Hauser Neue Organisationsformen von Arbeit mit Fokus auf hierarchiefreie und hierarchiereduzierte Unternehmen in Österreich

Was bewegt Unternehmen zur Transformation in Richtung hierarchiefreie oder hierarchiereduzierte Organisationsformen und welchen Nutzen ziehen sie aus ihrer Sicht daraus?
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-7460-0427-3
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 168 Seiten

Konventionelle hierarchische Organisationen vermögen den komplexer und dynamischer werdenden Anforderungen unserer Umwelt nicht mehr ausreichend Rechnung zu tragen. Mechanistische Kontroll- und Steuerungsmethoden versagen zunehmend. Die vorliegende Masterarbeit untersucht die Motive, warum sich Unternehmen von der klassischen Organisationsform verabschieden und mit neuen Organisationsformen von Arbeit experimentieren und den aus der Transformation resultierende Nutzen für das Unternehmen. Untersucht wird, wie sich "neue" Organisationsformen nun von konventionellen Unternehmen unterscheiden. Welche anderen Praktiken weisen sie auf und setzen sie im Unternehmensalltag ein? Welche Bedingungen braucht es, damit eine Transformation gelingen kann? Welche speziellen Effekte treten in Unternehmen auf, die unterscheidbar sind von den bekannten Phänomenen in konventionellen Organisationen? Im Forschungsinteresse stehen auch die Herausforderungen, die in "neuen" Organisationformen auftreten und wie diese gelöst werden. Was sind die Gründe, die eine Rückkehr zu einer konventionellen Organisationsform sinnvoll erscheinen lassen? Die Gliederung der theoretischen Grundlagen beschreibt das Überblicksschema von Organisationsmodellen nach Frederic Laloux und stellt relevante Aspekte der Unternehmensführung, der Organisationsentwicklung und der Wirtschaftspsychologie dar. Die empirische Untersuchung wurde in Form fünf Unternehmens-Fallstudien durchgeführt, die kürzlich eine Transformation in Richtung hierarchiefreie oder hierarchiereduzierte Organisationsform gestartet haben oder sich bereits länger in einer Transformationsphase befinden. Herausgearbeitet werden Wirkungsphänome neuer Organisationsformen von Arbeit wie z.B. das sozio-moralische Klima, die psychologische Eigentümerschaft, das Organisationale Commitment und die veränderte Qualität des psychologischen Vertrages. Die Masterarbeit erhebt den Anspruch eines Grundlagenwerkes. Aus den Ergebnissen kann prinzipielle Gültigkeit für alle Organisationen jener Kulturbereiche abgeleitet werden, die am Übergang vom postmodernen pluralistischen Paradigma zum integral evolutionären Paradigma stehen. Das vorliegende Werk wurde an der Sigmund Freud Privatuniversität Wien (Institut für Beratungs- und Managementwissenschaften) als Masterarbeit eingereicht und im Dezember 2017 mit "Sehr gut" beurteilt (34 von 36 Punkten).

Christian Hauser verfügt über mehr als 25 Jahre Organisationserfahrung. Seine Karriere startete er als Trainer und Coach im Bereich Training & Development. Zuletzt war er für Samsung Electronics als Senior Head of HR mit Schwerpunkt Performance- und Talentmanagement, Organisationskultur und Arbeitsrecht tätig. Vor Samsung Electronics hat Hauser für Microsoft, ACP Holding und DELL in leitenden Positionen gearbeitet. Er ist derzeit als Organisationsberater, HR- und New Work-Experte in der Beratung von Organisationen tätig. Christian Hauser ist systemischer Coach, Supervisor und Organisationsentwickler (ÖVS) und hat Erfahrung als Trainer und Personalberater. Im Rahmen einer beruflichen Auszeit hat er sich intensiv dem Thema der neuen Organisationsformen gewidmet und eine Masterarbeit zum Thema verfasst. Christian Hauser ist verheiratet, Vater von zwei Töchtern und lebt mit seiner Familie in Baden bei Wien (Österreich).

Autoren/Hrsg.

