E-Book, Deutsch, 351 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Jiranek / Edmüller Konfliktmanagement
6. aktualisierte Auflage 2021
ISBN: 978-3-648-15108-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen
E-Book, Deutsch, 351 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-15108-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Wo Menschen zusammenarbeiten, wird es immer wieder Konflikte geben. Doch wann und wie kommt es zu Konflikten im Beruf und wie können sie gelöst werden?
Dieses Buch beschreibt ihre Entstehung und zeigt, welche Phasen sie durchlaufen. Beispiele aus der Praxis erleichtern es Ihnen, Ihre eigene Situation zu analysieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Die Autoren stellen Lösungswege vor und erklären, wie Sie zu jedem Zeitpunkt eingreifen und vermitteln können. Und sie zeigen, wie Sie sich am besten verhalten, wenn Sie selbst Teil eines Konflikts sind.
Inhalte:
- Erprobte Methoden zum Erkennen und Lösen von Konflikten
- Das beste Konfliktmanagement: gezieltes Vorbeugen
- Wertebasierte Konfliktlösung
- Die Rolle des Konfliktmoderators
- Konfliktlösungsstrategien für die Praxis
- Konflikte und Gruppen
- Mobbing
- Mit zahlreichen Fragebögen und Checklisten zur Konfliktanalyse, -moderation und -lösung
- Neu in der 6. Auflage: Konflikte und ihre Bearbeitung im virtuellen Kontext
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Vorwort
Teil 1: Konflikte und ihre typischen Formen erkennen
Was ist ein Konflikt?
- Worum geht es?
- Beispiele: Konflikt oder nicht?
- Die Systematik zwischenmenschlicher Spannungen
Die Symptome
- Worum geht es?
- Die emotionale Beteiligung
- Der Einfluss auf Beziehungen
- Wie sich die Wahrnehmung verändert
- Wie sich die Absichten und Ziele verändern
- Wie sich das Verhalten verändert
- Geht es um die Sache?
- Zusammenfassung
Die Stadien der Konfliktentwicklung
- Worum geht es?
- Wann ist Kommunikation gestört? (Systemtheoretische Feststellungen)
- Die Vorboten, oder: Wie kleine Fehler die Falle aufspannen
- Systematisch in den Abgrund: Wie Vernunft und Moral marode werden (können)
- Die Konfliktrutschbahn im Überblick
Teil 2: Die grundlegenden Lösungsansätze
Das beste Konfliktmanagement: Gezieltes Vorbeugen
- Worum geht es?
- Zusehen fördert den Konflikt
- Die große Schwelle: Der Bruch einer Norm?
- Das 'gute' Gespräch an sich: Weg von der Zurufkultur
- Das Mitarbeitergespräch als Konfliktprävention oder: Was ist der Wertschöpfungsbeitrag persönlichen Austauschs?
- Die Konferenz als Konfliktprävention
- 'Kamingespräche'
- Zusammenfassung
Werte für eine faire Konfliktlösung
- Worum geht es?
- Die Wertebasis unseres Konfliktlösungsmodells
Die Rolle des Konfliktmoderators
- Worum geht es?
- Der Initiator
- Der Berater
- Der Konfliktbegleiter
- Der Konfliktmanager
- Der Schlichter
- Der Entscheider
- Klarheit ist unverzichtbar
Strategie der Konfliktlösung
- Worum geht es?
- Das Modell im Überblick
- Schritt 1: Die Standpunkte der Beteiligten klären
- Schritt 2: Die Anliegen hinter den Standpunkten offenlegen
- Schritt 3: Die Kernanliegen herausarbeiten: Worauf kommt es wirklich an?
- Schritt 4: Die Relevanz bzw. den Status der Anliegen klären
- Schritt 5: Anliegenbasierte Lösungen entwickeln
- Schritt 6: Die beste Lösung auswählen
- Das Modell und die Wertebasis
Teil 3: Konfliktlösung in der Praxis
Der Vorgesetzte als Moderator
- Worum geht es?
