Höver / Haas / Hofmann Wirksam Entscheiden

Handbuch für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft
1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-17-032518-0
Verlag: Kohlhammer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 304 Seiten

Wirksames Entscheiden hängt weniger an der Genialität einzelner Führungskräfte, als an deren Fähigkeit, Kommunikationsprozesse klug zu strukturieren und die Intelligenz der Organisation zu mobilisieren. Besonders anspruchsvoll ist dies, wenn multiple Rationalitäten im Sinne von heterogenen Erfolgsvorstellungen und Handlungslogiken aufeinandertreffen wie in Gesundheits- und Sozialorganisationen. Wie kann man trotzdem für robuste Entscheidungen sorgen? Dieses Handbuch bietet zahlreiche Praxisbeispiele, -instrumente und -fragen aus diakonischen Unternehmen und basiert auf dem neuesten St. Galler Management-Modell.

Autoren/Hrsg.

Höver, Hendrik

Haas, Hanns-Stephan

Hofmann, Beate

Sigrist, Christoph

Weitere Mitwirkende

Haas, Hanns-Stephan

Hofmann, Beate

Sigrist, Christoph

Inhaltsverzeichnis

1;Deckblatt;1
2;Titelseite;4
3;Impressum;5
4;Inhaltsverzeichnis;6
5;Geleitworte;10
6;Vorwort;12
7;1 Einleitung mit Kernthesen;14
8;2 Entscheidungsnotwendigkeiten erkennen;22
8.1;2.1 Gesellschaftlicher Wandel zur Multioptionsgesellschaft;24
8.2;2.2 Schwindende Gewissheiten und wachsende Optionen;29
8.3;2.3 Kirche und Diakonie in der Multioptionsgesellschaft;34
8.3.1;2.3.1 Kirche in der Multioptionsgesellschaft;34
8.3.2;2.3.2 Diakonie und Caritas in der Multioptionsgesellschaft;39
8.4;2.4 Wachsender Entscheidungsbedarf;41
8.4.1;2.4.1 Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung in Expertenorganisationen;41
8.4.2;2.4.2 Überschuss an Optionen bei gleichzeitiger Ressourcenverknappung;43
8.5;2.5 Management hat die Aufgabe, für Entscheidungen zu sorgen;46
9;3 Entscheidungsprozesse strukturieren;52
9.1;3.1 Idealtypischer Entscheidungsprozess;52
9.1.1;3.1.1 Problem präzise bestimmen;55
9.1.2;3.1.2 Anforderungen spezifizieren;59
9.1.3;3.1.3 Handlungsoptionen herausarbeiten;61
9.1.4;3.1.4 Risiken und Folgen durchdenken;64
9.1.5;3.1.5 Entscheidungen fällen und realisieren;66
9.1.6;3.1.6 Feedbackschleifen etablieren;69
9.1.7;3.1.7 Fazit;71
9.2;3.2 Ungewissheit und Mehrdeutigkeit im Entscheidungsprozess;73
9.2.1;3.2.1 Entscheidungstheoretische Grundannahme: Sehnsucht nach optimalen Heuristiken und „Tools“;74
9.2.2;3.2.2 Entscheidungstheoretische Grundannahme: Sehnsucht nach unternehmerischer Intuition;79
9.2.3;3.2.3 Ungewissheit und Mehrdeutigkeit als Konstanten;83
9.2.4;3.2.4 Entscheidungen transformieren Ungewissheit in risikobehaftete Gewissheiten;86
9.2.5;3.2.5 Entscheidungsprozesse als kollektives Sensemaking;87
10;4 Gewachsene Entscheidungspraxis reflektieren;90
10.1;4.1 Fokus auf die Praxis des Entscheidens;91
10.1.1;4.1.1 Entscheidungen als kommunikative Errungenschaften;92
10.1.2;4.1.2 Organisation geprägt von eingespielten Entscheidungspraktiken;93
