Langer / Schröer Professionalisierung im Nonprofit Management

2011
ISBN: 978-3-531-92664-3
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 286 Seiten, eBook

Reihe: Soziale Investitionen

Der Band betrachtet Nonprofit Management unter einem professionstheoretischen Blickwinkel. Ökonomisierungsdruck und erhöhte Koordinationsanforderungen im sozialen Dienstleistungssektor führen zu einem Bedeutungszuwachs von Management im Nonprofit Sektor. Dieser interdisziplinäre Band diskutiert empirische Erträge und konzeptionelle Überlegungen zur Professionalisierung des Nonprofit Managements: Welche Formen des 'professionellen' Managements zeichnen sich im Nonprofit Sektor bereits ab? Welche Kompetenzen haben und brauchen Führungs- und Leitungskräfte im Nonprofit-Sektor, um die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen meistern zu können? Muss Professionalisierung von Nonprofit-Management als ständiger Anpassungsprozess an der Schnittstelle von Organisationsentwicklung, Innovation und wertorientierter Bedarfsanpassung rekonstruiert werden?

Dr. Andreas Langer ist Professor an der Fakultät für Wirtschaft und Soziales an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) Hamburg.

Dr. Andreas Schröer ist Assistant Professor of Public Administration und leitet das Institute for Nonprofit Management der Hatfield School of Government an der Portland State University. Er ist Senior Fellow am Heidelberger Centrum für soziale Investitionen und Innovationen.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Langer, Andreas

