E-Book, Deutsch, 148 Seiten
Kals / Thiel / Freund Handbuch zur Konfliktlösung im Ehrenamt
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-17-035446-3
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
E-Book, Deutsch, 148 Seiten
ISBN: 978-3-17-035446-3
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Conflicts that arise in voluntary organizations present special challenges, particularly due to the voluntary nature of the work. Goal-oriented conflict management that is suitable for everyday use is therefore particularly important. The authors outline the ways in which conflicts develop, progress and escalate in such organizations. On this basis, they draw lessons on ways in which conflicts in voluntary work can be resolved by the members, illustrated with practical examples taken from a wide range of voluntary activities.
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[46]Teil 2: Verlauf und Eskalation von Konflikten
Susanne Freund, Kathrin Thiel, Heidi Ittner und Elisabeth Kals Nachdem die Grundlagen zum Verständnis von Konflikten gelegt worden sind, geht es im vorliegenden zweiten Teil des Buches nun um den Verlauf von Konflikten und hier speziell auch um ihre zunehmende Eskalation. Konflikte kann es überall geben, sowohl im privaten als auch im beruflichen Alltag. Sie sind äußerst unterschiedlich, was die Inhalte, die Konfliktparteien, den Verlauf und die Folgen betrifft. Ungelöste Konflikte haben das Potential zu eskalieren. Dabei gibt es jedoch typische Verläufe von Konflikten und typische Gründe, warum und wie Konflikte eskalieren. Dies gilt auch für Konflikte in Freiwilligenorganisationen. Dazu ein Beispiel: Ein kleiner Verein, der sich im sozial-caritativen Bereich für sozial benachteiligte und diskriminierte Bürgerinnen und Bürger einsetzt, klagt schon seit Langem über Nachwuchsprobleme. Die vorhandenen engagierten Mitglieder sind bereits seit vielen Jahren aktiv, wollen aber auch altersbedingt so langsam ihr Engagement ein wenig verringern und zugleich dafür sorgen, dass neue, jüngere Mitglieder dazu kommen, damit der Verein mit seinen Zielsetzungen bestehen bleibt. Sie starten entsprechend eine kleine Initiative, mit deren Hilfe sie neue Mitglieder anwerben. Tatsächlich gewinnen sie bald zehn neue Mitglieder, zum Teil hochqualifiziert, wie eine Sozialarbeiterin, einen Juristen, eine Kindergärtnerin und einen ITler. Alle wollen sich gerne in ihrer Freizeit für Benachteiligte engagieren und bringen viel Motivation dafür mit. Doch schon nach drei Monaten sind fast alle wieder abgesprungen. Was ist passiert? Auf Nachfrage wird deutlich, dass es offenkundig Konflikte bzw. unüberwindbare Meinungsverschiedenheiten zwischen den alten und neuen Mitgliedern gab. Einige Stimmen dazu: »Man kam nicht miteinander zurecht.« »Statt zu sprechen sollten wir nur noch über WhatsApp kommunizieren.« »Die Neuen wollten alles von uns Aufgebaute umwälzen und bestimmen.« »Man hat dort keine Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen – die alteingesessenen Mitglieder wollen alles so belassen, wie es ist.« Unter der Oberfläche dieser Meinungsverschiedenheiten ging es somit um viele Themen: um Anerkennung bisher erbrachter Leistungen, um Wertschätzung von Erfahrung aber auch neu eingebrachter Kompetenzen, um die Freiheit, mitgestalten zu können, um Fragen der fairen Verteilung von Zuständigkeiten und Aufgaben, um Entscheidungsstrukturen und vieles mehr. Betrachtet man die gemeinsamen Treffen und die Gespräche, die geführt worden sind, so hätte der Konflikt nicht eskalieren müssen, sondern es gab viele Wege aus der [47]Eskalation. Doch dafür muss man sowohl die Mechanismen kennen, die zur Eskalation führen, als auch jene, die deeskalierend wirken und den Weg zu einem harmonischen und wertschätzenden Miteinander weisen. Genau diese Mechanismen stehen im Zentrum des vorliegenden Abschnitts. Sie mögen einwenden, dass die Konflikte je nach Organisation, spezifischen Umständen und vor allem beteiligten Personen sehr unterschiedlich und daher wenig vergleichbar sind. Auf der phänotypischen Ebene, und damit auf der Oberfläche des Konflikts, haben Sie mit dieser Annahme Recht: Die Konfliktinhalte sind unterschiedlich und auch die Austragungen der jeweiligen Konflikte mögen sich unterscheiden. Doch sind die zugrundeliegenden Mechanismen die gleichen. Und genau um diese Gemeinsamkeiten in der Tiefenstruktur der Konflikte geht es nachfolgend. Daran knüpft sich an, wie man mit ihnen umgehen kann, Eskalationen vermeidet und zu einem Kommunikationsstil gelangt, der Lösungen den Weg bereitet. 2.1 Der Verlauf von Konflikten
Innerhalb der Psychologie gibt es eine ganze Reihe von Modellen, die den Verlauf von Konflikten beschreiben. Zwei besonders bekannte und für die Praxis hilfreiche Modelle seien hier vorgestellt: erstens das fünfstufige Modell von Pruitt und Kim (2004) und zweitens das neunstufige Phasenmodell nach Glasl (2013). 2.1.1 Die fünf Phasen von Pruitt und Kim
