E-Book, Deutsch, 411 Seiten, eBook
Klippstein / Krüger / Merk Praxishandbuch des Mittelstands
2006
ISBN: 978-3-8349-9084-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Leitfaden für das Management mittelständischer Unternehmen
E-Book, Deutsch, 411 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9084-6
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das erste Kompendium, das den gesamten Kreislauf der Unternehmensführung mittelständischer Unternehmen in seiner spezifischen Problemstellung und in praktischen Lösungsansätzen abbildet.
Prof. Volker Wittberg, Prof. Wolfgang Krüger, Prof. Gerhard Klippstein und Prof. Richard Merk sind an der Fachhochschule des Mittelstands (FHM) in Bielefeld tätig.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort;10
3;Teil I Was ist Mittelstand?;12
3.1;Standortbestimmung – Wo steht der Mittelstand?;14
3.1.1;Zusammenfassung;14
3.1.2;1. Mittelstands-Standortbestimmung;15
3.1.3;2. Mittelstand zwischen theoretischer Erkenntnis und praktischem Nutzwert;18
3.1.3.1;2.1 Volkswirtschaftliche Perspektive;20
3.1.3.2;2.2 Betriebswirtschaftliche Perspektive;23
3.1.3.3;2.3 Finanzwirtschaftliche Perspektive;24
3.1.3.4;2.4 System- und Verhaltensperspektive;26
3.1.3.5;2.5 Entrepreneurship-Perspektive;29
3.1.3.6;Zusammenfassung;34
3.2;Daten und Fakten – Wie ist der Mittelstand strukturiert?;34
3.2.1;Zusammenfassung;34
3.2.2;1. Mittelstand in der Marktwirtschaft;35
3.2.3;2. Mittelstand qualitativ;36
3.2.4;3. Mittelstand quantitativ;38
3.2.5;4. Fazit;47
3.2.6;Zusammenfassung;50
3.3;Erfolgsfaktoren – Was zeichnet die „Stillen Stars“ im Mittelstand aus?;50
3.3.1;1. Ziele und Visionen;51
3.3.2;2. Marktdefinition;52
3.3.3;3. Globalisierung;53
3.3.4;4. Kundennähe;54
3.3.5;5. Innovation;55
3.3.6;6. Wettbewerbsvorteile;56
3.3.7;7. Strategische Allianzen und Outsourcing;58
3.3.8;8. Mitarbeiter;59
3.3.9;9. Führungspersönlichkeiten;59
3.3.10;10. Zusammenfassung und Diskussion;60
3.3.11;11. Fazit;62
3.3.12;Zusammenfassung;64
3.4;Persönlichkeiten – Was macht den Mittelständler aus?;64
3.4.1;Zusammenfassung;64
3.4.2;1. Unternehmer ändern sich;65
3.4.3;2. Vier Unternehmertypen;66
3.4.4;3. Fazit;69
3.5;Familienunternehmen – Auslaufmodelle oder Hoffnungsträger?;72
3.5.1;Zusammenfassung;72
3.5.2;1. Familienunternehmen ticken anders;73
3.5.3;2. Unterschiede zwischen Konzernen und Familienunternehmen;74
3.5.4;3. Strategische Besonderheiten von Familienunternehmen;80
3.5.5;4. Ziele von Familienunternehmen;82
3.5.6;5. Geschäftsleitung und Nachfolgeproblematik;83
3.5.7;6. Transparenz in Familienunternehmen;86
3.5.8;7. Fazit;87
3.6;Eckpfeiler – Brauchen wir eine Mittelstandspolitik?;90
3.6.1;Zusammenfassung;90
3.6.2;1. Mittelstand als wirtschaftliche Größe;91
3.6.3;2. Mittelstand und soziale Marktwirtschaft;93
3.6.4;3. Probleme des Mittelstands;95
3.6.5;4. Mittelstandspolitik als moderne Wirtschaftspolitik in Deutschland und Europa;99
3.6.6;5. Fazit;102
4;Teil II Der Lebenszyklus mittelständischer Unternehmen;106
4.1;Vitalität – Wie lange leben Mittelstandsunternehmen?;108
4.1.1;Zusammenfassung;108
4.1.2;1. Geheimnis der Vitalität;109
4.1.3;2. Geheimnis der Führung vitaler Unternehmen;115
4.1.4;3. Unternehmenserfolg durch Kompetenz, Organisation, Personal und Finanzen;117
4.1.5;4. Fazit;119