- Zwei Annahmen und eine Faustregel
- Die Rolle des Moderators im Anfangsstadium eines Konfliktes
- Die Rollen des Moderators im Stadium des verbalen Pingpong
- Die Rolle des Moderators im Stadium 'Ab jetzt wird gehandelt!'
- Patentrezepte?
Der Konfliktmanager in Aktion
- Worum geht es?
- Der Konfliktmanager in Aktion
Die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten
- Worum geht es?
- Der Vorgesetzte als 'disziplinarische Macht'
- Vertrauen als Arbeitsgrundlage
- Die Rollen des Schlichters und Entscheiders
- 'Dem zeige ich es jetzt!', 'Zerstörung!', 'Gemeinsam in den Abgrund!'
Teil 4: Besondere Situationen
Konflikte und Gruppen
- Worum geht es?
- Besonderheiten von Gruppenkonflikten
- Konflikte innerhalb von Gruppen
- Konflikte zwischen Gruppen
Hilfe! Ich stecke selbst in einem Konflikt!
- Worum geht es?
- Vom 'Wollen' und vom 'Sollen'
-. und vom Handeln
- Was tun? Vom Nutzen der Verlangsamung
- Schreiben: Das andere Denken
- Leitplanken des Denkens
- Leitplanken des Handelns
Konflikte und ihre Bearbeitung im virtuellen Kontext
- Worum geht es?
- Virtuelle Kommunikation
- Virtuelle Konflikte?
- Die immense Bedeutung von Prävention und die wichtigsten Maßnahmen
- Konfliktbearbeitung, virtuell
Mobbing: Erkennen, vorbeugen, intervenieren
- Worum geht es?
- Was ist Mobbing?
- Wie lässt sich Mobbing in unser Konfliktmodell einordnen?
- Was kann ich als Vorgesetzter tun?
- Hilfe - ich bin ein Mobbingopfer!
- Bin ich Täter - und wenn ja, was dann?
- Fragebogen: Mobbing - Das eigene Erleben analysieren
Teil 5: Arbeitsmittel
Checklisten und Fragebögen
- Analyse: Meinungsverschiedenheit oder Konflikt?
- Konfliktanalyse für das Management
- Konfliktprävention
- 'Hilfe - ich stecke selbst in einem Konflikt!'
- Bereit zur Klärung?
Literatur
Stichwortverzeichnis
Die Autoren
1 Was ist ein Konflikt?
1.1 Worum geht es?
Das zwischenmenschliche Miteinander pendelt zwischen ruhigeren und angespannteren Phasen hin und her. Eine atmosphärische Verschlechterung alleine definiert noch lange keinen Konflikt. Gerade unter Stress liegen die Nerven oft blank und Leute, die sich sonst ganz gut verstehen, reiben sich unvermittelt aneinander. Häufig auch wird innere Anspannung mit einem Konflikt verwechselt. Vorgesetzte, die ein schwieriges Mitarbeitergespräch zu führen haben, einen Mitarbeiter kritisieren müssen oder unangenehme Nachrichten überbringen sollen, sprechen häufig davon, dass sie ein »Konfliktgespräch« vor sich hätten. Ihre Befürchtungen führen wohl dazu, sich das Schlimmste auszumalen und dann diese Vorstellung für die Realität zu halten. Dann gibt es noch Kommunikationsformen, die mehr oder weniger nach Konflikt »riechen«, wie Frotzeln, Kabbeln, Streiten, Meinungsverschiedenheiten haben, sich Argumente »um die Ohren hauen« und so fort. Mit trockenen Definitionen wollen wir Sie nicht langweilen, aber was ein Konflikt ist und was nicht, muss jeder wissen, der mit Menschen zu tun hat. Warum? Weil sich nur durch die klare Beschreibung des Geschehens folgende Fragen beantworten lassen: Handelt es sich überhaupt um einen Konflikt? Wenn ja: Welche Art von Konflikt liegt vor? Muss ich etwas unternehmen oder nicht? Falls Handlungsbedarf besteht: Was kann ich unternehmen? Was gilt es unbedingt zu vermeiden, um nicht alles noch schlimmer zu machen? Wir wollen in diesem Startkapitel – mit praktischen Beispielen garniert – den Rahmen für unser Thema finden. Entscheiden Sie bei den folgenden Beispielen selbst, was Sie für einen Konflikt halten würden und was nicht. 1.2 Beispiele: Konflikt oder nicht?