Pruitt und Kim (2004) beschreiben in ihrem Konfliktmodell fünf Phasen mit ihren typischen Merkmalen, wie sich Konflikte bei einer Eskalation verändern können. Es handelt sich dabei um sehr typische und wahrscheinliche Konfliktverläufe. Es müssen jedoch nicht alle Veränderungen bei einem Konflikt auftauchen. Das Modell sei anhand folgenden Beispiels erläutert: Bei den Pfadfindern gibt es ein Problem mangelnder wahrgenommener Motivation. So beschwert sich ein Mitglied der Jungpfadfinder, dass der ehrenamtliche 17-jährige Gruppenleiter die Gruppenstunden zu oft ausfallen lasse oder an andere delegiere und zu wenig Aktivitäten plane. Zunächst erscheint der Konflikt sehr begrenzt, doch schon bald ist er sehr eskaliert. Entsprechend dieses Phasenmodells hat der Konflikt folgende fünf unterschiedliche Eskalationsstufen durchschritten: [48]Von leicht hin zu schwer Leichte Beeinflussungsversuche, wie etwa Einschmeicheln oder überredende Argumentationen, werden im weiteren Prozess zunehmend durch harte Taktiken, wie etwa Drohungen oder sogar Gewalt, abgelöst. Nachdem der Jungpfadfinder zunächst versucht, durch Fragen und Argumentieren den Gruppenleiter zu mehr gemeinsamen Aktivitäten zu bewegen, droht er ihm später, sich bei der übergeordneten Leitung, der Stammesleitung, zu beschweren. Von klein hin zu groß Mit zunehmender Eskalation tun sich neue Konfliktinhalte auf. Immer mehr Ressourcen und Energien der Beteiligten werden durch den Konflikt gebunden. Am Anfang wurde die mangelnde Anwesenheit und Aktivität des Gruppenleiters kritisiert, mit der Zeit wird ihm dann vorgeworfen, dass er in vielen Pfadfindertechniken nicht kompetent sei. Schließlich wird ihm auch die mangelnde Ausstattung der Pfadfindergruppe zur Last gelegt. Dabei nehmen die Diskussionen um die Motivation und Kompetenzen des Gruppenleiters bei den Treffen immer mehr Raum ein. Von spezifisch hin zu allgemein Bei Konfliktbeginn handelt es sich meist um spezifische Konfliktinhalte, die im weiteren Prozess verallgemeinert werden, wodurch zunehmend unvereinbare Grundhaltungen und Überzeugungen aufeinandertreffen, was die Beziehungsqualität nachhaltig beeinträchtigt. Nach dem anfänglichen Wunsch nach mehr Präsenz und Initiative des Gruppenleiters stellen einige Mitglieder schließlich dessen Grundeinstellung zu den Pfadfindern und dessen persönliche Eignung als Gruppenleiter in Frage. Von Interessen vertreten über gewinnen hin zu verletzen Nachdem zunächst das Ziel lautet, für sich ein gutes Ergebnis zu erreichen, spielt es später eine größere Rolle, als Gewinner dazustehen. Bei weiterer Zuspitzung wird es wichtiger, dem anderen zu schaden als seine eigenen Interessen durchzusetzen. Der Jungpfadfinder versucht erst, sein Anliegen dem Gruppenleiter selbst klar zu machen. Nachdem dies nicht gelingt, beschwert er sich bei der Stammesleitung und droht dann sogar, mit dem Problem an die Öffentlichkeit zu gehen, was negative Schlagzeilen über die Pfadfinder zur Folge hätte. [49]Von wenigen hin zu vielen Letztlich nimmt die Anzahl der am Konflikt beteiligten Personen zu, weil sich die Konfliktparteien zunehmend Verbündete suchen und es zu Koalitionen und Fronten kommen kann. Der Pfadfinder versucht, andere Mitglieder auf seine Seite zu ziehen und fordert auch seine Kameraden dann auf, ihre Eltern zu bitten, sich beim Stammesleiter zu beschweren. 2.1.2 Das neunstufige Phasenmodell von Glasl
Das neunstufige Phasenmodell (nach Glasl, 2013), das ebenfalls die Eskalation von Konflikten beschreibt, wird aufgrund seiner Anschaulichkeit häufig verwendet. Die zunehmende Eskalation wird als Abwärtsbewegung dargestellt (vgl. Bild 4). Diese Abwärtsbewegung kostet die Konfliktparteien immer mehr Energie und schränkt gleichzeitig kontinuierlich ihre Fähigkeiten ein, die Kontrolle über ihr Handeln und den weiteren Konfliktverlauf zu behalten. Die eigenen Handlungsmöglichkeiten werden immer stärker eingeengt. Bild 4: Das neunstufige Phasenmodell (nach Glasl, 2013) [50]Die Eskalationsstufen seien anhand folgenden Beispiels erklärt: In einer Zivil- und Katastrophenschutzorganisation ist eine hauptamtliche leitende Funktion frei geworden, die intern besetzt werden soll, indem ein erfahrener Mitarbeiter aufsteigt. Zwei Mitglieder aus dem gleichen Team rechnen sich jeweils gute Chancen aus, nun diese hautamtliche Leitungsfunktion übernehmen zu können. Verhärtung Zunächst treffen unterschiedliche Positionen aufeinander. Es entstehen erste Spannungen, da man sich mit der anderen Seite auseinandersetzen muss und eine sofortige Einigung schwierig scheint. Meinungen werden zu Standpunkten und nehmen zunehmend starre Formen an. Die Qualität des eigenen Standpunkts wird über die der Gegenpartei gestellt. Noch herrscht jedoch die Zuversicht, eine Lösung durch Gespräche zu finden. Die Kollegen sprechen zunächst über ihre Interessen und beziehen dabei auch den jetzigen Leiter ein, dessen Stelle frei wird. Beide denken, dass sich gewiss noch eine Lösung auftun wird, von der beide profitieren können. Polarisierung und Debatte Die Haltungen der Konfliktparteien werden rigoroser und harte verbale Konfrontationen und Polarisierungen nehmen zu. Die Konfliktparteien...