4.2;Start-up – Worauf kommt es zu Beginn an?;122
4.2.1;Zusammenfassung;122
4.2.2;1. Zum aktuellen Gründungsgeschehen in Deutschland;123
4.2.3;2. Wissenslandkarte zum Businessplan;126
4.2.4;3. Gründungssituationen;127
4.2.5;4. Worauf es bei einem Unternehmenskonzept ankommt;129
4.2.6;5. Fazit;136
4.3;Wachstum durch Industrielle Exzellenz – Managementqualität in der Produktion;138
4.3.1;Zusammenfassung;138
4.3.2;1. Unternehmenserfolg und Wachstum;139
4.3.3;2. Operative Exzellenz und Unternehmenserfolg;140
4.3.4;3. Qualitätsmanagement;143
4.3.5;4. Managementqualität;144
4.3.6;5. Cherry GmbH, Auerbach: Europäischer Champion des Industrial Excellence Award 2005;147
4.3.7;6. Fazit ;149
4.3.7.1;6.1 Managementqualität;149
4.3.7.2;6.2 Die Fabrik der Zukunft;150
4.3.7.3;6.3 Der Produktionsstandort Deutschland;151
4.4;Wendepunkte – Krisen- und Insolvenzmanagement als Chance?;154
4.4.1;Zusammenfassung;154
4.4.2;1. In die Krise geraten;155
4.4.3;2. Die Chance suchen;157
4.4.4;3. Die Chance nutzen;164
4.4.5;4. Fazit;166
4.5;Unternehmensnachfolge – Wie managt man den Generationenwechsel?;170
4.5.1;Zusammenfassung;170
4.5.2;1. Risiken ungeregelter Unternehmensnachfolge;171
4.5.3;2. Die Phasen des Nachfolgemanagements;172
4.5.4;3. Die Frühphase: Thema Daseinsvorsorge;173
4.5.4.1;3.1 Die Notfall- und Erbregelung;174
4.5.4.2;3.2 Die Altersversorgung;176
4.5.5;4. Die Planungsphase: Thema Familienstrategie;177
4.5.6;5. Die Realisierungsphase;179
4.5.6.1;5.1 Wirtschaftliche und rechtliche Feinjustierung;180
4.5.6.2;5.2 Abschließende Auswahl des Nachfolgers;181
4.5.7;6. Die Neu-Startphase;182
4.6;Unternehmensverkauf – Wie macht man Marketing in eigener Sache?;186
4.6.1;Zusammenfassung;186
4.6.2;1. Der Marketing-Mix für den Unternehmensverkauf;187
4.6.3;2. Das Unternehmensprofil – die Basis für jeden Verkaufserfolg;188
4.6.4;3. Unternehmensbewertung – die richtige Methode auswählen;190
4.6.5;4. Verkaufsstrategien – das Unternehmen erfolgreich vermarkten;193
4.6.6;5. Typische Verkaufsformen;195
4.6.7;6. Due Diligence – das Vertrauen des Käufers rechtfertigen;196
4.6.8;7. Finanzierung – unerwartete Unterstützung durch den Verkäufer;198
4.6.9;8. Marketing ist möglich!;199
5;Teil III Die Führung mittelständischer Unternehmen;202
5.1;Die Führung mittelständischer Unternehmen – Zwischen Defizit und Äquivalenz;204
5.1.1;Zusammenfassung;204
5.1.2;1. Problembeschreibung;205
5.1.3;2. Empirische Bedeutung der Unternehmensgröße;206
5.1.4;3. Defizitmodell versus Äquivalenzmodell;207
5.1.5;4. Empirische Erkenntnisse;210
5.1.5.1;4.1 Systemsphäre;210
5.1.5.2;4.2 Handlungssphäre;212
5.1.6;5. Fazit;216
5.2;Good Governance – Familienunternehmen zwischen Wert- und Werte-Orientierung;220
5.2.1;Zusammenfassung;220
5.2.2;1. Wert- oder/und Werte-Orientierung?;221
5.2.3;2. Verantwortungsvolle Eigentümer;222
5.2.4;3. Leistungsfähiges Management;224
5.2.4.1;3.1 Regeln für die interne Führungsnachfolge;225
5.2.4.2;3.2 Der Fremdmanager;226
5.2.5;4. Effektive Kontrolle;228
5.2.6;5. Fazit;231
5.3;Strategie – Zwischen Flexibilität und langfristiger Orientierung;234
5.3.1;Zusammenfassung;234
5.3.2;1. Die strategischen Wettbewerbsvorteile;235
5.3.3;2. In drei Schritten zur zukunftsfähigen Strategie ;236
5.3.3.1;2.1 Die Customer-Competition-Performance-Analyse;236