10.2;4.2 Spielarten der Entscheidungspraxis;97
10.2.1;4.2.1 Schlüsselentscheidungen sind Chefsache! – Patriarchalische und bilaterale Entscheidungspraktiken;101
10.2.2;4.2.2 Jeder entscheidet, was er will! – Evolutionäre und emergente Entscheidungspraktiken;115
10.2.3;4.2.3 Schlüsselentscheidungen sind Expertenangelegenheit! – Expertenbasierte und „rationale“ Entscheidungspraktiken;127
10.2.4;4.2.4 Schlüsselentscheidungen sind kollektive Managementaufgabe! – Entscheiden als vergemeinschaftete Führungsleistung;135
11;5 Entscheidungsfähigkeit multirational weiterentwickeln;150
11.1;5.1 Organisation im Kontext multipler Rationalitäten verstehen;150
11.1.1;5.1.1 Pluralität und Hybridität;152
11.1.2;5.1.2 Genese multirational agierender Organisationen;153
11.1.3;5.1.3 Charakteristik multirational agierender Organisationen;156
11.2;5.2 Multirationalität in der Entscheidungspraxis produktiv nutzen;161
11.2.1;5.2.1 Heterogene Entscheidungspraxis einkalkulieren;163
11.2.2;5.2.2 Auf Gesamtführung fokussieren;169
11.2.3;5.2.3 Knappheit anerkennen;172
11.2.4;5.2.4 Eingespielten Umgang mit multiplen Rationalitäten reflektieren;176
11.2.5;5.2.5 Mehrsprachigkeit entwickeln;181
11.2.6;5.2.6 Multirationalität in Management-Architektur abbilden;184
11.2.7;5.2.7 Konflikte zwischen Rationalitäten beobachten und Differenzen konstruktiv handhaben;186
11.2.8;5.2.8 Konsens in multiprofessionellen Entscheidungsgremien anstreben;195
11.2.9;5.2.9 Kollektiven Entscheidungsprozessen ausreichend Zeit einräumen;201
11.2.10;5.2.10 Orientierung an integrierender Sinnmitte gewinnen;203
12;6 Referenzrahmen wirksamer Entscheidungspraxis klären;208
12.1;6.1 Normativer Sinnhorizont;213
12.1.1;6.1.1 Perspektivwechsel: Von der Schärfung des Profils zur Stärkung der Identität;214
12.1.2;6.1.2 Normative Positionierung erarbeiten und diakonische Führungsachse ausrichten;228
12.1.3;6.1.3 Faires Entscheiden in ethischen Dilemmasituationen einüben;245
12.1.4;6.1.4 Mit Zumutungen achtsam umgehen;257
12.1.5;6.1.5 Dialogkultur pflegen und weiterentwickeln;260
12.2;6.2 Strategischer Sinnhorizont;263
12.2.1;6.2.1 Strategiearbeit als periodische Unterbrechung etablieren;265
12.2.2;6.2.2 Kohärenz zwischen normativem und strategischem Sinnhorizont herstellen;266
12.2.3;6.2.3 Strategischen Sinnhorizont von der Wertschöpfung her denken;267
12.2.4;6.2.4 Strategiefähigkeit entwickeln;268
12.2.5;6.2.5 Strategieinhalt und Strategieprozess verknüpfen;270
12.2.6;6.2.6 Strategischer Wandel und Change-Management;276
12.3;6.3 Operativer Sinnhorizont;287
12.4;6.4 Fazit;292
13;7 Sich als multirationaler Manager selbst reflektieren;296
14;Literatur;300

Über Autor(innen)

Dr. Hendrik Höver hat an der Universität St. Gallen im Bereich Managementlehre promoviert. Seine Dissertation wurde mit dem Johann-Hinrich-Wichern-Preis ausgezeichnet. Zugleich befindet er sich in ständigen Diskurszusammenhängen in Sozialunternehmen und ist Pastor.