BEISPIEL 1 Peter und Thomas haben Querelen miteinander. Jedes Mal, wenn es um die Frage geht, wie oft Besprechungen stattfinden sollten, geraten sie in Auseinandersetzungen: Peter: »Ich weiß schon, wenn es nach dir ginge, dann müssten wir von früh bis Abend in Besprechungen sitzen!« Thomas: »Und wenn es nach dir ginge, dann würde jeder einfach alles für sich entscheiden, ohne sich mit irgendjemand anderem abzustimmen.« Peter (lacht): »Du bist halt ein alter Bürokrat!« Thomas (lacht): »Und du ein professioneller Chaot!« Die beiden wechseln das Thema und gehen in die Besprechung. Handelt es sich hier um einen Konflikt? Nein. Am besten passt wohl der Ausdruck Kabbelei. Peter und Thomas sind zwar verschiedener Meinung, sie ziehen sich sogar mit ihren jeweiligen Standpunkten auf, aber sie gehen aufeinander zu, reden miteinander, und die Beziehung wird durch das Kabbeln nicht ernsthaft gestört. Das heißt jedoch nicht, dass das Thema nebensächlich wäre. Auch beim Kabbeln geht es unter der Oberfläche öfter als vermutet um ernsthafte Themen. Peter und Thomas haben sich aber wohl entschieden, nicht tiefer in die Frage nach der Besprechungshäufigkeit einzusteigen. Achtung Kabbeleien sind Auseinandersetzungen (oft mit wiederkehrenden Themen), die in humorvollem Stil ausgetragen werden. Sie gefährden die Beziehung in der Regel nicht, haben aber trotzdem oft einen ernsthaften Hintergrund. BEISPIEL 2 Paula und ihr Mann Kurt kommen aus dem Kino. Kurt (verärgert): »Na das war wieder einmal ein Blödsinn!« Paula: »Wieso?« Kurt: »Na die Geschichte war von Anfang bis Ende an den Haaren herbeigezogen!« Paula: »Ich fand’s gut!« Kurt (zieht die Augenbrauen hoch): »Ach ja?« Paula: »Die Geschichte sollte ja gar nicht real sein, sondern ein Beispiel dafür, wie Menschen in verschiedenen Situationen ihres Lebens empfinden. Und das ist dem Filmemacher doch voll gelungen.« Kurt: »Das finde ich eben nicht. Wenn so unglaubliche Situationen sich häufen, dann leidet die gesamte Aussage des Films.« Paula: »Mir hat er gefallen.« Die beiden gehen schweigend nebeneinander her. Kurt: »Gehen wir was essen?« Paula: »Ja, ich hab’ einen Riesenhunger.« Die beiden sind verschiedener Meinung. Es gibt keinen Beweis dafür, ob Paula oder Kurt recht hat. Einen solchen Unterschied in der subjektiven Bewertung einer Sache nennen wir Meinungsverschiedenheit. Zwar verschlechtert sich bei Meinungsverschiedenheiten oft die Stimmung, aber die Kontrahenten sind sich insgeheim einig, dass das Thema nicht so schwerwiegend ist, dass es die Beziehung beeinträchtigt würde. Paula und Kurt können miteinander essen gehen. Auch hier ist es nicht sinnvoll, von einem Konflikt zu sprechen. Achtung Bei Meinungsverschiedenheiten steht subjektive Bewertung gegen subjektive Bewertung. Eine Lösung in der Sache gibt es daher nicht. Die Stimmung kann zwar kurzfristig beeinträchtigt werden, wenn aber beide den Mechanismus der unterschiedlichen Meinung verstehen, ist die Beziehung nicht nachhaltig betroffen. BEISPIEL 3 Der Leiter eines Außendienstes (Herr Peter) und sein Chef (Herr Obermann) unterhalten sich: Herr Peter: »Wir haben dem Außendienst die letzten Jahre immer vorgegeben, wie viele Kunden sie pro Tag im Schnitt besuchen sollen. Ich finde, das sollten wir überdenken.