5.3.3.2;2.2 Mit CCP zum strategischen Leitsatz;238
5.3.3.3;2.3 Die Umsetzung des strategischen Leitsatzes;239
5.3.4;3. Die wichtigsten Strategiearten für den Mittelständler;242
5.3.4.1;3.1 Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung;242
5.3.4.2;3.2 Differenzierungsstrategie braucht Personalentwicklung;244
5.3.5;4. Strategieorientierung und Flexibilität verknüpfen;245
5.3.5.1;4.1 Der Unternehmer als Strategieexperte;245
5.3.5.2;4.2 Externen Strategie-Coach einsetzen;246
5.3.5.3;4.3 Strategie-Projektgruppe gründen;246
5.3.5.4;4.4 Das strategische Wissen der Mitarbeiter nutzen;247
5.4;Technologien und Ressourcen – Chancen evaluieren und nutzen;250
5.4.1;Zusammenfassung;250
5.4.2;1. Chancen evaluieren;251
5.4.3;2. Fallbeispiel: Die ETeCH Technology Bridge;252
5.4.4;3. Ressourcen;255
5.4.5;4. Fazit;259
5.5;Finanzierung – Rating, Mezzanine und Private Equity;262
5.5.1;Zusammenfassung;262
5.5.2;1. Basel II und der Mittelstand;263
5.5.3;2. Aufbau bankinterner Ratings;264
5.5.4;3. Finanzprodukte zur Schließung der Eigenkapitallücke: Private Equity und Mezzanine- Finanzierungen;266
5.5.4.1;3.1 Beteiligungsfinanzierung – Private Equity;267
5.5.4.2;3.2 Mezzanine-Finanzierung;270
5.6;Personalführung – Zwischen Distanz und persönliche Nähe;276
5.6.1;Zusammenfassung;276
5.6.2;1. Ausgangsprobleme der Personalführung;277
5.6.3;2. Zur Einordnung der Personalführung;278
5.6.4;3. Personalführung – jeder versteht es anders!;280
5.6.5;4. Menschenbilder – der Ausgangspunkt;281
5.6.6;5. Personalführung – nicht nur Vis a vis!;282
5.6.7;6. Führung – keine Einbahnstraße;285
5.6.8;7. Führungstheorien – helfen sie?;286
5.6.9;8. Führungsstile;288
5.6.10;9. Führungsrollen und Führungsdilemmata;289
5.6.11;10. Distanz oder Nähe – was nun?;292
5.7;Controlling – Zwischen Blindflug und sicherer Unternehmensführung;296
5.7.1;Zusammenfassung;296
5.7.2;1. Grundlagen des Controllings;297
5.7.3;2. Strategisches Controlling;298
5.7.4;3. Operatives Controlling ;299
5.7.4.1;3.1 Grundlagen;299
5.7.4.2;3.2 Kennzahlen;300
5.7.5;4. Balanced Scorecard;307
5.7.6;5. Fazit;309
6;Teil IV Die Leistung mittelständischer Unternehmen;313
6.1;Innovationsmanagement – Tüftelei und systematische Entwicklung;314
6.1.1;Zusammenfassung;314
6.1.2;1. Innovation: Zwischen Wunsch und Wirklichkeit;315
6.1.3;2. Innovation erfordert eigene Orientierung;316
6.1.4;2.1 Potenzialbasierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten – die Kunden und Märkte von morgen entdecken;318
6.1.5;2.2 Bedarfsbasierte Aufdeckung von Innovationsmöglichkeiten – die Kundenprobleme und Lösungsmöglichkeiten von morgen entdecken;320
6.1.6;3. Von der Vision zum machbaren Entwicklungssprung – die Zukunft schrittweise erschließen;322
6.1.7;4. Entfaltung innovativer Kräfte – Experimente fördern und aus Erfahrungen lernen;326
6.2;Beschaffung – Von der Warenorder zum Supply Chain Management;330
6.2.1;Zusammenfassung;330
6.2.2;1. Mittelstand und Beschaffungsorganisation;331
6.2.3;2. Mittelstandsspezifische Beschaffungsprobleme;332
6.2.3.1;2.1 Beschaffungsmarketing;333
6.2.3.2;2.2 Beschaffungsabwicklung;334
6.2.3.3;2.3 Beschaffungslogistik;334
6.2.3.4;2.4 Globalisierung und globale Beschaffung;335
6.2.4;3. E-Business und E-Procurement;336
6.2.5;4. Beschaffungsmanagementprozess;338