Hauser, Christian

Leseproben

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Heraklits Aussage, „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung“, zeugt nach 2500 Jahren von einer scheinbar zeitlosen Gültigkeit. Kein Satz könnte die derzeitigen individuellen und organisationalen Suchbewegungen unserer Gesellschaft treffsicherer beschreiben. Vielen Menschen mögen die Konstanten in unserer Gesellschaft fehlen, dennoch: Die Sicherheiten der Vergangenheit bestehen nicht ihre Überprüfungen an der Eintrittspforte der Zukunft. Der permanente Wissenszuwachs, die Digitalisierung, die Globalisierung und der demografische Wandel verändern unsere Gesellschaft wie Brandbeschleuniger und prägen die Zukunft (vgl. Schermuly, 2016, S. 31). Mit Fokus auf das Arbeitsleben zählen die zunehmende Vernetzung durch neue Technologien und Wirkungen des Internets zu den Veränderungstreibern sowie die Entgrenzung von Unternehmen in physischer, regionaler und zeitlicher Hinsicht. Exponentielles Technologiewachstum und globale Märkte beschleunigen das Wirtschaftsleben und verändern Beziehungsstrukturen durch erhöhte Transparenz von Informationen in Bewertungsportalen, sozialen Netzwerken oder im Zuge der Sharing Economy. Wesentliche Teile der Leistungserbringung - Produkte oder Services - wandern in den virtuell-digitalen Raum und führen zur Entflechtung der digitalen von der physischen Leistung. Kapital ist nicht mehr die entscheidende knappe Ressource. Wissen und Innovationsfähigkeit werden wichtiger und die Senkung der Kapitalschwelle für den Markteintritt schafft neue Wettbewerber. Die Folgen dieser Entwicklungen sind vielfältig, sie verändern die Grundlagen des Wirtschaftens komplett (Weinreich, 2016, S. 5ff). Das World Economic Forum beschreibt in seinem Global Challenge Insight Report 2016 „The Future of Jobs“ unsere Situation wie folgt: „According to many industry observers, we are today on the cusp of a Fourth Industrial Revolution. Developments in previously disjointed fields such as artificial intelligence and machine learning, robotics, nanotechnology, 3D printing and genetics and biotechnology are all building on and amplifying one another. Smart systems—homes, factories, farms, grids or entire cities—will help tackle problems ranging from supply chain management to climate change. Concurrent to this technological revolution are a set of broader socio-economic, geopolitical and demographic developments, each interacting in multiple directions and intensifying each another.“ (World Economic Forum, 2016, S. 5ff) Als konkrete Treiber der Veränderung reiht der Report in technologischer Hinsicht „Mobile Internet, cloud technology“ (34%), „Processing power, Big Data“ (26%), „New energy supplies and technologies“ (22%), „Internet of Things“ (14%) und „Sharing economy, croudsourcing“ (12%). In demografischer und sozioökonomischer Hinsicht listet der Report in absteigender Reihenfolge „Changing nature of work, flexible work“ (44%), „Middle class in emerging markets“ (23%), „Climate change, natural resources“ (23%), „Geopolitical volatility“ (21%) und „Consumer ethics, privacy issues“ (16%). Das VUCA-Konzept beschreibt die unsicheren Rahmenbedingungen unserer gegenwärtigen Phase mit den Begriffen von Unbeständigkeit (volatility), Ungewissheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity). Dabei handelt es sich um eine Strategiemethode, die vom amerikanischen Militär entwickelt und von Managementexperten übernommen wurde. Sie richtet ihr Augenmerk auf die Fragen, wie sehr man Situationen/Ereignisse voraussehen kann und wie viel man über die Situation bzw. das Ereignis weiß (vgl. Hofert, 2016, S. 23). „Traditionell ist Management auf die Entwicklung, Umsetzung und Ausführung von klar definierten Strategien und Prozessen ausgerichtet. Das ist ein sinnvolles Vorgehensmodell für eine verlässliche Umwelt“ (Weinreich, 2016, S. 12). Umso komplexer und dynamischer die unternehmerische Umwelt wird, umso öfter versagen die herkömmlichen Steuerungs- und Führungsmethoden (vgl. Weinreich, 2016, S. 13). Für diese veränderten unternehmerischen Umwelten sind viele Unternehmen nicht ausreichend vorbereitet und gerüstet. Von Ameln und Wimmer meinen, dass Organisationen in der Zwischenzeit so gebaut sein müssen, dass sie angesichts dieser neuen Qualität an Veränderungsdynamik ihrer relevanten Umwelten antwortfähig bleiben. „Dafür sorgen neue Formen der Strukturierung der organisationsinternen Verhältnisse, alternative Organisationsdesigns, eine Abflachung der