« Herr Obermann: »Wieso denn das?« Herr Peter: »Viele Mitarbeiter haben sich mehr auf ihren Besuchsschnitt als auf das Verkaufen konzentriert. Sie haben einfach Kunden besucht, die günstig liegen, einen guten Parkplatz haben und nett sind.« Herr Obermann: »Aber bei völliger Freiheit führt das doch erst recht ins Chaos. Dann macht sich’s jeder möglichst bequem. Die Mitarbeiter brauchen doch Anhaltspunkte! Woran sollen sie sich denn sonst orientieren?« Herr Peter: »Ich denke, wir haben ja Absatz, Umsatz und Marktanteil als klare Messkriterien.« Herr Obermann: »Da haben Sie natürlich recht. Nur würde der Besuchsschnitt da ja gut in das Anforderungspaket passen.« Herr Peter: »Ich schlage vor, dass wir einmal die Vor- und Nachteile sammeln. Vielleicht können wir auch noch die Meinung anderer einholen oder uns erkundigen, welche Erfahrungen es in anderen Außendiensten mit den verschiedenen Modellen gibt.« Herr Obermann: »Ja, das ist eine gute Idee. Wir sollten dafür einen eigenen Termin vereinbaren.« Auch hier sind die beiden sich keineswegs einig. Es kann auch sein, dass die Stimmung zu Beginn nicht die allerbeste ist. Im Unterschied zur Meinungsverschiedenheit, die ja ausschließlich auf subjektiven Bewertungen basiert, lassen sich hier aber Sachargumente zum Für und Wider sammeln. Die unterschiedlichen Standpunkte münden so in eine argumentative Auseinandersetzung. Es besteht die Möglichkeit, gemeinsam eine Lösung zu finden, der beide Seiten inhaltlich zustimmen können. Achtung Bei argumentativen Auseinandersetzungen kann es schon heiß hergehen, aber die Kommunikationspartner sind hochgradig an der Lösung eines Problems interessiert. BEISPIEL 4 Sandra und Kurt reden über den Urlaub. Kurt schlägt vor, diesmal schon recht früh im Jahr in die Sonne zu fahren. Da sagt Sandra: »Aber du weißt doch, dass ich die neue Stelle noch kein Jahr habe. Da kann ich doch nicht einfach drei Wochen wegfahren.« Kurt: »Natürlich kannst du! Die Urlaubssperre gilt doch nur ein halbes Jahr.« Sandra: »Das meine ich nicht. Irgendwie macht das doch keinen guten Eindruck.« Kurt: »Quatsch! Du kannst machen, was dir zusteht!« Sandra: »Nein, ich finde einfach, das gehört sich nicht!« Kurt: »Gehört sich nicht! Wenn ich das schon höre. Die blöde Arbeit ist dir also wichtiger als der Urlaub mit mir!« Sandra: »Sag das nicht noch einmal, dass diese Arbeit blöd ist!« Kurt: »Sie ist immerhin so blöd, dass du uns damit den Urlaub versaust.« Sandra: »Und was war mit dir damals, als du auf dem Hierarchietreppchen eins hoch wolltest? Da musste ich auch zurückstecken.« Kurt: »Denkst du eigentlich auch mal daran, wer die letzten Urlaube finanziert hat? Mein Treppchen, wie du so nett sagst, hat ja gerade dir einige Vorteile verschafft.« Sandra: »Dass ich nicht lache. Es ist unglaublich, wie unfair du sein kannst.« Kurt: »Wer ist hier unfair? Es soll wieder einmal alles nach deinem sturen Kopf gehen!« Sandra: »Es ist mir jetzt zu blöd, das mit dir...