6.2.5.1;4.1 Bedarfsmanagement;338
6.2.5.2;4.2 Lieferantenmanagement;339
6.2.5.3;4.3 Verhandlungsmanagement;340
6.2.5.4;4.4 Liefer- und Versorgungsmanagement;341
6.2.5.5;4.5 Abrechnungsmanagement;341
6.2.6;5. Supply Chain Management und Netzwerke;342
6.3;Produktionsmanagement – Zwischen Handwerk und Hochtechnologie;346
6.3.1;Zusammenfassung;346
6.3.2;1. Wettbewerbsorientierte Produktionsstrategie;347
6.3.3;2. Leistungsstrategie;348
6.3.3.1;2.1 Primärproduktspektrum;348
6.3.3.2;2.2 Spektrum industrieller Dienstleistungen;350
6.3.4;3. Prozessstrategie;352
6.3.4.1;3.1 Outsourcing;352
6.3.4.2;3.2 Prozessoptimierung;357
6.3.5;4. Fazit;359
6.4;Marketing und Vertrieb – Unternehmenserfolg durch Kundennähe und Flexibilität;362
6.4.1;Zusammenfassung;362
6.4.2;1. Marketing und Vertrieb im Mittelstand;363
6.4.3;2. Strategische Marketingplanung in KMU;365
6.4.3.1;2.1 Situationsanalyse;366
6.4.3.2;2.2 Marktforschung in KMU;366
6.4.3.3;2.3 Entwicklung einer Marketingkonzeption;367
6.4.4;3. Erfolgsfaktoren von KMU – Ergebnisse empirischer Untersuchungen;370
6.4.5;4. Unternehmenserfolg durch Kundennähe und Flexibilität als strategische Wettbewerbsvorteile;372
6.4.6;5. Fazit;377
6.5;Spiel ohne Grenzen – Mittelständler: Local und Global Player;382
6.5.1;Zusammenfassung;382
6.5.2;1. Von der Bundesliga in die Weltliga;383
6.5.3;2. Fakten zum Auslandsengagement: Umfang, Motive und Zielregionen;385
6.5.4;3. Internationalisierung und Wettbewerbsfähigkeit;389
6.5.5;4. Unternehmerische Gesamtkonzepte entwickeln – die Vorteile des Standortes nutzen;392
7;Literatur;396
8;Autoren;398
Was ist Mittelstand?.- Standortbestimmung - Wo steht der Mittelstand?.- Daten und Fakten - Wie ist der Mittelstand strukturiert?.- Erfolgsfaktoren - Was zeichnet die „Stillen Stars“ im Mittelstand aus?.- Persönlichkeiten - Was macht den Mittelständler aus?.- Familienunternehmen - Auslaufmodelle oder Hoffnungsträger?.- Eckpfeiler - Brauchen wir eine Mittelstandspolitik?.- Der Lebenszyklus mittelständischer Unternehmen.- Vitalität - Wie lange leben Mittelstandsunternehmen?.- Start-up - Worauf kommt es zu Beginn an?.- Wachstum durch Industrielle Exzellenz - Managementqualität in der Produktion.- Wendepunkte - Krisen- und Insolvenz- management als Chance?.- Unternehmensnachfolge - Wie managt man den Generationenwechsel?.- Unternehmensverkauf - Wie macht man Marketing in eigener Sache?.- Die Führung mittelständischer Unternehmen.- Die Führung mittelständischer Unternehmen — Zwischen Defizit und Äquivalenz.- Good Governance - Familienunternehmen zwischen Wert- und Werte-Orientierung.- Strategie - Zwischen Flexibilität und langfristiger Orientierung.- Technologien und Ressourcen - Chancen evaluieren und nutzen.- Finanzierung - Rating, Mezzanine und Private Equity.- Personalführung - Zwischen Distanz und persönliche Nähe.- Controlling - Zwischen Blindflug und sicherer Unternehmensführung.- Die Leistung mittelständischer Unternehmen.- Innovationsmanagement - Tüftelei und systematische Entwicklung.- Beschaffung - Von der Warenorder zum Supply Chain Management.- Produktionsmanagement - Zwischen Handwerk und Hochtechnologie.- Marketing und Vertrieb - Unternehmenserfolg durch Kundennähe und Flexibilität.- Spiel ohne Grenzen - Mittelständler: Local und Global Player.