Schröer, Andreas

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort;8
3;Professionalisierung im Nonpro t Management;9
3.1;1 Im Überblick: Die Ziele dieses Bandes;9
3.2;2 Profession(alität) und Management;11
3.2.1;2.1 Legitimationsdruck im Sozialund Gesundheits-Management;11
3.2.2;2.2 ‚Traditionelle‘ Profession als exklusive Organisiertheit spezi;13
3.2.3;2.3 Management der Professionalität;15
3.2.4;2.4 ‚Kontextuelle‘ Professionalität im sozialen Dienstleistungssektor;16
3.3;3 Zur Professionalität im Nonpro;17
3.3.1;3.1 Nonpro;17
3.3.2;3.2 Binnendifferenzierung im NPO Management;21
3.3.3;3.3 Zur Kritik des technisch-industriellen Managementbegriffs;23
3.4;4 Akademisierung managerialer NPO-Quali;25
3.5;5 Beiträge des Bandes;27
3.6;6 Literatur;29
4;Professionalism and Management in Public Sector (Not-for-Pro t Organizations): Challenges and Opportunities;32
4.1;1 Professionalism as an occupational value;33
4.2;2 A new professionalism ? Changes and continuities;35
4.3;3 Discussion: consequences, challenges and opportunities;38
4.3.1;3.1 Consequence and challenges;38
4.3.2;et al.;38
4.3.3;3.2 Opportunities;40
4.4;4 Literatur;42
5;Professionalisierung im Management;44
6;Professionelle Sozialmanagementkompetenzen zwischen Akademisierung und Entscheidungshandeln;45
6.1;1 Einleitung und Problemstellung: professionelle Kompetenzen in veränderten politischen Rahmenbedingungen;45
6.1.1;1.1 Veränderte politische und ökonomische Rahmenbedingungen;47
6.2;2 Die Fragestellung der Studie und das Forschungsdesign;48
6.3;3 Fazit;63
6.4;4 Literatur;64
7;Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements – Irritationen des professionellen Selbstverständ;65
7.1;1 Zusammenfassung;65
7.2;2 Zielsetzung;65
7.2.1;2.1 Motivation des Beitrags;65
7.2.2;2.2 Fragestellungen und Methoden;67
7.2.3;2.3 Aufbau des Beitrags;68
7.3;3 Professionalisierung in der Sozialen Arbeit: Fokus Personalmanagement;68
7.4;4 Theorie und Praxis: Ergebnisse des Fachforums zu MitarbeiterInnengesprächen und leistungsbezogenen Gehaltsbausteinen;71
7.4.1;4.1 MitarbeiterInnengespräche;71
7.4.2;4.2 Leistungsbewertung und Zielvereinbarungen;72
7.4.3;4.3 Praxisbeispiel einer leistungsorientierten Entgeltgestaltung aus dem Bereich der Kinderund Jugendhilfe;75
7.5;5 Irritationen: Analyse und Diskussion der Problemfelder;76
7.5.1;5.1 Zentrale Irritationsfelder aus dem Fachforum Personalmanagement;76
7.5.2;5.2 Bezüge der Irritationsfelder zur Fachdiskussion;77
7.5.3;5.3 Bewertung des Einzugs leistungsorientierter Entgeltbausteine in die Soziale Arbeit;81
7.6;6 Ableitungen für die Professionalisierung des Personalmanagements und des professionellen Selbstverständnisses;82
7.7;7 Literatur;83
8;Warnung: Zuviel Management kann Ihre NPO zerstören;85
8.1;1 Professionalisierung in NPO: Eine Schie;85
8.2;2 NPO in Zeiten des Management;85
8.3;3 Konzept und Dimensionen des Ma nagerialismus;86
8.3.1;3.1 Die Sachdimension des Managerialismus;87
8.3.2;3.2 Die soziale Dimension des Managerialismus;88
8.3.3;3.3 Die Zeitdimension des Managerialismus;88
8.4;4 Gesellschaftliche Funktionen von NPO;89
8.4.1;4.1 Managerialismus und die gesellschaftliche Funktionserfüllung von NPO – bisherige Befunde;90
8.4.2;4.2 Ef;90
8.5;5 Managerialismus-interne Unstimmigkeiten: Wie weniger Ef;93
8.6;6 Organizational Slack und Innovation;93
8.6.1;6.1 Hypothesen, Datenbasis, Methodik;94
8.6.2;6.2 Empirische Ergebnisse Tabelle 2;96
8.7;7 Diskussion und Ausblick;97
8.8;8 Literatur;98
9;Professionalisierungsprozesse im Hochschulmanagement in Deutschland;103
9.1;1 Professionalisierung als Reformtopos;103
9.2;2 Hochschulorganisation im Wandel;105
9.2.1;2.1 Hochschulmanagement in Deutschland;105
9.2.2;2.2 Governance-Wandel und Hochschulen als organisationale Akteure;107
9.3;3 Organisationaler und personeller Wandel im Hochschulmanagement;109
9.3.1;3.1 Stärkung und Ausbau von Hochschulleitungsstrukturen;109
