstopps wurden in dieser Sportart mithilfe von SMED drastisch verkürzt. In sieben Sekunden kann ein Team die Reifen wechseln und den Wagen auftanken. Auch im Gesundheitswesen finden wir Beispiele für Wartezeiten. Die Wartelisten für Operationen sind der beste Beweis dafür, dass die Verfügbarkeit des Operationssaals (OP) ein knappes Gut ist. Im Idealfall würde man im OP ausschließlich operieren. In der Praxis müssen zwischen den Operationen aber verschiedenste Aufräum- und Reinigungstätigkeiten erfolgen. Diese Wartezeiten können freilich notwendig sein, aber sie verringern auch die kostbare Operationskapazität. Ein anderes Beispiel ist der Kapazitätsverlust teurer Röntgengeräte. Nur die Zeit des Röntgenvorgangs selbst ist wertvoll; der Rest ist Wartezeit (zum Beispiel wenn sich der Patient umkleidet). Patienten werden auf die Intensivstation gebracht, um stabilisiert zu werden. Es ist besonders wichtig, dass die ärztliche Betreuung zur Stabilisierung des Patienten sofort anfangen kann. Die Zeit, die zur Vorbereitung des Bettes benötigt wird, ist eine Form von Wartezeit. Hier ist es sinnvoll, diese Zeit zu nutzen, um benötigte Geräte bereitzustellen, Formulare auszufüllen etc. Auch Zirkusartisten bauen um. Der Auf- und Abbau des Löwenkäfigs kann schnell zehn bis fünfzehn Minuten dauern. Während der Aufbau in der Pause erfolgen kann, muss das Publikum beim Abbau zehn Minuten auf die nächste Nummer warten. Dieser Zeitraum ist ausgesprochen wichtig und sollte nicht unterschätzt werden, denn beim Publikum darf keine Langeweile oder Verstimmung entstehen. Um jedoch bei der ursprünglichen Bedeutung zu bleiben, beschreiben wir das SMED-Prinzip und seinen Platz innerhalb des PDCA-Zyklus (PDCA steht für „Plan-Do-Check-Act“) von Deming anhand der klassischen Wartezeit: Der Umstellung...