Hierarchien, netzwerkförmige, auf Flexibilität und Agilität ausgelegte Kooperationsformen“ (von Ameln, Wimmer, 2016, S. 14). Damit in Zusammenhang stehen auch veränderte Führungspraktiken, die anspruchsvollere Führungsleistungen zur Verfügung stellen, um diesen neuen Herausforderungen gerecht zu werden (vgl. von Ameln, Wimmer, 2016, S. 12ff). Das deutsche Bundesministerium für Arbeit und Soziales hält in seinem „Grünbuch - Arbeit 4.0 - Arbeit weiter denken“ fest, dass durch den kulturellen und gesellschaftlichen Wandel neue Ansprüche an Arbeit entstehen. Auch die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen verändert sich. Und: „Wie die zukünftige Arbeitswelt im Einzelnen aussehen wird, ist noch offen“ (BM für Arbeit und Soziales, 2015, S. 35). Festgehalten werden kann dabei, dass MitarbeiterInnen im Mittelpunkt aller Organisations- und Führungsstrukturen stehen müssen, denn er/sie ist es, der/die ein Unternehmen erfolgreich macht. Das Wissen, die Motivation und die Ideen von MitarbeiterInnen führen zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. „Das Ziel einer zukunftsfähigen Unternehmensführung muss es daher sein, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das allen Mitarbeitern Bestleistungen ermöglicht und ihre Fähigkeiten für den Erfolg des Unternehmens nutzt“ (Haufe Whitepaper, 2015, S. 3). Das menschliche Leistungsvermögen wird aufgrund der Veränderungen der unternehmerischen Umwelten auf ganz neue Weise und in einem ganz neuen Umfang benötigt. „ Durch […] ist die Leistungsfähigkeit von Organisationen heutigen Zuschnitts in einem noch nie dagewesenen Ausmaß davon abhängig geworden, dass Beschäftigte nicht nur ihre festgelegte und vorprogrammierte Arbeit erledigen, sondern dass sie in jedem Augenblick mit hoher Aufmerksamkeit das Geschehen (intern und extern) verfolgen, mit großer Urteilskraft das je anzutreffende Situationspotential einschätzen und, wenn erforderlich, eigenverantwortlich die notwendigen Entscheidungen für das, was ansteht, herbeiführen“ (von Ameln, Wimmer, 2016, S.13). Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, wie Organisationen Arbeit erfolgreich organisieren. Und wie, gemäß den veränderten Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft, neue, veränderte Formen des Organisierens von Arbeit, konkret aussehen könnten. Der Fokus dieser Arbeit über neue Organisationsformen von Arbeit liegt dabei auf den Wechselwirkungen zwischen Hierarchiefreiheit bzw. reduzierten Hierarchien in Unternehmen auf der einen Seite und Faktoren wie Partizipation, Selbstorganisation, neuen Entscheidungsabläufen und einem Transparenzparadigma auf der anderen Seite. Die Suche nach dem besten Weg Arbeit zu organisieren, beschäftigt bei gleichen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sowohl gewinnorientierte als auch nicht gewinnorientierte Organisationen. Der Autor beschränkt sich in dieser Forschungsarbeit auf die Untersuchung gewinnorientierter Unternehmen. Als Human Resources Professional sieht der Autor die immense Herausforderung für HR, eine adäquate Übersetzungsleistung dieser veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in die Unternehmensorganisation zu bewerkstelligen. Die berufliche Sozialisation des Autors in multinationalen IT-Konzernen westlicher und östlicher Kulturprägung ist gekennzeichnet von Erfahrungen mit hierarchischen Organisationsmodellen. Erfolgsfaktoren und Dysfunktionalitäten der pyramidalen Unternehmensstrukturen bieten die Ausgangsbasis für das persönliche Forschungsinteresse des Autors im Rahmen dieser Masterarbeit. Sollte der Trend hin zu neuen Organisationsformen von Arbeit anhaltend sein, dann erwartet der Autor massive Auswirkungen auf das unternehmerische Denken und Handeln, auf die Entwicklung des menschlichen Bewusstseins sowohl auf persönlicher als auch auf gesellschaftlicher Ebene, auf die Felder Forschung, Lehre, Beratung und das gesamte Schulsystem. 1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Die Bezeichnung „Neue Organisationsformen“ ist kein einheitlich definierter Begriff. Neue Organisationsformen sind kein vollkommen neues Phänomen. Kreative, disruptive QuerdenkerInnen haben ihren Produkt- und Dienstleistungsideen auch immer wieder traditionsbrechende oder visionäre Organisationsformen folgen lassen. Die meisten davon führten ein relativ unerkanntes Inseldasein. Nur wenige dieser Unternehmen sind damit vor den Vorhang getreten und haben ihre inneren Funktionsweisen einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Das...