9.3.2;3.2 Ausbau von Formalstrukturen;110
9.3.3;3.3 Personal der Hochschuladministration;112
9.4;4 Professionalisierung des Hochschulmanagements ?;114
9.4.1;4.1 Professionalisierungskonzepte im öffentlichen Management;114
9.4.2;4.2 Spezi;118
9.5;5 Diskussion;120
9.6;6 Literatur;121
10;Professionalisierung von Nonpro t Governance und Nonpro t Leadership;126
11;Professionalisierung des Nonpro t-Managements durch Governance-Kodizes: Eine Analyse der Transparenzwirkungen;127
11.1;1 Nonprofit-Management im Fokus;127
11.1.1;1 Nonpro;127
11.1.2;1.2 Transparenz als zentrales Problem des Nonpro;129
11.1.3;1.3 Governance-Kodizes und Professionalisierung des Nonpro;132
11.2;2 Transparenz: Konzept und Messung;133
11.3;3 Governance-Kodizes und Transparenz von Nonpro;135
11.3.1;3.1 Swiss NPO-Code und Diakonischer Corporate Governance Kodex;135
11.3.2;3.2 Organisatorische Transparenzdeterminanten;137
11.3.3;3.3 Soziale Transparenzdeterminanten;138
11.3.4;3.4 Prozedurale Transparenzdeterminanten;139
11.4;4 Governance-Kodizes und Professionalisierung des Nonpro;139
11.5;5 Literatur;142
12;Gemeinwohlorientierung als Maxime professioneller Accountability: Ergebnisse einer empirischen Fallstudie;146
12.1;1 Accountability und professionelles Handeln aus inszenierungstheoretischer Sicht;146
12.2;2 Accountability im Blick einer gemeinwohlorientierten Professionalisierung;148
12.3;3 Kurzbeschreibung der Methode;151
12.4;4 Hybridisierung der gemeinwohlorientierten Leistungsinszenierung bei Swissdevelope;153
12.5;5 Annäherung an eine Struktur gemeinwohlorientierter Accountability;161
12.5.1;Gemeinwohlorientierte Leistungsinszenierung zur Ressourcensicherung:;161
12.5.2;Kompetenz im Umgang mit Erfahrung zur Darstellung gemeinwohlorientierter Leistung:;162
12.5.3;„Gute Beziehung“ als Kernelement der Leistungsinszenierung:;162
12.5.4;Einzug gemeinwohlorientierter Leistungsinszenierung durch bürokratisch entkoppelte Räume:;163
12.6;6 Konsequenzen für die NPO-Weiterbildung und -Forschung;164
12.6.1;Wie lassen sich Missionen, Leitbilder und Organisationszwecke von Nonpro;164
12.6.2;t-Organisa-tionen aus praktischer Relevanz – und nicht aus einer Gesinnung – begründen ?;164
12.6.3;Wie lassen sich Erfahrungen in ein Konzept der professionellen Accountability inte-grieren ?;165
12.6.4;Wie lässt sich zwischen Professionen professionell handeln ?;165
12.6.5;Wie kann Gemeinwohlorientierung systematisch in Accountability-Konzepte integriert werden ?;166
12.7;7 Literaturverzeichnis;166
13;Professionalisierung durch netzwerkorientierte Diversi kation am Beispiel kirchlicher Krankenhausträger;168
13.1;1 Hinführung: Professionalisierung im Licht kirchlicher Krankenhausträger;168
13.1.1;1.1 Kirchliche Krankenhausträger;168
13.2;2 Beitrag der netzwerkorientierten Diversi;173
13.3;3 Fazit;180
13.4;4 Literatur;181
14;Die Steuerung von Nonpro t-Unternehmen als Herausforderung – am Beispiel ambulanter kirchlicher P egeeinrichtungen;184
14.1;1 Einführung;184
14.2;2 Soziale Dienstleistungen und Quasimärkte;185
14.2.1;2.1 Ökonomische Überlegungen zur Bedeutung und Regulierung von Sozialmärkten;185
14.2.2;2.2 Die P;187
14.3;3 Ehrenamt, Management und Fachlichkeit: eine Fallstudie zu Steuerungsanforderungen in ambulanten P;189
14.4;4 Fazit;193
14.5;5 Literatur;194
15;Professionalisierung der Hochschulleitung ?;196
15.1;1 Einleitung;196
15.2;2 Der Wandel des Hochschulsystems und die Folgen für die Hochschulleitung;196
15.2.1;2.1 Faktoren des Wandels;196
15.2.2;2.2 Neue Hochschulgovernance;197
15.2.3;2.3 „Organisationalisierung“ der Hochschulen;197
15.2.4;2.4 Veränderte Personalund Leitungsstrukturen;200
15.3;3 Eine diskursanalytische Blitzlichtaufnahme;202
15.4;4 Profession aus fachwissenschaftlicher Sicht;206
15.4.1;4.1 Der professionssoziologische Diskurs;206
15.4.2;4.2 Der Doppelcharakter des Professionsbegriffs;208
15.5;5 „Profession“ – eine Wortfeldanalyse;209