Strategie – Zwischen Flexibilität und langfristiger Orientierung (S. 233-234)
Norbert Hans
Zusammenfassung
Strategisches Management fristet in kleineren und mittleren Unternehmen oft ein Stiefmütterchen- Dasein. Zu sehr stehen die Bewältigung des operativen Tagesgeschäfts im Mittelpunkt, die Sicherung des unmittelbaren Erfolgs und der Liquidität. Die Frage ist: Wie kann sich der Mittelständler strategisch aufstellen und eine auf Langfristigkeit angelegte Unternehmensentwicklung ins Auge fassen – und zugleich die für mittelständische Unternehmen typische und wichtige Flexibilität im operativen Tagesgeschäft beibehalten?
In diesem Beitrag wird aufgezeigt, wie Mittelständler in drei Schritten zu einer zukunftsfähigen Strategie gelangen, und zwar
durch eine Customer-Competition-Performance-Analyse (CCP),
die Ableitung eines strategischen Leitsatzes aus der CCP,
und der Umsetzung des strategischen Leitsatzes mit Hilfe der Balanced Scorecard.
Weiterhin werden die Differenzierungsmöglichkeiten für Mittelständler im Wettbewerb durch
erlebnisorientierte Strategien,
serviceorientierte Strategien
kundenbindungsorientierte Strategien
und Bedarfsermittlungsstrategien dargestellt.
Abschließend werden die Rollen definiert, die der Unternehmer, externe Coaches, Strategie- Projektgruppen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Strategie einnehmen können.
1. Die strategischen Wettbewerbsvorteile
Verlässlicher Parameter bei der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des mittelständischen Unternehmens sind die strategischen Wettbewerbsvorteile. Deren Beobachtung und Analyse müssen im Mittelpunkt stehen bei:
der externen Unternehmensanalyse: Analyse der Chancen und Möglichkeiten, der Risiken und Gefahren für das Unternehmen mit Hilfe der Umweltanalyse, der Branchenanalyse, der Konkurrenzanalyse und vor allem der Kundenanalyse, und der internen Unternehmensanalyse: Analyse der Stärken und Schwächen, der kritischen Erfolgsfaktoren sowie der Kernfähigkeiten und Kernschwächen des Unternehmens. Strategische Wettbewerbsvorteile erfüllen drei Merkmale:
Sie betreffen ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal: Der strategische Wettbewerbsvorteil etwa eines Möbelgeschäfts kann in der Auslieferungsqualität liegen. Für das mittelständische Möbelgeschäft gilt: Es konkurrieren viele Anbieter um die Kunden mit Produkten, die allesamt eine ähnliche Qualität aufweisen. Wer freundliche Mitarbeiter hat, die beim Kunden nicht nur Dienst nach Vorschrift tun, sondern die Ware pünktlich anliefern und sie auch einmal eine steile Treppe hinaufschleppen, verschafft sich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz.
Strategische Wettbewerbsvorteile müssen von dem Kunden tatsächlich wahrgenommen werden: Die Kunden eines Möbelhauses erfahren die Qualität der Auslieferung direkt „am eigenen Leibe", in den eigenen vier Wänden. Bei jedem Möbelkauf können sie sich von dem Nutzen und der Kundenorientierung der Auslieferungsfahrer überzeugen. Sie dürfen vom Wettbewerb nicht so leicht einholbar und kopierbar sein: Wenn der strategische Wettbewerbsvorteil in der Ausbildung und Einstellung des Personals zum Kunden liegt, hat das Möbelhaus Vorteile. Denn durch den raschen Besuch eines Seminars lässt sich der Vorsprung eines Wettbewerbers nicht aufholen, in dessen Unternehmensphilosophie die Kundenorientierung integraler Bestandteil ist und der auf die qualifizierte Ausbildung des Personals großen Wert legt. Gerade der „menschliche Faktor", hier die grundsätzliche kundenfreundliche Einstellung der Fahrer, ist kaum imitierbar.