15.5.1;5.1 Der deskriptive Wortgebrauch;209
15.5.2;5.2 Der evaluative Wortgebrauch;211
15.5.3;5.3 Professionalisierung;212
15.6;6 Professionalisierung der Hochschulleitung ?;213
15.6.1;6.1 Hochschulleitung als Beruf ?;213
15.6.2;6.2 Hochschulleitung als (Semi-)Profession ?;214
15.6.3;6.3 Professionalisierung als unspezi;215
15.6.4;6.4 Professionalisierung als fachspezi;216
15.7;7 Schluss: Hochschulleitung als „paradoxer“ Beruf;217
15.8;8 Literatur;218
16;Professionalisierung der Managementinstrumente: Controlling, Evaluation und Fundraising;222
17;Professionalisierung des Controllings in der Behindertenhilfe: Verfeinerung der Kostenrechnung nach Einführung von Persönlichen;223
17.1;1 Behindertenhilfe im Wandel: Funktionale Professionalisierung des Controllings;223
17.2;2 Determinanten für professionelles Controlling;224
17.2.1;organisationalen;225
17.3;3 Veränderung der Nachfragestruktur: Der Weg zum Persönlichen Budget in der Behindertenhilfe;226
17.3.1;3.1 Ambulantisierung des Leistungsangebotes;226
17.3.2;3.2 Persönliche Budgets als Instrument individualisierter Leistungen;227
17.4;4 Anreize für eine Veränderung der Struktur des Leistungsangebotes;230
17.4.1;4.1 Stärkere Kundenorientierung;230
17.4.2;4.2 De;230
17.5;5 Schritte zu einer professionellen Kostenrechnung;231
17.5.1;5.1 Identi;231
17.5.2;5.2 Identi;232
17.5.3;5.3 Grenzen der bisherigen Kostenrechnungsmethode im Ambulant Unterstützten Wohnen;233
17.6;6 Professionalisierung des Controllings durch Prozessorientierung;234
17.6.1;6.1 Vom Prozess zur Prozesskostenrechnung;234
17.6.2;6.2 Modi;236
17.7;7 Fazit;240
17.8;8 Literatur;241
18;Professionalisierung durch Selbstevaluation;243
18.1;1 Einführung;243
18.2;2 Aktueller Forschungsstand zur Selbstevaluation;245
18.3;3 Gestaltungsparameter der Selbstevaluation;246
18.3.1;3.1 Erhebungsmethode;246
18.3.2;3.2 Inhaltliche Dimensionen;247
18.3.3;3.3 Rahmenbedingungen;253
18.4;4 Selbstevaluation in Schweizer NPOs – eine empirische Untersuchung;254
18.4.1;4.1 Ausgangslage;254
18.4.2;4.2 Forschungsfragen;256
18.4.3;4.3 Methodik und Untersuchungskreis;257
18.4.4;4.4 Deskriptive Befunde;258
18.4.5;4.5 Kontext der Selbstevaluation;261
18.5;5 Fazit;262
18.6;6 Literatur;264
19;Professionalisierung im Fundraising – Auswirkungen des Ökonomisierungsdrucks und mögliche Auswege;266
19.1;1 Ökonomisierungsdruck auf dem Spendenmarkt und dessen Auswirkungen;266
19.1.1;1.1 Gründe für den zunehmenden Wettbewerb;267
19.1.2;1.2 Auswirkungen des Verdrängungswettbewerbs auf die Kosten der Spendergewinnung;269
19.1.3;1.3 Professionalitätsanforderung durch den verstärkten Wettbewerb;269
19.1.4;1.4 Professionalisierung im Fundraising als Folge des Ökonomisierungsdrucks;270
19.2;2 Auswege aus dem Verdrängungswettkampf durch Management-Professionalität;272
19.2.1;2.1 Alternative Finanzierungsquellen;272
19.2.2;2.2 Neue Fundraising-Kanäle;273
19.2.3;2.3 Einsatz von Marketing-Techniken;274
19.2.4;2.4 Relationship Fundraising als Ausweg aus dem Verdrängungswettbewerb;275
19.3;3 Dilemmata im Zusammenhang mit der Professionalisierung im Fundraising;277
19.3.1;3.1 Dilemma: Professionelle Fundraiser;278
19.3.2;3.2 Dilemma: Spenderbindung;279
19.3.3;3.3 Dilemma: Spendersegmentierung;279
19.3.4;3.4 Dilemma: Bedürfnisorientierung;280
19.3.5;3.5 Dilemma: Einsatz von Marketing-Instrumenten;280
19.3.6;3.6 Dilemma: Vertrauen;281
19.4;4 Schlussfolgerungen;281
19.5;5 Literatur;282
20;Autorenverzeichnis;285

Über Autor(innen)

Dr. Andreas Langer ist Professor an der Fakultät für Wirtschaft und Soziales an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) Hamburg.

Dr. Andreas Schröer ist Assistant Professor of Public Administration und leitet das Institute for Nonprofit Management der Hatfield School of Government an der Portland State University. Er ist Senior Fellow am Heidelberger Centrum für soziale Investitionen und Innovationen.